總承包項(xiàng)目前期決策和風(fēng)險(xiǎn)管理

洪熊祥，黃小鵬

(中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)華東電力設(shè)計(jì)院有限公司，上海 200063)

總承包項(xiàng)目前期決策和風(fēng)險(xiǎn)管理

洪熊祥，黃小鵬

(中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)華東電力設(shè)計(jì)院有限公司，上海 200063)

項(xiàng)目前期決策階段是決定總承包項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為提高決策的成功率，控制項(xiàng)目可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)建立合適的組織架構(gòu)，輔以深化、細(xì)致、全面的前期決策工作，采用科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制流程，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)控，才能為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)和提高項(xiàng)目實(shí)施效率提供可靠保障。

前期決策；風(fēng)險(xiǎn)；管理；合同。

1 概述

在總承包項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中存在各種可能的風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)的種類很多，根據(jù)分類的方式不同，可以劃分為不同的風(fēng)險(xiǎn)。

通常從來(lái)源來(lái)看,可分為政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、自然風(fēng)險(xiǎn)，從項(xiàng)目管理角度來(lái)看,可分為質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)。從總承包項(xiàng)目的具體階段來(lái)分類可以分為投標(biāo)階段風(fēng)險(xiǎn)、簽訂合同風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目實(shí)施(設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工)風(fēng)險(xiǎn)、試運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

這些風(fēng)險(xiǎn)如果不能有效控制，輕則對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行帶來(lái)問(wèn)題和困難，造成項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)法全面實(shí)現(xiàn)，重則產(chǎn)生合同糾紛乃至項(xiàng)目失敗，導(dǎo)致企業(yè)聲譽(yù)影響、經(jīng)濟(jì)損失、甚至引發(fā)社會(huì)問(wèn)題。

如何做到有效控制風(fēng)險(xiǎn)？兵法云：“兵無(wú)謀不戰(zhàn)，謀當(dāng)?shù)子谏啤?，“多算勝，少算不勝”?其中“謀”、“算”指的是謀劃、籌措。而總承包項(xiàng)目作為現(xiàn)代社會(huì)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、資源綜合型“戰(zhàn)役”，“謀”、“算” 的重點(diǎn)體現(xiàn)于前期決斷、策劃過(guò)程。工程項(xiàng)目的運(yùn)作是極其復(fù)雜、涉及面非常廣泛的，為規(guī)避上述各類風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目實(shí)施成功，必須在項(xiàng)目前期決策階段就進(jìn)行嚴(yán)密策劃和全面管理，“先謀、多算”， 本文論述在項(xiàng)目前期決策時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，如何通過(guò)詳細(xì)的調(diào)查研究和技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證等途徑，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)價(jià)及控制，為項(xiàng)目后階段的實(shí)施提供依據(jù)和指導(dǎo)。

2 決策階段常見(jiàn)問(wèn)題及風(fēng)險(xiǎn)

2.1 常見(jiàn)問(wèn)題

項(xiàng)目決策對(duì)工程項(xiàng)目的實(shí)施和管理具有關(guān)鍵作用，很大程度上決定了項(xiàng)目最終成敗與否，決策過(guò)程常見(jiàn)問(wèn)題有以下幾個(gè)方面：

(1)主觀上對(duì)決策缺乏系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，脫離實(shí)際調(diào)研和客觀分析，僅憑主觀或感性認(rèn)識(shí)做決定，決策存在盲目性和隨意性。

(2)對(duì)決策的重要性和復(fù)雜性認(rèn)識(shí)不夠，人員組織不力，對(duì)項(xiàng)目調(diào)查、研究、評(píng)價(jià)走形式。

(3)決策團(tuán)隊(duì)缺乏合作、實(shí)際參與決策人員能力不足或團(tuán)隊(duì)缺少激勵(lì)而未盡全力，無(wú)法有效決策。

(4)決策的基本數(shù)據(jù)缺失或有失偏頗，缺乏科學(xué)的決策方法和工作流程。

(5)決策后采取資源投入不足，措施執(zhí)行不力。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)

由于上述問(wèn)題的存在，容易導(dǎo)致項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)加大，出現(xiàn)以下?tīng)顩r：

