國有企業(yè)人力資源管理常見弊端及優(yōu)化措施

高英 中國神華神朔鐵路分公司

國有企業(yè)人力資源管理常見弊端及優(yōu)化措施

高英 中國神華神朔鐵路分公司

人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要、最基礎的資源之一，其在企業(yè)中發(fā)揮出的重要角色作用和價值意義已經越來越被企業(yè)管理者重視。在當前發(fā)展迅猛的新紀元，國有企業(yè)之間的競爭變得愈加激烈，其競爭的實質便是企業(yè)人才的競爭?，F代經濟管理學明確指出，企業(yè)要想實現長遠、可持續(xù)發(fā)展必須要具備四項重要資源，即為人力資源、物質資源、信息資源、經濟資源，其中最重要的便是人力資源。作為國家重要經濟支柱的國有企業(yè)，更要重視企業(yè)人力資源管理。

國有企業(yè) 人力資源管理 角色定位 優(yōu)化措施

人力資源管理主要是通過對人力資源要求的分析，不斷的獲取人力資源，并將這些資源整合到企業(yè)原有的人力資源隊伍中，通過有效的考評和激勵機制，保持人力資源的工作積極性，不斷提升整個團隊的實力。從當前情況來看，由于國有企業(yè)長期受到計劃經濟體制的影響，加之人員眾多，結構復雜，對于人力資源的有效治理就顯得更為關鍵。國有企業(yè)在人力資源管理的過程中由于受到各種因素的制約，加上新時期的各種挑戰(zhàn)，使得人力資源管理工作還存在著一些弊端。對此國有企業(yè)應正確認識到人力資源管理的重要性，掌握其在企業(yè)中的角色定位，及時分析企業(yè)人力資源管理中存在問題并盡早解決。本文就從這些問題出發(fā)進行分析，指出國有企業(yè)人力資源管理角色定位，分析出國有企業(yè)人力資源管理中常見弊端，并提出幾點有針對性的解決對策。

一、人力資源管理內涵

人力資源管理是現代管理的重要內容。所謂人力資源管理是指對組織內的所有人力資源做適當的獲取、維護、激勵以及活用與發(fā)展的全部管理過程與活動。即以科學的方法使企業(yè)的人與事作適當的配合，發(fā)揮最有效的人力運用，促進企業(yè)的發(fā)展。簡單地說，人力資源管理就是企業(yè)對人的管理。也就是企業(yè)通過工作分析（職務分析）、人力資源規(guī)劃、員工的招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工的激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列的手段來提高勞動生產率，最終達到人與事的配合，事得其人，人盡其才的目的。人力資源管理水平如何，在很大程度上決定著企業(yè)整體素質的高低，也可以說，企業(yè)管理水平的高低直接決定著企業(yè)人力資源管理水平的高低。只有抓好了人力資源管理，企業(yè)的各項規(guī)章制度才能落實，職工的經濟性才能有效地調動起來，企業(yè)的經濟效益才能不斷提高。

二、國有企業(yè)人力資源管理角色定位

（一）戰(zhàn)略伙伴角色

企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略伙伴角色的工作著重點在于對公司戰(zhàn)略中有關人力資源部分的戰(zhàn)略、措施以及實踐內容進行適當調整，人力資源工作者的工作重點應放在產出上，并重點從這部分產出上獲取價值，而并非是這部分工作人員所做的工作[1]。另外，人力資源工作者還應正確認識自身工作內容在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要性，認清人力資源與企業(yè)核心競爭力之間的聯系。人力資源在戰(zhàn)略伙伴角色中的重點內容是參與到企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略中，而并非是單純地對企業(yè)管理階層人員提出的戰(zhàn)略內容進行簡單回應。

（二）管理專家角色

在對人力資源管理專家角色定位上，需要人力資源管理實際水平要高于戰(zhàn)略水平，企業(yè)至少應具有中等以上的人力資源管理水平，才可以確保人力資源在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中起到的管理專家角色。這種管理要求即存在與企業(yè)內部發(fā)展，同時也存在與企業(yè)外部發(fā)展。人力資源管理者不僅要在管理、控制方面具有較高專業(yè)水準，同時在法律政策了解、市場營銷分析、商品價值挖掘、消費群體類型分析以及新興技術上都必須具備一定能力。人力資源管理專家角色的作用是確保企業(yè)所有發(fā)展進行都能夠以最高效率進行。

