陳春花：領先者如何持續(xù)領先？

安全感是一種意識， 是大公司領導者積聚能量的內(nèi)心動力； 但危機感更要常在， 因為只有危機感會讓公司這個集體保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，才有可能保持大公司所應該具備的活力。

一、 想要吸引客戶僅靠產(chǎn)品信息遠遠不夠

現(xiàn)在的用戶， 可以通過互聯(lián)網(wǎng)了解產(chǎn)品的任何信息。 曾有公司做過一個調查，CEO 們認為企業(yè)為顧客創(chuàng)造了80%的價值， 而顧客只認同其中的8%。顧客在第一次購買的決策中， 有64%是取決于所征詢的其他人的意見或購買數(shù)據(jù)。 所以，企業(yè)需要知道， 用戶關心的并不只是技術信息，技術信息即使再透明，也無法吸引用戶。 要吸引用戶，需要的是能夠真正與用戶溝通， 形成互動和社區(qū)，生動地吸引住用戶群體。 因為用戶往往跟蹤各類關于產(chǎn)品的信息，并最終完成購買決策。

2013 年“褚橙”的銷售就是一個令人振奮的案例， 同時也讓人們真正感受到了產(chǎn)品正向信息的魅力，這些信息直接負面或正面地影響著消費者的最終決策， 而不是品牌本身。

我們會發(fā)現(xiàn)， 隨著消費者具備越來越強的產(chǎn)品判斷能力， 他們更關注來自產(chǎn)品制造過程的各類評論和信息， 所以企業(yè)處理各類信息的方式必須進化。 當某個產(chǎn)品的制造或者某種服務的產(chǎn)生已經(jīng)完全同質化， 那么向消費者提供有別于競爭對手的產(chǎn)品和服務信息就成為關鍵。 良好的品牌形象并不代表良好的品質， 提供正面影響力的產(chǎn)品信息成為企業(yè)的重要舉措。

二、從“競爭力”到“影響力”

在現(xiàn)在及未來的商業(yè)環(huán)境中，競爭力已不是主題。 競爭力是產(chǎn)品立足一個開放的、 任由用戶挑選的平臺的基本條件， 但是想要在平臺上領先， 關鍵是在用戶面前的影響力。 用戶都在成為“消費專家”，全世界各種各樣的產(chǎn)品，它們的價值、價格和含金量都在透明化， 用戶在這樣的商業(yè)格局里， 已經(jīng)把選擇產(chǎn)品看成是一種技能、一種體驗、一種責任。

透明的世界也意味著公平、開放的商業(yè)環(huán)境， 當用戶具備了識破偽裝的能力， 能夠看穿營銷虛實而辨別出產(chǎn)品真正的價值， 他們將不局限于評估產(chǎn)品的功能、 價格和質量的性能比， 而更關注產(chǎn)品所采用的技術、質量、性能等對自己特殊需求的滿足。

當消費已經(jīng)成為一種全球范圍內(nèi)的尋寶活動時， 顯然是誰有影響力影響消費選擇， 誰就更能持續(xù)獲得領先。 如果原來的領先者還只關心自己的競爭力， 那么一定會被競爭力遮住視野。 如何將原來更注重體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部管理的企業(yè)文化延展到終端用戶， 究竟怎樣可以使用戶也感受到企業(yè)或是產(chǎn)品帶來的內(nèi)涵？ 這是企業(yè)需要認真思考的。

真正持續(xù)的領先者， 必然有其商業(yè)影響力甚至社會影響力。 用戶在享用產(chǎn)品時不單單是在使用，更注重表達某種特別的氣質， 我們將從影響力這個詞延伸到 “信仰”，這是影響用戶最重要的因素， 表達了用戶在選擇和享用這個產(chǎn)品的過程中體現(xiàn)出的同類人群的“信仰”。 比如，“蘋果”之于果粉們的某種信仰，又比如“小米”和米粉之間的連接讓我們感受到的影響力本身。