(1)對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)出現(xiàn)偏差，忽視項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)或過(guò)高評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致錯(cuò)誤判斷項(xiàng)目可行性，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施失敗或失去項(xiàng)目機(jī)會(huì)。

(2)對(duì)業(yè)主方評(píng)價(jià)失誤，業(yè)主實(shí)力或誠(chéng)信度差，導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)資金中斷等因素，項(xiàng)目無(wú)法正常推進(jìn)或資金無(wú)法收回。

(3)過(guò)高估計(jì)企業(yè)能力、配置管理團(tuán)隊(duì)不力或缺乏組織制度保障，導(dǎo)致無(wú)法有效完成項(xiàng)目目標(biāo)。

(4)分包方選擇不當(dāng)，分包執(zhí)行力差，導(dǎo)致供貨或施工等不能滿足項(xiàng)目質(zhì)量、安全、進(jìn)度等方面要求，導(dǎo)致違約現(xiàn)象或法律糾紛。

(5)采用的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理方案不當(dāng)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失或工期延誤，甚至項(xiàng)目失敗。

(6)缺乏或錯(cuò)誤選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和措施，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制不當(dāng)，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)失控或出現(xiàn)不必要的成本消耗。

3 決策階段的風(fēng)險(xiǎn)管理

風(fēng)險(xiǎn)管理作為研究風(fēng)險(xiǎn)規(guī)律和如何管理風(fēng)險(xiǎn)的一門(mén)學(xué)科，是指運(yùn)用專門(mén)的技術(shù)方式對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和制定風(fēng)險(xiǎn)控制措施，并在過(guò)程中進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或有效減輕或消除其發(fā)生可能性和造成的損失，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的管理過(guò)程。

風(fēng)險(xiǎn)控制一般包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制和反饋等步驟。決策階段作為項(xiàng)目的起始階段，遵循這一科學(xué)程序，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度及細(xì)致的工作，才能有效的控制和管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.1 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

由于項(xiàng)目決策階段，項(xiàng)目的信息相對(duì)缺乏，項(xiàng)目的數(shù)據(jù)和信息是初步的、籠統(tǒng)的，通常只有簡(jiǎn)單的項(xiàng)目建議書(shū)或者概念設(shè)計(jì)，因此該階段存在的非確定因素眾多，在這個(gè)基礎(chǔ)上需要考慮的卻是項(xiàng)目整個(gè)生命周期內(nèi)的全過(guò)程，所以，決策階段的關(guān)鍵在于盡可能全面周密地識(shí)別所有的風(fēng)險(xiǎn)因素，進(jìn)行估計(jì)和評(píng)價(jià)，才能為項(xiàng)目的可行性做出準(zhǔn)確判斷。

通常從總承包方的角度來(lái)看,風(fēng)險(xiǎn)一般包括政治風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、資源風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)、合作方風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。

因此，在前期決策階段風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別應(yīng)針對(duì)項(xiàng)目的不同特性，重點(diǎn)關(guān)注以下方面的信息及分析出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的可能性：

(1)項(xiàng)目所在地的政治局勢(shì)、社會(huì)治安、法律保護(hù)、人文環(huán)境、環(huán)保要求等狀況，是否有影響項(xiàng)目穩(wěn)定進(jìn)行的情況存在以及所在地未來(lái)發(fā)展預(yù)期。

(2)所在地經(jīng)濟(jì)狀況(市場(chǎng)狀態(tài)、通貨膨脹、稅收、保險(xiǎn)、匯率)對(duì)項(xiàng)目成本影響。

(3)所在地建設(shè)資源(勞動(dòng)力、材料、機(jī)械、運(yùn)輸、生產(chǎn)生活條件等)獲取是否影響項(xiàng)目的實(shí)施及投入成本狀況。

(4)業(yè)主或者投資方的總體實(shí)力、信用情況以及資金安排情況，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況如企業(yè)償債能力分析，以及企業(yè)的信譽(yù)度，能否持續(xù)提供項(xiàng)目建設(shè)所需資金。

(5)項(xiàng)目任務(wù)書(shū)或招標(biāo)書(shū)中業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)和要求，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、要求、依據(jù)及程序規(guī)定等，對(duì)項(xiàng)目成本的影響程度。

