基層水管單位財務(wù)集中管理模式實踐的探索與思考

謝鋒軍

阜寧縣水務(wù)局羅橋水務(wù)站

基層水管單位財務(wù)集中管理模式實踐的探索與思考

謝鋒軍

阜寧縣水務(wù)局羅橋水務(wù)站

隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展和水管體制改革的不斷深入，基層水管單位財務(wù)管理出現(xiàn)了一系列問題，如預(yù)算管理制度不健全、水利建設(shè)資金使用不規(guī)范，財務(wù)核算不規(guī)范，財務(wù)監(jiān)督不到位等，實行對基層水管單位財務(wù)集中管理可以有效地解決這些問題，本文根據(jù)對基層水管單位財務(wù)集中管理的實踐探索，分析財務(wù)集中管理模式實踐的要點，并闡述對基層水管單位財務(wù)集中管理的應(yīng)用優(yōu)化。

基層水管單位；財務(wù)集中管理；探索

前言：

農(nóng)業(yè)的發(fā)展在我國的經(jīng)濟發(fā)展過程中有著舉足輕重的地位，水利是農(nóng)業(yè)的命脈，而水利管理單位承載著水利事業(yè)的發(fā)展，是水利事業(yè)發(fā)展的載體，負責(zé)著水利基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、運行、管理。隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展和改革的不斷深入，國家在水利建設(shè)方面投入了大量的資金，特別是基層水管單位涉及到水利基本建設(shè)、小農(nóng)水、財政公益設(shè)施、國土、開發(fā)項目等來源多種多樣方方面面的水利建設(shè)資金，基層水管單位資金管理問題也越來越突出，對基層水管單位資金管理也提出了更高的要求，因此促進加強基層水管單位財務(wù)集中管理，是目前有效解決這些問題的最佳途徑。

一、當(dāng)前財務(wù)管理模式弊端

隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展和水管體制改革的不斷深入，基層水管單位以往的分散式財務(wù)管理模式的弊端也越來越明顯，首先，由于信息技術(shù)的發(fā)展，ERP財務(wù)管理軟件的應(yīng)用，全面預(yù)算管理的實施，基層水管單位財務(wù)人員由于自身的知識和能力局限性，越來越力不從心，在財務(wù)核算和預(yù)算管理方面出現(xiàn)了不少問題。其次，財務(wù)制度不健全，基層水管單位一把手財務(wù)觀念淡薄，在遵守財經(jīng)紀律方面存在著不少欠缺，部分基層水管單位存在賬外設(shè)賬、私設(shè)小金庫的現(xiàn)象；財務(wù)約束機制不夠完善，不能有效地對單位領(lǐng)導(dǎo)進行財務(wù)監(jiān)督，使資金使用、管理、監(jiān)督方面問題突出，出現(xiàn)失衡失控情況。最后，由于基層水管單位涉及的水利建設(shè)資金來源多種多樣，性質(zhì)也比較復(fù)雜，基層水管單位在工程預(yù)算和資金使用預(yù)算管理方面基礎(chǔ)較差，且公益性與經(jīng)營性并存，導(dǎo)致財務(wù)核算管理不到位甚至有些混亂，也影響了財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、準確性。

二、基層水管單位財務(wù)集中管理模式實踐的探索

江蘇省阜寧縣水務(wù)局對基層水管單位財務(wù)集中管理實踐探索：阜寧縣水務(wù)局基層水管單位有44家單位，大概可分為四類：基層水務(wù)站、工程管理單位、參公事業(yè)單位、國有縣自來水公司和20個鎮(zhèn)區(qū)的農(nóng)村自來水公司及水務(wù)集團。從2013年開始對基層單位財務(wù)集中管理進行了實踐探索，大體可分為二個階段：

