電力企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建和實施

姚 志 秦三軍 馬 娟

國網(wǎng)安徽省電力公司銅陵市義安區(qū)供電公司

電力企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建和實施

姚 志 秦三軍 馬 娟

國網(wǎng)安徽省電力公司銅陵市義安區(qū)供電公司

目前，我國電力企業(yè)正根據(jù)市場變化的要求，優(yōu)化內(nèi)部管理體制，但采用的績效管理方式仍沿用舊體制，與企業(yè)現(xiàn)有的管理體制不符，阻礙企業(yè)向前發(fā)展。因此，企業(yè)要創(chuàng)新績效管理機(jī)制，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。而企業(yè)績效管理的優(yōu)劣，會直接決定人才資源管理水平的高低。建立健全完善的績效管理體系，有利于體現(xiàn)出員工的工作價值，為企業(yè)提供決策的參考依據(jù)，實現(xiàn)雙贏。本文就電力企業(yè)績效管理體系的構(gòu)建和實施進(jìn)行了探討，希望為以后的具體工作有所參考。

電力企業(yè)，績效管理，實施

1、目前電力企業(yè)績效管理現(xiàn)狀

1.1 缺乏良好的績效管理文化

長期以來，電力企業(yè)不存在任何經(jīng)營風(fēng)險，形成了一種國企特有的文化，即人員臃腫、勞動生產(chǎn)率低，避免激烈的競爭等等。因此企業(yè)中有些領(lǐng)導(dǎo)只注重利潤、效益，對考核的重要性認(rèn)識不深，并不積極主張建立良好的考核機(jī)制；有的公司領(lǐng)導(dǎo)僅僅把考核看作是人事部門的事情，不主動配合，對該部門的考核工作引導(dǎo)不夠，組織不利。目前電力企業(yè)中過多強(qiáng)調(diào)績效考核的結(jié)果，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視績效管理的溝通性和推動性，沒有達(dá)到向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價值觀、開發(fā)員工潛在能力的目的。

1.2 考核僅停留在評價功能上

績效考核是工作實施后考核工作結(jié)果，而績效管理是由事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。目前企業(yè)考核是一種“秋后算賬”的定位，衡量的是員工滯后的績效，是“重過去”而輕“未來”，對員工的評價更多的停留在過去業(yè)績上，忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃。同時忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價功能，而失去了持續(xù)改進(jìn)功能。

1.3 缺乏有效的工作分析

工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析越細(xì)致，績效管理過程越簡化和易于操作。我國電力企業(yè)現(xiàn)有的崗位說明書是以工作規(guī)范的形式存在的，是由各上級部門甚至原國家電力公司統(tǒng)一制定的，職責(zé)描述比較粗放，不能很好地體現(xiàn)不同電力企業(yè)的實際情況；而且在實際操作中，崗位職責(zé)交叉和崗位與職責(zé)不匹配的現(xiàn)象都存在。因此，不同崗位的工作價值無法通過績效考核區(qū)分開來。

1.4 績效管理的宣傳與培訓(xùn)不到位

大多數(shù)電力企業(yè)在推行績效管理體系時忽略了宣傳和培訓(xùn)，導(dǎo)致執(zhí)行時很多考核者與被考核者對待績效管理的態(tài)度不夠認(rèn)真、不夠嚴(yán)肅?？冃Ч芾眢w系的意義、績效指標(biāo)制訂的辦法、績效輔導(dǎo)、溝通的技能等僅依靠文件的傳達(dá)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須通過宣傳、培訓(xùn)促成考核者、被考核者觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。

2、構(gòu)建電力企業(yè)績效管理的對策

2.1 明確管理體系的目標(biāo)