(6)可供選擇的施工、材料和設(shè)備供應(yīng)商實(shí)力對(duì)工程質(zhì)量的影響程度，是否能保障項(xiàng)目的按需供貨，避免項(xiàng)目延期。

(7)人力資源(企業(yè)自身實(shí)力，項(xiàng)目協(xié)調(diào)、管理、執(zhí)行能力等)是否滿足項(xiàng)目的要求。

(8)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)(包括地形地質(zhì)、氣象水文、環(huán)境條件等)是否準(zhǔn)確，對(duì)設(shè)計(jì)方案及成本的影響。

(9)預(yù)估其他無(wú)法明確預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)以確定風(fēng)險(xiǎn)預(yù)備費(fèi)。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)價(jià)

通過(guò)基礎(chǔ)信息和資料的充分調(diào)研完成風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后，對(duì)所識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性及損失的范圍和程度進(jìn)行詳細(xì)分析和評(píng)價(jià)，通過(guò)定性分析或定量分析方式(如專家評(píng)分法、層次分析法、風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖、敏感性分析、盈虧分析法、決策樹(shù)法等)來(lái)確認(rèn)所識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)的程度如何，確定不同的風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)項(xiàng)目的影響到底有多大，并由此確定項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)因素，便于決策者依次采取風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)是風(fēng)險(xiǎn)管理理論不可缺少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的延續(xù)，是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的實(shí)施依據(jù)，是整個(gè)工程項(xiàng)目能否取得成功的重要保障。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，首先要實(shí)現(xiàn)的就是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行重要程度的排序，確定出對(duì)項(xiàng)目影響最大的風(fēng)險(xiǎn)；要對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類處理，要明確哪些是固定風(fēng)險(xiǎn)，哪些是可變風(fēng)險(xiǎn)，變化的程度如何及風(fēng)險(xiǎn)將如何發(fā)展；要對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目可能造成的損失進(jìn)行量化，便于制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。

3.3 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和控制

總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估的結(jié)果，為降低風(fēng)險(xiǎn)對(duì)工程項(xiàng)目的威脅程度，而制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目發(fā)展的一致性，提高總承包工程項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。

總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制方法和措施，從降低損失發(fā)生的頻率和減少風(fēng)險(xiǎn)的損失程度出發(fā)，關(guān)鍵在于對(duì)導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)事故產(chǎn)生和使損失擴(kuò)大的各種條件進(jìn)行預(yù)防和改變，采取預(yù)控措施并做好相應(yīng)資金安排。

風(fēng)險(xiǎn)控制的方式主要有風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)自留、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)緩解和風(fēng)險(xiǎn)隔離等。

總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)種類繁多，面對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)，必須有針對(duì)性地采用不同的應(yīng)對(duì)策略進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制，合理的策略應(yīng)切合實(shí)際，綜合考慮項(xiàng)目各方面的因素，充分發(fā)揮企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)來(lái)降低或避免風(fēng)險(xiǎn)，并在應(yīng)對(duì)策略的指導(dǎo)下采取具體的措施。

例如針對(duì)項(xiàng)目成本風(fēng)險(xiǎn)，前期決策階段應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目各項(xiàng)費(fèi)用測(cè)算、詢價(jià)的深度，對(duì)包括設(shè)計(jì)、施工、調(diào)試、主要設(shè)備材料成本、項(xiàng)目管理費(fèi)用及相關(guān)稅費(fèi)等主要成本進(jìn)行反復(fù)的調(diào)研、評(píng)估及測(cè)算工作，做到對(duì)項(xiàng)目成本心中有數(shù)，如此即有利于成本的把握，在投標(biāo)或與分包商談判時(shí)，也具備隨時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)自留或是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的策略的靈活性，同時(shí)通過(guò)這些細(xì)化、深化的工作，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)及可控性有了細(xì)致明確的了解，在后期執(zhí)行過(guò)程中的關(guān)鍵關(guān)節(jié)和應(yīng)采取的措施也可以做到重點(diǎn)關(guān)注、有的放矢。

