關(guān)于企業(yè)并購中實(shí)現(xiàn)管理整合的幾點(diǎn)思考

劉瓊芬

摘 要：近年來，我國企業(yè)發(fā)展迅速，且為推動國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了較大貢獻(xiàn)。作為企業(yè)擴(kuò)大自身規(guī)模和提高自身競爭力的重要途徑，企業(yè)并購不僅決定了企業(yè)的盈利情況，而且對于企業(yè)的整體發(fā)展也具有重要影響。本文從管理整合的角度出發(fā)，旨在為促進(jìn)并購后企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供有價(jià)值的參考意見。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；管理整合；企業(yè)文化；人力資源

中圖分類號： F830.44 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）07-18-2

1 企業(yè)并購與管理整合概述

1.1 企業(yè)并購

企業(yè)并購中包含了兼并和收購兩個層次的含義與方式，國際上經(jīng)常將兼并與收購進(jìn)行合并對企業(yè)并購問題進(jìn)行統(tǒng)一研究。企業(yè)并購主要是指企業(yè)之間進(jìn)行的兼并與收購行為，所有行為均需要建立在雙方企業(yè)法人自愿、平等、等價(jià)、有償?shù)幕A(chǔ)上，一方企業(yè)以一種適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)方式獲取其他企業(yè)法人產(chǎn)權(quán)的一種行為?，F(xiàn)階段，企業(yè)并購已成為企業(yè)自身經(jīng)營和資本運(yùn)作的重要方式之一，主要包括了資產(chǎn)收購、股權(quán)收購和公司合并三種形式。

1.2 管理整合

管理整合是企業(yè)并購管理的核心思想，是企業(yè)通過制定相關(guān)戰(zhàn)略、計(jì)劃，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)等不同要素的相互配合與協(xié)調(diào)，為其實(shí)現(xiàn)合理且高效的資源配置并促進(jìn)自身競爭力與經(jīng)濟(jì)效益提升而采取的一種管理策略。企業(yè)并購的管理整合主要包括戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)整合和文化整合，其中，戰(zhàn)略整合是企業(yè)在運(yùn)行過程中，利用相關(guān)辦法對并購企業(yè)與被并購企業(yè)的優(yōu)勢戰(zhàn)略進(jìn)行整合的過程，其目的是為了確保并購后企業(yè)市場競爭力與經(jīng)濟(jì)效益的全面提升；財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購中對雙方財(cái)務(wù)的制度體系以及會計(jì)核算體系進(jìn)行的優(yōu)化和管理，其目的是以高效的財(cái)務(wù)優(yōu)化提升并購后企業(yè)綜合實(shí)力；文化整合即企業(yè)在并購中，將并購與被并購企業(yè)不同的亞文化進(jìn)行協(xié)調(diào)，使其形成被各方認(rèn)同的文化整合過程，其目的是避免并購后企業(yè)內(nèi)部沖突的發(fā)生并促進(jìn)企業(yè)員工統(tǒng)一價(jià)值觀的形成，為確保并購后企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

2 企業(yè)并購過程中管理整合存在的問題

2.1 企業(yè)缺乏對管理整合的正確認(rèn)識

缺乏對并購后管理整合的正確認(rèn)識是現(xiàn)階段企業(yè)并購過程中存在的首要問題。對并購中的管理整合進(jìn)行分析可知，其在某種程度上是比完成股東間并購交易更加重要和復(fù)雜的工作。就現(xiàn)階段而言，多數(shù)企業(yè)在并購過程中并未充分認(rèn)識到該項(xiàng)工作的重要性，主要表現(xiàn)為以下兩方面：①多數(shù)企業(yè)將并購和管理整合工作分別視為兩個獨(dú)立的過程，在簽訂企業(yè)并購協(xié)議后，方才開展相應(yīng)的管理整合工作，從而導(dǎo)致兩并購企業(yè)的管理整合呈現(xiàn)出一定的滯后性和孤立性，阻礙了并購后管理整合效率的提升；②管理整合策略不科學(xué)，由于多數(shù)企業(yè)將管理整合工作置于并購協(xié)議簽訂以后，從而導(dǎo)致并購協(xié)議中對相關(guān)管理整合內(nèi)容和策略未能將并購后的實(shí)際整合內(nèi)容予以全面概括，在增加了管理整合策略不適用性的同時(shí)，也阻礙了并購后企業(yè)的發(fā)展[1]。