（三）員工骨干角色

人力資源管理的主要對象是員工，通過對員工進行選拔、培養(yǎng)和薪酬設定等工作，可以讓人力資源管理者更加深入了解企業(yè)人力資源情況。首先，人力資源部要讓各部門經理正確認識到員工工作態(tài)度和工作思想對其工作效率和質量的影響，并指導管理者加強對員工士氣的提升。其次人力資源管理者還需重視員工個人價值展示平臺的建立，為員工提供職業(yè)發(fā)展機會，并借助企業(yè)各項資源也提升員工技能水平和綜合素養(yǎng)，以達到企業(yè)對員工需求。另外，人力資源工作者還應該充分發(fā)揮出員工代言人的作用，切實為員工謀取應得福利，在和企業(yè)管理階層進行工作討論時站在員工角度提出發(fā)展意見[2]。

（四）改革推動角色

人力資源改革推動角色的體現主要是對企業(yè)外部變化做出應對。不同組織體系中，人力資源所發(fā)揮出來的改革推動角色作用是各不相同的，從整體上大致可以將人力資源改革推動角色作用歸納為促進企業(yè)建立改革能力。國外有學者研究后發(fā)現，65%以上的管理者認為人力資源的改革推動角色具有重要意義，人力資源工作者不能將自己認知為制定的改革退訂者，這種思想會降低自己在改革中起到的作用，而應該借助企業(yè)改革進行來提升自身重要性[3]。但也有學者認為，企業(yè)要想實現長遠發(fā)展，必須要學會進行創(chuàng)新改革，而人力資源工作者和企業(yè)高層管理人員則是決定企業(yè)改革方向的重要因素。

三、國有企業(yè)人力資源管理常見弊端

國有企業(yè)對如何吸引、開發(fā)、使用人才，如何全面提高員工的積極性和工作效益，尚缺乏足夠的認識和有效的措施。應該從知識的源頭——人做起，克服管理中“見物不見人”的傳統(tǒng)觀念，樹立“以人為本”的現代人力資源管理思想。當前，國有企業(yè)人力資源管理存在的弊端主要體現在以下幾個方面：

一是人力資源管理部門職能弱化?，F階段，仍舊有很多企業(yè)將人力資源管理部門歸類為低職能部門，僅僅將其當作一個從屬部門，在人力資源管理內容上往往都是簡單進行一些日常考勤、業(yè)務考核以及人員檔案管理等。一些人力資源管理應進行的績效管理、獎懲管理、員工培訓及人力資源規(guī)劃等工作卻流于形式，并未深入企業(yè)實際情況進行開展，造成人力資源管理部門在企業(yè)中職能逐漸弱化。還有一些國有企業(yè)只是將人力資源管理部門當作一個輔助性部門，未將人力資源管理納入戰(zhàn)略規(guī)劃其中，沒有從宏觀戰(zhàn)略角度對人力資源管理部門進行優(yōu)化，這是導致企業(yè)人力資源管理部門職能弱化的主要原因。

二是沒有建立積極有效獎懲機制。很多國企沒有認識到約束與激勵機制的重要性，沒有相應的獎勵與懲罰機制體系，或者獎勵與懲罰體制不健全，提住房補貼、交通補貼、吃飯補貼、電話補貼等一系列補貼性沒有落實。或是獎勵與懲罰機制形同虛設，即便建立有獎勵與懲罰制度，但這些制度只存在于書面，并沒有落實到行動上。這又體現在兩個方面，一方面企業(yè)管理者只是通過表面的許諾來吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，之后又以各種各樣的借口不兌現承諾，例如保險、福利、補貼、獎金、股權等；另一方面員工在執(zhí)行的時候并沒有領會其中的意思，或者有意不為。無論哪一個方面不執(zhí)行都會導致獎勵與懲罰機制成為一紙空文。