又如，對(duì)于由設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)型為總承包的企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用風(fēng)險(xiǎn)自留的策略，發(fā)揮自身設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也注重采用風(fēng)險(xiǎn)緩解的措施，深入研究業(yè)主項(xiàng)目資料和招標(biāo)文件的要求，著重進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的確定、比選，方案在滿足業(yè)主目標(biāo)的前提下應(yīng)盡可能優(yōu)化、簡(jiǎn)化，從源頭上達(dá)到降低項(xiàng)目直接成本的目的，同時(shí)盡可能細(xì)化、深化，盡可能提高項(xiàng)目?jī)?nèi)容和數(shù)量的準(zhǔn)確度，避免出現(xiàn)漏項(xiàng)、少算，并為實(shí)際執(zhí)行預(yù)留適當(dāng)?shù)挠嗔亢涂臻g，切實(shí)避免或降低項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)非設(shè)計(jì)企業(yè)而言，除尋找合適的設(shè)計(jì)分包商采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略外，還應(yīng)通過(guò)限額設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)優(yōu)化激勵(lì)措施、投保設(shè)計(jì)責(zé)任險(xiǎn)等手段多方面降低項(xiàng)目設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目資源的優(yōu)化配置。

最后，在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，應(yīng)根據(jù)具體情況，通過(guò)持續(xù)的信息反饋來(lái)檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)管理策略及其實(shí)施情況，調(diào)整和完善采用的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，以更好地控制風(fēng)險(xiǎn)，并結(jié)合最終執(zhí)行結(jié)果對(duì)該策略進(jìn)行評(píng)價(jià)，以更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)，指導(dǎo)之后的項(xiàng)目決策工作。

3.4 加強(qiáng)前期決策風(fēng)險(xiǎn)管理的建議

針對(duì)項(xiàng)目前期決策階段，還有很多的管理措施，例如：建立完善風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)價(jià)系統(tǒng)；建立健全分包商評(píng)價(jià)體系；設(shè)立專家咨詢庫(kù)增加決策準(zhǔn)確性；通過(guò)完善技術(shù)方案以隔離風(fēng)險(xiǎn)；利用保險(xiǎn)、保函和擔(dān)保手段進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；利用期貨市場(chǎng)或銀行金融商品鎖定匯率、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等等。在嚴(yán)格遵循風(fēng)險(xiǎn)管理的流程的基礎(chǔ)上，本文建議從組織制度保障、合同控制兩個(gè)方面進(jìn)一步加強(qiáng)前期決策階段的風(fēng)險(xiǎn)管理。

3.4.1 組織制度建設(shè)

完善的組織架構(gòu)是成功的基石，而決策階段需要用戰(zhàn)略性眼光、全局性思維來(lái)確定項(xiàng)目的策略和計(jì)劃，建立高效合適的組織架構(gòu)更顯得重要。決策的組織架構(gòu)一般可分為領(lǐng)導(dǎo)層和工作層兩個(gè)層次。通過(guò)合理界定決策權(quán)責(zé)，形成合理的管理制度，發(fā)揮兩個(gè)層次各自的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，才能促進(jìn)決策工作良好有序進(jìn)行。

(1)決策領(lǐng)導(dǎo)層

從決策領(lǐng)導(dǎo)層面來(lái)說(shuō)，首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和參與是決策成功的基本條件。一般的管理強(qiáng)調(diào)工作的專業(yè)化,劃分職責(zé)、權(quán)限后,注重加強(qiáng)各部門(mén)的效率,以達(dá)到總體效率，而項(xiàng)目決策屬于系統(tǒng)管理模式，需要把各管理層次和不同的職能部門(mén)溝通、協(xié)調(diào), 整合資源，使目標(biāo)方向一致并保持各部門(mén)協(xié)調(diào),以達(dá)到整個(gè)系統(tǒng)的有效運(yùn)作。只有通過(guò)高層領(lǐng)導(dǎo)直接指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，才能有效促進(jìn)部門(mén)之間的協(xié)作，使決策工作更有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

其次，領(lǐng)導(dǎo)層在保留重要的決策權(quán)，保留對(duì)組織控制的基礎(chǔ)上，還應(yīng)把具體性的、細(xì)節(jié)性、專業(yè)性的決策工作進(jìn)行合理分配，并給予決策人員充分的信任和必要的權(quán)限，這樣即可使工作層的積極性和潛能得以充分發(fā)揮，也可提高決策的效率和成功率，也利于培養(yǎng)和鍛煉決策人員獨(dú)當(dāng)一面的能力。

