畫好汽車產(chǎn)業(yè)的“微笑曲線”

李振

應(yīng)從需求端來調(diào)整供給端，為提供市場(chǎng)需要的產(chǎn)品作更長遠(yuǎn)的改善

廣汽豐田開展的“構(gòu)造改革”不僅僅是自我變革，同時(shí)還是從供應(yīng)商到整車，再到銷售店，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈體系的強(qiáng)化。通過著力畫好汽車產(chǎn)業(yè)鏈的“微笑曲線”，從而順應(yīng)個(gè)性化和品質(zhì)化的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，正是這場(chǎng)改革的樣本意義。

供給側(cè)改革切合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求

《瞭望東方周刊》：廣汽豐田為什么要開展“構(gòu)造改革”？

李暉：我們的“構(gòu)造改革”是在生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行全方位體系強(qiáng)化和能力提升，從需求端來調(diào)整供給端，為提供市場(chǎng)需要的產(chǎn)品作更長遠(yuǎn)性的改善。這和國家提出的供給側(cè)改革不謀而合。因此，“構(gòu)造改革”不是口號(hào)，而是企業(yè)必須去面對(duì)的，非常切合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。

作為傳統(tǒng)制造業(yè)，我們一直在思考，怎樣的生產(chǎn)方式更能夠滿足個(gè)性化和品質(zhì)化的消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，同時(shí)提升整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效益。市場(chǎng)上產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢(shì)越來越明顯，能夠形成差異的就是品質(zhì)。

汽車行業(yè)的勞動(dòng)力成本逐步上升，對(duì)于珠三角地區(qū)而言，預(yù)計(jì)到2020年以后用工成本會(huì)進(jìn)一步提高，這將給企業(yè)經(jīng)營帶來更大的壓力。如何提質(zhì)增效，這是我們改革的初衷。

毛巾擰干了，就要尋找新的濕毛巾

《瞭望東方周刊》：廣汽豐田的“構(gòu)造改革”對(duì)標(biāo)對(duì)象是母公司豐田，改革內(nèi)容也是與豐田同步實(shí)施的嗎？

李暉：“構(gòu)造改革”是廣汽豐田提出來的，我們的改革口號(hào)是“自己動(dòng)手，豐衣足食”。中國市場(chǎng)發(fā)展太快，競(jìng)爭太激烈，如果廣汽豐田不主動(dòng)去改善，而是單純跟著豐田做，就來不及。未來不可能這么多汽車生產(chǎn)企業(yè)都能生存下去。

當(dāng)然，這項(xiàng)改革也獲得了豐田的理解和支持。豐田公司將一些技術(shù)向我們開放，也讓我們將豐田全球最先進(jìn)的堤工廠作為對(duì)標(biāo)對(duì)象，從生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)等方面找到參照物來學(xué)習(xí)。我們希望能真正達(dá)到國際上的高標(biāo)準(zhǔn)。

廣汽豐田雖然有比較扎實(shí)的根基，但我們考慮的是未來長遠(yuǎn)發(fā)展的問題。通過改革能夠再次強(qiáng)化基礎(chǔ)，將原有的東西不斷改善。就像把毛巾擰干之后，就要尋找新的濕毛巾。

我們的員工也理解了這種想法，所以自下而上支持主動(dòng)變革。觀念的變化是看不到的成果，是最難的也是最重要的。

生產(chǎn)一臺(tái)車容易，賣好一臺(tái)車難

《瞭望東方周刊》：隨著汽車和互聯(lián)網(wǎng)融合，出現(xiàn)一波跨界造車的潮流，您對(duì)此如何看待？

李暉：按現(xiàn)在的技術(shù)水平講，生產(chǎn)一臺(tái)車容易，賣出一臺(tái)車難，更難的是做到顧客和股東都滿意，主機(jī)廠和經(jīng)銷商也賺錢。而且要把握長期需求趨勢(shì)，保證企業(yè)生產(chǎn)出的產(chǎn)品持續(xù)為市場(chǎng)所接受，這是挺有難度的。

網(wǎng)聯(lián)化、智能化、電動(dòng)化是趨勢(shì)和方向。互聯(lián)網(wǎng)帶給傳統(tǒng)汽車行業(yè)新的沖擊，我們感受到了這些沖擊和壓力。我們既要把傳統(tǒng)的東西做好，也要吸收先進(jìn)的智能化技術(shù)，將互聯(lián)網(wǎng)搭載到傳統(tǒng)汽車行業(yè)。

《瞭望東方周刊》：廣汽豐田不僅對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行構(gòu)造改革，而且把經(jīng)銷商和供應(yīng)商整個(gè)汽車生態(tài)鏈也納入構(gòu)造改革。這個(gè)是怎么做到的？

李暉：我們對(duì)供應(yīng)商更加注重過程導(dǎo)向管理，比如派人對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行品質(zhì)巡回監(jiān)查，從源頭幫助他們解決問題，他們就會(huì)更理解改革的好處并形成自發(fā)行動(dòng)。

我們對(duì)經(jīng)銷商更加注重從需求端來調(diào)整供給端，真正提供市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，形成供需的相向而行。譬如通過供需改善，縮短小眾車型庫存周轉(zhuǎn)周期，從顧客下訂到廠家供車到店，只需要七天時(shí)間，大大減輕了經(jīng)銷商的庫存和資金壓力。

我們理解的“微笑曲線”，有兩端，有中間。中間是主機(jī)廠，兩端是供應(yīng)商和經(jīng)銷商，如果這個(gè)做好了，一條完整微笑曲線就形成了。