三是員工績效評估認知欠缺全面。很多人力資源管理人員都沒有正確認識到績效評估對提高人力資源管理效果、激發(fā)員工工作積極性的重要作用[4]。對員工工作內容及工作成果進行科學合理的評估，并結合評估結果制定相應的獎懲機制，這樣可以有助于人力資源管理人員更加準確、全面、透徹的掌握員工工作能力、工作情況以及對企業(yè)的貢獻度等，對員工在企業(yè)運營發(fā)展中所起到的價值進行判斷，最大程度上發(fā)揮人力資源效果。

四是人力資源管理資金投入較少。大多數國有企業(yè)在對人力資源管理的資金投入上遠遠小于其它管理部門，主要表現在戰(zhàn)略與管理方面的不重視和人員配備不到位與資金投入不足，造成人力資源管理設備資源落后，難以滿足時代形勢下企業(yè)的發(fā)展需求，導致國有企業(yè)在激烈的市場競爭中難以占據有利之地。另外，一些企業(yè)人力資源管理人員創(chuàng)新思維欠缺，難以從整體層面上思考企業(yè)人力資源管理工作的創(chuàng)新，因而企業(yè)對人力資源管理的投入當然也就不多[5]。

五是未重視資源開發(fā)及培訓工作。一些國有企業(yè)在人力資源管理上沒有重視員工職能的合理分配，在人員分配上尚未制定有科學、合理的分配機制，沒有做到人盡起才、合理配置。人才培訓工作沒有做到位，僅僅只將人才作為一種使用成本，未結合員工實際情況對其進行合理職業(yè)規(guī)劃及針對性培訓，員工自身價值沒有體現，且在原本崗位上沒有得以提升，這不僅不利于員工職業(yè)理想和自身價值的實現，還不利于國有企業(yè)的長遠可持續(xù)發(fā)展。

四、國有企業(yè)人力資源管理優(yōu)化對策

（一）規(guī)劃職能保證管理落實程度

企業(yè)要想完成制定的人力資源管理戰(zhàn)略目標，首先必須要對企業(yè)當前人力資源進行有效規(guī)劃，并對未來人力資源進行合理預測。企業(yè)人力資源管理工作的重要內容便是對其自身人力資源進行科學規(guī)劃，這也是人力資源管理的基礎和前提。對企業(yè)人力資源進行科學規(guī)劃能夠進一步提升企業(yè)管理能力，同時在一定程度上激發(fā)員工工作主動性，進而強化企業(yè)整體人力資源管理質量和效率。企業(yè)在對人力資源進行規(guī)劃時，必須要結合自身未來戰(zhàn)略發(fā)展目標，并以自身價值體現作為導向，并聯系當前管理現狀制定人力資源管理總體方向和具體策略，同時還要確保在組織結構、崗位安排、人員配置上各項管理措施能夠得到有效落實[6]。

（二）健全激勵體系提升員工熱情

激勵體系是人力資源管理中的關鍵策略，人力資源管理的終極目標本質就是最大程度上激發(fā)員工工作主動性和積極性，進而有效提高員工在工作中的創(chuàng)造性。員工在企業(yè)工作時很多行為和思想都受到企業(yè)制度的約束，員工在工作和生活的需求主要包括物質需求和精神需求兩方面。因此，企業(yè)在激勵體系建立上必須要遵循有物質激勵和精神激勵互相結合的原則。企業(yè)可結合每個崗位、每位員工、每項工作的具體情況制定健全激勵體系，在制定上應盡量滿足公平、公正、公開的標準，并注意遵循物質和精神結合、激勵和束縛結合的思想。在實際工作中學會將多種激勵機制進行聯合使用，制定一套適合企業(yè)和員工共同需求的激勵體系，以此來激發(fā)員工工作積極性和主動性，實現員工潛能發(fā)揮最大化，讓員工實現個人崗位目標，并以此來推動企業(yè)整體發(fā)展目標的實現。