三、 不斷地與用戶互動并找到屬于自己的顧客

用戶時代的到來， 能夠抓住用戶變得比以往任何時候都重要。 這對領先者們的持續(xù)提出了新的課題： 如何在滿足需求和保持利潤之間進行選擇？ 很多企業(yè)忙碌于應對用戶的各種需求， 一味地圍繞用戶需求調整企業(yè)的運營模式， 甚至不斷地進行市場細分和產(chǎn)品細分，重新設定業(yè)務流程。 但是，如果企業(yè)無法了解用戶的基本特征， 而僅僅是圍繞著用戶做出經(jīng)營的努力， 其結果是無法獲得真正的盈利與增長。

“用戶”與“顧客”的區(qū)別，是需要企業(yè)做出甄別的。 在各平臺信息過載的當下，如何在擴大的“用戶”群中尋找到屬于自己的 “顧客”，是獲得盈利的根本來源， 這對企業(yè)提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。 現(xiàn)在的企業(yè)， 一方面需要按照用戶不斷變化的需求設計應對方案， 另一方面又需要找到屬于自己的顧客， 并為其提供獨特的價值。 只有既能不斷地與用戶互動與溝通， 又能夠強化顧客的黏度， 企業(yè)才能獲得真正的盈利增長。 因此， 新商業(yè)世界中的企業(yè)，既要能協(xié)同內(nèi)部，又要能協(xié)同外部，還要能不斷地提供創(chuàng)新的環(huán)境，讓創(chuàng)新成為常態(tài)。 這樣，企業(yè)才能努力在滿足需求和保持利潤之間獲得平衡。

四、安全感是一種意識，但危機感更要常在

曾經(jīng)， 任正非在對華為的發(fā)展做自我評估的時候說：“華為沒有成功，只是在成長。 ”我們隨意翻看任正非文字記錄的華為成長過程，會深深感到， 他和比爾·蓋茨一樣，常常居安思危。 他亦認為，無論發(fā)展得怎么樣， 至少有三個問題是企業(yè)始終不能回避的：第一，不能相信自己無所不能。 即使華為在聚集人才、資本、技術，但是否可以持續(xù)掌控行業(yè)發(fā)展的脈絡？ 是否能維持強大的盈利能力？ 這些都是不可預見的。 第二，市場只靠縱向產(chǎn)品是不夠的。 整個通信領域一直遵循著縱向產(chǎn)業(yè)模式向橫向轉換的趨勢， 只有擴大產(chǎn)品的橫向市場能力， 才能繼續(xù)創(chuàng)造新的利潤體系。 所以我們會看到華為體驗店這樣的創(chuàng)新舉措。 第三，高利潤和模塊化產(chǎn)品可能帶來困境。在原有的通信制造業(yè)領域， 一個足夠長的產(chǎn)品線中往往潛伏著無數(shù)的敵人和對手。 創(chuàng)新規(guī)則、行業(yè)變遷、競爭重點隨時都可能讓利潤點轉移，華為是否做了足夠的準備？

從任正非的話中， 我們可以看到一個簡單的事實： 企業(yè)如果不能在組織與文化上做出根本性的超越， 也就無法保持自己持續(xù)領先者的地位。 安全感是一種意識，是大公司領導者積聚能量的內(nèi)心動力，但危機感更要常在， 因為只有危機感會讓公司這個集體保持對外刺激的敏感性，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，才有可能保持大公司所應該具備的活力。

吉姆·柯林斯在 《再造卓越》一書中說，“狂妄自大是任何公司進入衰退的必然征兆”，我非常認同這句話。 所謂企業(yè)，就是要持續(xù)成長，永續(xù)經(jīng)營， 一個階段的領先無法確保下一個階段還能持續(xù)領先。 因此，必須要領導者有勇氣進行決斷， 要不要持續(xù)變革？ 從某個角度來說，持續(xù)領先就是持續(xù)變革。