電力企業(yè)在實現(xiàn)體制的改革以前，原有的績效管理體系也會制定相應(yīng)的目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)管理，但這些目標(biāo)管理大部分都是在年末、年初總體的發(fā)展目標(biāo)，然后根據(jù)各個部門的工作氛圍，把目標(biāo)管理以此下發(fā)到每個部門，再有部門管理人員由上到下的向下面所屬部門傳遞信息，或是基層部分把做好的計劃書交給自己所屬的部門，企業(yè)可以單獨(dú)使用這兩種方式，也可以讓兩者同時使用。但總的來說，這種計劃的方式主要著眼于企業(yè)未來的發(fā)展方向，但如果沒有真正實行，就會讓制定的目標(biāo)管理既大又空，不具備實施性。因此，構(gòu)建企業(yè)績效管理體系，必須讓員工制定每天的工作目標(biāo)，再制定長時間的目標(biāo)。只有預(yù)設(shè)目標(biāo)，才能產(chǎn)生工作的動力。首先可以有基層人員開始，再逐級地向上層推進(jìn)，最終完成企業(yè)制定的年終目標(biāo)。在這一體系中，每個部門的目標(biāo)雖然具有一定的差異性，但又緊密相關(guān)，其最終目的都是為了完成企業(yè)的總體目標(biāo)。這種分割目標(biāo)的方式可以讓各部門的業(yè)績有效提高，也可以提高員工的工作水平。其中，業(yè)績的提高有利于員工明確目標(biāo)，責(zé)任到人可以讓員工提高自身的工作素養(yǎng)，而個人能力的提升則是員工根據(jù)目前的工作水平，制定個人目標(biāo)，不斷挖掘自身的潛力，提高工作能力。綜上所述，把企業(yè)整體的目標(biāo)分解，必須由上級部門與基層人員共同完成，互相配合，達(dá)到企業(yè)預(yù)設(shè)的目標(biāo)。

2.2 明確責(zé)任意識

電力企業(yè)通常會用三項指標(biāo)評判高層管理人員的工作水平，這三個內(nèi)容分別是：資產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)、黨風(fēng)廉政建設(shè)指標(biāo)，它們也是企業(yè)考核重要的參考依據(jù)。其中，資產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)情況息息相關(guān)，安全生產(chǎn)則是以人為本，黨風(fēng)廉政和企業(yè)文化相結(jié)合。這三項指標(biāo)是充分分析了企業(yè)當(dāng)下的管理現(xiàn)狀，確定績效指標(biāo)。因此，企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)流程時，會把高效作為優(yōu)化的重點，但實際上卻是工作的細(xì)化。而大部分企業(yè)雖然也會給出責(zé)任說明書，明確各部門的分工，但仍存在細(xì)節(jié)上的問題，導(dǎo)致各部門在出現(xiàn)問題后依然會互相推卸責(zé)任，為此，電力企業(yè)要加大崗位責(zé)任書的執(zhí)行力度，加強(qiáng)各個崗位與部門之間的聯(lián)系。

2.3 增加績效輔導(dǎo)溝通，確定考核標(biāo)準(zhǔn)

在各部門展開績效管理工作時，加強(qiáng)溝通，有助于及時發(fā)現(xiàn)遺漏的信息，提高工作效率，完善績效管理機(jī)制。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要定期把召集各部門管理人員進(jìn)行討論，及時溝通工作的進(jìn)度，另外，還要定期到基層聽取員工的意見，從員工的意見中發(fā)現(xiàn)管理存在的問題。電力企業(yè)還要明確考核機(jī)制，要根據(jù)企業(yè)對人才的需求，重新制定考核標(biāo)準(zhǔn)。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以用調(diào)查問卷的方式，要求員工給出考核標(biāo)準(zhǔn)，接著，領(lǐng)導(dǎo)者要考慮企業(yè)接下來的發(fā)展方向，以及員工的工作能力，以人為本，建立科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。同時，企業(yè)還要對績效進(jìn)行反饋，把考核結(jié)果公布在企業(yè)內(nèi)部的系統(tǒng)上或是由部門管理人員通知下屬，員工如果不滿意這一結(jié)果，可以提出申訴。

結(jié)束語

綜上所述，電力企業(yè)的績效管理是一種通過對電力企業(yè)工作任務(wù)、工作績效以及工作目標(biāo)的控制和管理，在最大程度實現(xiàn)電力企業(yè)自身收益最大化的方式方法?？冃Ч芾碜鳛楫?dāng)前形勢下電力企業(yè)管理工作最為重要的一部分，在建構(gòu)電力企業(yè)績效管理的過程中，必須要確定管理目標(biāo)，對各方面制度的措施進(jìn)行完善，從本質(zhì)上發(fā)揮績效管理在電力企業(yè)中的作用。

[1]許諾.電力企業(yè)知識管理體系的構(gòu)建與應(yīng)用[J].現(xiàn)代計算機(jī)(專業(yè)版)，2017，03：49-53.