2.2 企業(yè)文化差異的制約

文化差異的制約是企業(yè)并購中管理整合問題的另一表現(xiàn)形式。對企業(yè)文化進(jìn)行分析可知，其是在企業(yè)長期發(fā)展中形成的包含道德觀、價(jià)值觀在內(nèi)的特有文化形象，雖然不同企業(yè)的企業(yè)文化具有一定的相似之處，但由于不同企業(yè)的成長環(huán)境、背景和發(fā)展情況均具有較大差異，從而導(dǎo)致企業(yè)文化也不盡相同。此外，由于企業(yè)文化自身又具有防御性和無形性等特點(diǎn)，從而導(dǎo)致并購后，原有的企業(yè)文化將在相當(dāng)一段長的時(shí)間內(nèi)對員工的行為和心理產(chǎn)生持續(xù)影響，而非隨著企業(yè)并購而在短時(shí)間內(nèi)消失，而企業(yè)文化的差異又進(jìn)一步導(dǎo)致了員工價(jià)值觀念和思維方式的不同，在增加并購中企業(yè)管理整合難度的基礎(chǔ)上，也對并購后企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了嚴(yán)重影響[2]。

2.3 企業(yè)人力資源差異的制約

目前，多數(shù)企業(yè)在并購過程中，大都只對并購中的財(cái)務(wù)管理整合予以相應(yīng)重視，而缺乏對人力資源差異所帶來的影響的考量，而管理整合過程中，人力資源差異問題主要表現(xiàn)在科學(xué)溝通對話機(jī)制與人力資源管理政策的缺失。不同企業(yè)在對話機(jī)制方面也具有較大的差異性，目前，多數(shù)企業(yè)在并購過程中并未建立統(tǒng)一、科學(xué)的溝通機(jī)制，從而導(dǎo)致并購后企業(yè)管理者和員工在信息交流方面存在較大困難，從整體上降低了企業(yè)的管理整合效率[3]。在人力資源管理政策方面，仍然存在片面和不公正的情況，即更傾向于在并購企業(yè)方面實(shí)施相關(guān)有利政策，而對于被并購企業(yè)則不予實(shí)施或?qū)嵤┝Χ炔蛔?，在激化并購后企業(yè)內(nèi)部矛盾的同時(shí)，也對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生了較大的阻礙作用。

3 解決企業(yè)并購管理整合問題的對策

3.1 強(qiáng)化企業(yè)對管理整合重要性的認(rèn)識

強(qiáng)化企業(yè)對并購后管理整合重要性的認(rèn)識是解決其并購管理整合問題的首要方法。首先，企業(yè)經(jīng)營者和管理人員應(yīng)充分認(rèn)識到管理整合對并購后企業(yè)發(fā)展的重要作用，將管理整合提升到關(guān)系企業(yè)并購發(fā)展的戰(zhàn)略高度，通過加大對管理整合工作的正確認(rèn)識，使并購后企業(yè)內(nèi)部自上而下地形成對管理整合工作的正確認(rèn)識，從而為科學(xué)管理整合工作的開展提供良好的內(nèi)部環(huán)境。其次，企業(yè)在并購過程中應(yīng)切忌將并購協(xié)議簽訂與管理整合工作分離，而應(yīng)將兩項(xiàng)工作進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，一方面，雙方企業(yè)應(yīng)將管理整合的相關(guān)策略和內(nèi)容寫入到并購協(xié)議中，以并購協(xié)議為并購后管理整合工作的開展提供可靠保障；另一方面，管理整合工作的開展應(yīng)嚴(yán)格依照并購協(xié)議的有關(guān)規(guī)定和條目進(jìn)行，結(jié)合并購后企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，制定出與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相符的管理整合策略，進(jìn)而確保并購后企業(yè)管理效率的全面提升。