第一階段：2013年至2015年，在這個階段主要進行了建章立制、完善內(nèi)部監(jiān)督、規(guī)范財務(wù)核算行為、收入及資金使用申報備案等工作。在這個階段對基層單位相繼出臺了《財務(wù)科長和總賬會計內(nèi)部考核辦法》、《內(nèi)部財務(wù)管理制度》、《內(nèi)部控制制度》、《重大事項報備審批制度》、《收入申報審批制度》、《資金使用申報備案審批制度》、《月度財務(wù)互審制度》等相關(guān)制度，并在對基層單位的財務(wù)管理工作中執(zhí)行，通過三個年度的運行，發(fā)現(xiàn)由于基層單位部分財務(wù)人員老化、知識陳舊等原因水平參差不齊，信息技術(shù)和ERP財務(wù)軟件的應(yīng)用，一部分財務(wù)人員力不從心，財務(wù)核算管理不到位；單位負責(zé)人財務(wù)觀念淡薄，預(yù)算管理基礎(chǔ)較差，工程預(yù)算和資金使用預(yù)算等預(yù)算編制執(zhí)行不到位，財務(wù)監(jiān)督不到位，存在挪用侵占水利工程建設(shè)資金，出現(xiàn)設(shè)賬外賬、私設(shè)小金庫的現(xiàn)象，出現(xiàn)了一些問題，導(dǎo)致進一步推進了對基層單位的財務(wù)集中管理。

第二階段：2016年至今，在原來對基層單位財務(wù)集中管理實踐的基礎(chǔ)上，進一步推進了財務(wù)集中管理，具體做法：1、對基層單位的財務(wù)賬戶進行集中管理，賬戶內(nèi)的資金仍然屬該單位所有，對資金的使用全部實行申報審核審批制度，出臺了《報賬員崗位制度》、《資金授權(quán)審批辦法》，進一步完善了《收入支出管理制度》等一系列財務(wù)管理工作規(guī)范，為了加強對水利工程項目資金和費用支出的管理，規(guī)范工程項目資金的使用，控制單位費用支出，局成立了評估審計辦公室，對水利工程預(yù)算由評估審計辦公室統(tǒng)一進行評估，對工程項目資金支出和費用支出按預(yù)算由局評估審計辦公室實行統(tǒng)一審核、復(fù)核，報賬員簽字，領(lǐng)導(dǎo)審批制度，通過審核審批方可報支；2、實行了分戶集中核算，強化了預(yù)算管理，規(guī)范了財務(wù)核算行為，提高了會計基礎(chǔ)規(guī)范化工作；3、明確工程項目資金、單位運行費用的使用責(zé)任，單位的會計主體責(zé)任不變，基層單位負責(zé)人、報賬員、工程員、經(jīng)辦人對資金使用的真實性負責(zé)。

通過一年多的運行，強化了全面預(yù)算管理，有效地實現(xiàn)了對基層單位的財務(wù)收支管理行為的監(jiān)督，規(guī)范了工程項目資金的使用、控制了基層單位的費用支出，規(guī)范了財務(wù)核算行為，提高了會計基礎(chǔ)規(guī)范化工作，取得了較好的效果。

三、基層水管單位財務(wù)集中管理實踐的思考

對基層水管單位進行財務(wù)集中管理時，應(yīng)該堅持三個基本原則，即“財務(wù)管理權(quán)不變”、“會計主體責(zé)任不變”、“預(yù)算管理權(quán)不變”。具體如下：

財務(wù)管理權(quán)不變：對基層單位實行賬戶集中管理，并不意味著基層單位資金所有權(quán)的改變，基層單位賬戶內(nèi)的資金仍然屬該單位所有使用，基層單位按照水利工程項目預(yù)算、人員機構(gòu)運行費用預(yù)算，按排工程項目支出和費用支出，進行財務(wù)管理。

會計主體責(zé)任不變：對基層單位實行分賬戶集中核算，并不意味著基層單位會計主體責(zé)任的減輕，基層水管單位繼續(xù)承擔(dān)對工程項目預(yù)算和人員機構(gòu)運行費用預(yù)算編制的合理性、合規(guī)性負責(zé)，對資金使用的真實性負責(zé)，對工程項目資金和費用支出過程的財務(wù)管理負責(zé)。

預(yù)算管理權(quán)不變：對基層單位實行財務(wù)集中管理，并不意味著基層單位不承擔(dān)預(yù)算管理責(zé)任，基層水管單位繼續(xù)承擔(dān)向財政部門編報人員機構(gòu)運行費用預(yù)算的責(zé)任，繼續(xù)承擔(dān)水利工程項目施工預(yù)算編制的責(zé)任，繼續(xù)承擔(dān)對預(yù)算執(zhí)行和績效考核的責(zé)任，總的來說，基層單位的預(yù)算管理責(zé)任主體不變。