（三）績效評估開發(fā)員工潛在能力

績效是員工工作能力的綜合體現，績效管理更是人力資源管理的基礎內容之一。對績效進行全面綜合評估能夠給企業(yè)人事調動和安排提供理論依據，提升組織團隊建設的合理化和科學化，進而提升企業(yè)人力資源管理效率。在績效評估體系建立上，不僅要滿足企業(yè)發(fā)展、企業(yè)管理層、基層員工的需求，同時還要滿足消費者、投資者以及與其相關的社會群體需求，建立起“績效評估—滿意—績效提升—更滿意—績效提升”的有利循環(huán)模式，進而幫助企業(yè)更好解決發(fā)展難題。借助績效評估，一方面能夠讓企業(yè)更加全面透徹地了解到員工的業(yè)績情況和取得進步，正確評估每位員工在企業(yè)中發(fā)揮的價值和作用。另一方面，績效評估能夠讓企業(yè)各項工作的開展得到員工的理解與支持，增強員工和管理者之間的互動交流，讓員工在工作中能夠更好發(fā)揮自身價值，并激發(fā)自己潛在工作能力。

（四）加大人力資源管理資金投入

導致國有企業(yè)人力資源管理資金投入不足的原因除了企業(yè)最高領導人對人力資源的重視與否有關之外，還與人力資源管理部門管理者的專業(yè)管理水平有關[7]。因此企業(yè)最高領導者應進一步加大對企業(yè)人力資源管理的重視程度，在企業(yè)內部加強宣傳教育，在內部形成良好人力資源管理氛圍。同時，適當加大對人力資源管理部門的投入，可聘用一些專業(yè)管理知識扎實、具備較為豐富管理經驗的人力資源管理者，以此來確保人力資源管理工作的創(chuàng)新性，保證人力資源管理工作能夠符合企業(yè)自身情況和時代發(fā)展需求。為人力資源管理部門提供相應設備，加大信息化人力資源管理投入程度，提高國有企業(yè)人力資源管理數字化建設。

（五）重視培訓滿足企業(yè)發(fā)展需求

首先是要對人力資源工作者增大培訓力度。人力資源工作者對人力資源的認識、管理技能和綜合素質等，都會對企業(yè)人力資源管理質量和效率產生重要影響，只有人力資源管理者自身專業(yè)技能和綜合素質提高了，才能進一步確保企業(yè)人力資源管理工作質量的提升，才能有效提升企業(yè)在激烈市場中的核心競爭能力。另外，培訓工作還需與企業(yè)各個項目進行有機融合，進一步提升培訓效果[8]。一是在培訓工作過程中還需注意將員工自身能力提升等融入其中，從而有效增強員工培訓主動性。二是注意將業(yè)務考核融入其中，培訓和業(yè)務考核的最終目的都是促使其工作有效性的提升，兩者具有一致性。三是將工作具體需求融入培訓中，結合不同崗位、不同員工、不同工作需求進行針對性培訓，培訓工作應做到“因人而異、因教施材”，從而確保企業(yè)培訓效果的顯著性。

五、結語

總而言之，人力資源管理與企業(yè)生存和發(fā)展密不可分，國有企業(yè)要想實現科學、可持續(xù)發(fā)展必須要將人力資源管理放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度上，正確認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要意義，理解人力資源管理的全局性和長遠性。并且，通過建立長遠有效的人力資源管理體系來為國有企業(yè)留住人才，激發(fā)員工潛在能力，實現人力資源利用最大化，從而促進國有企業(yè)經濟效益的提升、市場核心競爭力的提高，以便于在激烈的市場競爭中占有一席之位。

[1]王微.淺析經濟轉型時期國有企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新策略[J].中國培訓，2015，（08）：105.

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[3]王婧,任愛軍.我國國有企業(yè)人力資源管理問題及對策淺談[J].北京石油管理干部學院學報,2016,（05）：77-79.

[4]楊建軍,馬韌.淺析國有企業(yè)人力資源管理存在問題及對策[J].中小企業(yè)管理與科技(上旬刊)，2017，（04）：21-22+48.

[5]陳紅梅.國有企業(yè)人力資源管理機制探討[J].經營管理者,2014，（35）：210.

[6]陳雷.淺談國有企業(yè)人力資源管理體系建設[J].經濟師,2015，（04）：239-240.

[7]卜海林.新經濟時代國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新問題研究[J].赤子(上中旬)，2015，（11）：165.

[8]肖云鳳.淺談我國國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中存在的問題及對策[J],商，2015，（37）：29.