3.2 加強(qiáng)企業(yè)文化整合

加強(qiáng)文化整合是企業(yè)并購中提高管理整合工作效率的有效途徑。首先，并購過程中，雙方企業(yè)應(yīng)組建高水平的文化管理整合隊(duì)伍，并在并購后對文化整合隊(duì)伍進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，從而使隊(duì)伍內(nèi)的各個成員能夠更加系統(tǒng)、全面地了解雙方企業(yè)的文化，在避免文化沖突的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)價(jià)值觀得到高效整合。此外，并購后，企業(yè)還應(yīng)遴選出高素質(zhì)的企業(yè)文化管理整合人員，其中既包括高層管理人員，通過擴(kuò)大文化整合的覆蓋面，為并購后企業(yè)的全面發(fā)展提供良好的內(nèi)部保障。其次，企業(yè)在并購后應(yīng)認(rèn)真對待雙方的文化差異，在文化管理整合時(shí)，應(yīng)先對被并購企業(yè)的文化內(nèi)涵、文化特點(diǎn)及其文化優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行客觀分析，在了解其員工日常工作狀態(tài)和工作行為的基礎(chǔ)上，制定出科學(xué)的文化整合策略，為并購后企業(yè)良好形象的建立和市場競爭力的提升營造良好的文化環(huán)境。

3.3 加強(qiáng)企業(yè)人力資源整合

加強(qiáng)人力資源整合是企業(yè)并購中管理整合工作高效開展的重要手段。首先，企業(yè)在并購后應(yīng)建立健全溝通對話機(jī)制，通過對被并購企業(yè)的原有溝通機(jī)制進(jìn)行分析，保留其中的可取之處，并與并購企業(yè)的溝通對話機(jī)制進(jìn)行融合，從而為了解員工內(nèi)心的真實(shí)想法和提高管理整合方案的適用性提供有力依據(jù)。此外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和員工委員會等還應(yīng)主動與員工展開對話、交流，從員工處及時(shí)了解有關(guān)情況，通過完善意見反饋機(jī)制，提高管理整合效率。其次，企業(yè)應(yīng)制定科學(xué)的人力資源管理政策。一方面，企業(yè)在人力資源分配中應(yīng)做到客觀、公平、公正，應(yīng)盡量避免出現(xiàn)因不公平而導(dǎo)致的相關(guān)問題；另一方面，企業(yè)還應(yīng)根據(jù)實(shí)際崗位和工作需求開展科學(xué)的員工政策調(diào)整工作，確保在政策調(diào)整后，員工能夠更積極地投入到崗位工作中，提高工作效率。

4 結(jié)論

本文通過對企業(yè)并購的概念進(jìn)行說明，在結(jié)合管理整合相關(guān)內(nèi)容的基礎(chǔ)上，分別從強(qiáng)化企業(yè)對管理整合重要性的認(rèn)識、加強(qiáng)企業(yè)文化整合與人力資源整合等方面對當(dāng)前企業(yè)并購過程中管理整合存在問題的相關(guān)對策做出了系統(tǒng)探究。研究結(jié)果表明，現(xiàn)階段，我國企業(yè)在并購過程中仍然存在對管理整合認(rèn)識不足、企業(yè)文化差異與人力資源差制約等問題，未來，還需進(jìn)一步加強(qiáng)對企業(yè)并購中管理整合問題與對策的研究力度，為實(shí)現(xiàn)并購后企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 陳玲.企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范[J].現(xiàn)代商業(yè)，2013，10（15）：61-63.

[2] 陳震華.淺析企業(yè)并購中企業(yè)文化沖突和整合——關(guān)于“管理熵”和“管理耗散結(jié)構(gòu)”原理的思考[J].經(jīng)營管理者，2013，02（14）：205.

[3] 李琳.企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2013，03（21）：30-32.