(2)決策工作層

項(xiàng)目前期決策階段涉及技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、合同、法律等眾多方面問(wèn)題，與實(shí)施階段不同，更側(cè)重對(duì)總體架構(gòu)和方案的確認(rèn)和選擇，因此在項(xiàng)目決策階段必須從各相關(guān)專業(yè)選擇經(jīng)驗(yàn)豐富，綜合能力強(qiáng)的人員，建立起配合協(xié)調(diào)的決策團(tuán)隊(duì)，共同參與項(xiàng)目決策、投標(biāo)或者和業(yè)主方進(jìn)行談判等前期工作，只有各方面能力齊備，并形成合力，才能準(zhǔn)確、有效地收集、分析項(xiàng)目信息資料，提出可行的技術(shù)方案并進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，為成功決策提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

鑒于決策工作的難度和復(fù)雜性，還應(yīng)采取措施不斷提高決策人員的素質(zhì)和能力, 例如進(jìn)行項(xiàng)目決策相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn), 在原有的技術(shù)能力基礎(chǔ)上，加強(qiáng)管理知識(shí)和方法的學(xué)習(xí)；通過(guò)對(duì)過(guò)往決策案例的學(xué)習(xí)、分析，吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；向優(yōu)秀的決策人員或團(tuán)隊(duì)交流學(xué)習(xí)等等。而決策團(tuán)隊(duì)除了必要的優(yōu)勝劣汰外，成員應(yīng)當(dāng)保持相對(duì)的固定，這樣除了有利于成員自身不斷積累經(jīng)驗(yàn)，也有利于不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員相互間的協(xié)作，使決策工作更為有效運(yùn)行。

(3)制度建設(shè)

成功的項(xiàng)目決策通常是團(tuán)隊(duì)合力的結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)層、工作層的分工及工作層內(nèi)部的分工，應(yīng)當(dāng)事先予以明確，避免責(zé)權(quán)不清，造成工作中的扯皮推諉現(xiàn)象的發(fā)生，而風(fēng)險(xiǎn)控制流程中的各項(xiàng)工作也需要明確其范圍、目標(biāo)、責(zé)任人、相應(yīng)責(zé)權(quán)及主要程序等內(nèi)容，因此通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)理論和項(xiàng)目實(shí)踐的結(jié)合，進(jìn)行完善的制度建設(shè)，才能更好地保障風(fēng)險(xiǎn)控制工作全面、有序、有效地進(jìn)行。

3.4.2 合同控制

合同作為平等主體之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議，受法律保護(hù)，是有效保護(hù)自身權(quán)益的工具，工程前期決策階段同樣可通過(guò)發(fā)揮合同的控制管理作用來(lái)為總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)控制提供有效保障。

在為項(xiàng)目選擇合作方或分包商時(shí)，通過(guò)預(yù)設(shè)的合同范本或簽訂框架協(xié)議等措施，合理設(shè)定條款就可以達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移或緩解的目的。

例如：分包商選擇時(shí)，把相關(guān)技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量和安全管理制度及責(zé)任書(shū)作為附件，對(duì)安全、質(zhì)量等違約行為的界定、處罰均進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)定，并在違約條款中設(shè)置專項(xiàng)安全及質(zhì)量保證金，以明確分包方在質(zhì)量、安全方面的違約責(zé)任，通過(guò)細(xì)致的規(guī)定及嚴(yán)格的管理使得違約、違規(guī)行為得到較好的抑制，促使分包單位保持良好的執(zhí)行狀態(tài)；可以設(shè)置與業(yè)主方要求對(duì)等或更嚴(yán)格工期條款的方式，轉(zhuǎn)移因工程延期而導(dǎo)致成本上升及相應(yīng)違約責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)。

又如，通過(guò)預(yù)簽主要設(shè)備、材料采購(gòu)框架協(xié)議或價(jià)格承諾函的方式鎖定價(jià)格，可以有效轉(zhuǎn)移價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)設(shè)置必要的工資代付條款保證民工工資的支付，避免因欠薪引發(fā)不必要的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。