四、基層水管單位財務(wù)集中管理的應(yīng)用優(yōu)化

為促進基層水管單位的財務(wù)集中管理不斷規(guī)范、科學(xué)，從而進一步推動水管單位資源的有效配置，提高資金使用的效率和效益，實現(xiàn)對基層水管單位財務(wù)集中管理的財務(wù)目標，應(yīng)對基層水管單位財務(wù)集中管理應(yīng)用進一步優(yōu)化。

1、實行報賬員主管部門委派制

為了更好地對基層水管單位實行財務(wù)集中管理和財務(wù)監(jiān)督，由主管部門對報賬員實行委派制，搭建報賬員和主管部門有效溝通的橋梁，最大限度減少報賬員受基層水管單位領(lǐng)導(dǎo)的制約，對報賬員制訂出臺考核辦法并進行考核，其薪酬由主管部門統(tǒng)籌統(tǒng)一發(fā)放，實現(xiàn)定期輪崗制，從而保證報賬員的獨立性，有效的實現(xiàn)更加優(yōu)良的對基層水管單位的財務(wù)監(jiān)控。

2、提高對基層水管單位的資金有效配置，提高資金使用效率和效益

基層水管單位建設(shè)水利工程項目，時不時存在資金缺口需對外融資，水務(wù)集團承建大型水利工程項目經(jīng)常需要籌集大量資金，對基層水管單位實行財務(wù)集中管理是資金集中發(fā)揮功能的基礎(chǔ)，對系統(tǒng)內(nèi)的基層水管單位的資金集中統(tǒng)籌使用，設(shè)立系統(tǒng)內(nèi)基層水管單位內(nèi)部銀行等方式，進行內(nèi)部資金的相互拆借和有償使用，提高資金的配置效率，減少資金的無效“沉淀”，降低基層水管單位水利工程建設(shè)的融資成本，不僅提高了基層水管單位資金的使用效率，還增加了基層水管單位的收入，提高資金的配置效率和效益應(yīng)是財務(wù)集中管理應(yīng)用的優(yōu)化。

3、充分利用信息技術(shù)，構(gòu)建信息化財務(wù)集中管理平臺

為了更好地對基層水管單位實行財務(wù)集中管理，應(yīng)充分利用信息化技術(shù)，構(gòu)建信息化的財務(wù)集中管理平臺，如開發(fā)研制或購買先進的專門財務(wù)集中管理軟件(如用友ERP系統(tǒng))，對軟件進行升級換代等方式，實現(xiàn)對基層水管單位財務(wù)集中管理信息化，通過信息化加強對基層水管單位財務(wù)集中管理的控制，實現(xiàn)對基層水管單位財務(wù)管理最優(yōu)化。

4、對基層水管單位實行財務(wù)集中管理的風(fēng)險控制

隨著水管體制改革的不斷深入，對基層水管單位實行財務(wù)集中管理也存在較多的風(fēng)險，如：會計主體責(zé)任不清、預(yù)算票據(jù)審核復(fù)核不到位、財務(wù)集中管理組織機構(gòu)不健全、規(guī)章制度考核辦法不完善、集中管理方式落后于經(jīng)濟的發(fā)展等。因此，實行對基層水管單位財務(wù)集中管理，應(yīng)建立完善的組織機構(gòu)體系，建立健全的內(nèi)部規(guī)章制度和考核辦法，健全的內(nèi)部控制制度、預(yù)算評估制度、資金使用的審核復(fù)核制度，資金使用的授權(quán)審批制度，崗位操作規(guī)范和業(yè)務(wù)操作流程等并加以落實。

總結(jié)：

綜上所述，基層水管單位的財務(wù)集中管理工作是一項長期艱巨的任務(wù)，有效的基層水管單位財務(wù)集中管理工作可以促進整個水利事業(yè)的發(fā)展，因此水管單位必須轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，根據(jù)各地區(qū)的實際情況促進對基層水管單位的財務(wù)集中管理工作，促進對基層水管單位的財務(wù)集中管理不斷規(guī)范、科學(xué)，從而進一步推動水管單位資源的有效配置，提高資金使用的效率和效益，促進水利事業(yè)的發(fā)展。

[1]《預(yù)算管理和內(nèi)部控制》美：英格拉姆 奧爾布賴特 希爾〈Ingram，Albright & Hill＞著 中信出版社 2005年6月第二版

[2]《企業(yè)全面預(yù)算管理》 吳昌秀 機械工業(yè)出版社 2010年4月第一版.

[3]《高級會計實務(wù)》經(jīng)濟科學(xué)出版社 2017年3月第一版.