再如，通過(guò)合同調(diào)節(jié)控制工程款的支付，可緩解項(xiàng)目資金風(fēng)險(xiǎn)，也有助于加強(qiáng)對(duì)分包方的約束。在合同支付條款中，以“保持約束力”為原則，“推動(dòng)工程順利進(jìn)展”為目的，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行預(yù)設(shè)計(jì)：項(xiàng)目初期采購(gòu)及備料等施工支出較大，在盡量爭(zhēng)取提高業(yè)主方預(yù)付款比例的前提下，為推進(jìn)工程開(kāi)展，可向分包方適度提高預(yù)付或首付款金額(但對(duì)所付款項(xiàng)用途應(yīng)有監(jiān)督控制)，而后隨項(xiàng)目進(jìn)展，根據(jù)實(shí)際完成工程量，適當(dāng)控制支付比例，同時(shí)分期分批扣回預(yù)付款，使項(xiàng)目最終完工時(shí)的付款比例處于85%上下，這樣對(duì)分包方支付總體保持“保證施工，前松后緊”狀態(tài)，即可促進(jìn)工程前、中期施工的進(jìn)展，又避免后期因付款過(guò)多而增加惡意違約的可能性，在結(jié)算中也可處于較為有利地位。

4 結(jié)論

總承包模式是國(guó)際上廣泛采用的建設(shè)模式，目前在國(guó)內(nèi)也得到更多的認(rèn)可，不斷得以推廣，規(guī)模越來(lái)越大，技術(shù)也日趨復(fù)雜，因此項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的難度和復(fù)雜性也日益凸顯。決策階段作為風(fēng)險(xiǎn)管理最具前瞻性和最為關(guān)鍵的一環(huán)，對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施以及目標(biāo)達(dá)成有著重要的作用。

綜合上文所述，前期決策的工作必須充分予以重視，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立合適的組織架構(gòu)，配備專業(yè)團(tuán)隊(duì)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、詳細(xì)方案設(shè)計(jì)、研究評(píng)價(jià)工作的深化、細(xì)化，才能在充分了解項(xiàng)目基本信息的基礎(chǔ)上，運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法全面有效識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)清單，從而進(jìn)一步有針對(duì)性地提出各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施預(yù)案，做到對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中可能發(fā)生的各類風(fēng)險(xiǎn)做到心中有數(shù)，有備無(wú)患，同時(shí)，還應(yīng)著重加強(qiáng)決策組織、制度的建設(shè)，重視在合同中設(shè)置適當(dāng)條款亦轉(zhuǎn)移、緩解、回避風(fēng)險(xiǎn)，才能在后期的實(shí)施過(guò)程中有效規(guī)避或者降低風(fēng)險(xiǎn)及對(duì)項(xiàng)目造成的影響，確保總承包項(xiàng)目順利實(shí)施，為最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)提供可靠保障。

[1] 樂(lè)云．工程項(xiàng)目前期策劃[M]．北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2011．

[2] 鄧鐵軍．工程風(fēng)險(xiǎn)管理[M]．北京：人民交通出版社，2004．

[3] 成虎．工程項(xiàng)目管理[M]．北京：高等教育出版社，2004．

[4] 金國(guó)江．EPC工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究[D]．天津：天津大學(xué)，2013．

[5] 崔建遠(yuǎn)．合同法[M]．北京：法律出版社，2010．

Decision Earlier Stage and Risk Control of EPC Project

HONG Xiong-xiang, HUANG Xiao-peng
(East China Electric Power Design Institute Co., Ltd., Shanghai 200063, China)

The early planning stage of the project is the key stage to the success of EPC projects. In order to improve the success rate and control project risk, we must establish the appropriate organizational structure, work carefully and comprehensively ，through the method of ris kmanagement, to improve project implementation efficiency，then we can achieve the anticipated target of EPC project，and provide a reliable guarantee of success.

early planning; risk; manage; contract.

F406

C

1671-9913(2017)02-0072-05

2015-07-07

洪熊祥(1965- )，男，浙江金華人，高級(jí)工程師，從事工程總承包管理工作。