張亨德：住百家新三板掛牌這一年

面向國(guó)內(nèi)游客的海外短租平臺(tái)住百家，為什么一年來(lái)星光熠熠但又不勝其煩？

野蠻生長(zhǎng)遭遇經(jīng)濟(jì)下行

前不久，我們剛開(kāi)了一天的高管閉門會(huì)。閉門會(huì)更多的是對(duì)我們2017年和未來(lái)兩三年的一個(gè)規(guī)劃展望。在春節(jié)前的年會(huì)上，我們已經(jīng)對(duì)2016年的工作做了總結(jié)，主要是收入的增長(zhǎng)情況、房源供給端、需求端、住宿以外提供配套產(chǎn)品，以及我們今年要完成的相關(guān)定增。

復(fù)盤住百家的2016年，的確有些大事件，但也有些屬于我們正常創(chuàng)業(yè)過(guò)程中需要經(jīng)歷的一些起伏。大事件比如說(shuō)，我們2016年4月正式在新三板掛牌，從一間非公眾公司變成了公眾公司。新三板對(duì)企業(yè)的要求比以前在一級(jí)市場(chǎng)要嚴(yán)苛很多，這就讓我們不得不更加標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，不能再像早年間創(chuàng)業(yè)公司一味求快野蠻生長(zhǎng)。

有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)公司前5年的死亡率在90%以上。我們即將迎來(lái)住百家的5周年慶。叫我們幸存者也好，說(shuō)我們活得有自己的一套生物進(jìn)化論也好，總之我們還活著，而且一直在朝著自己的既定目標(biāo)前進(jìn)，沒(méi)有偏離航向。

住百家創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張亨德認(rèn)為，從整個(gè)市場(chǎng)大環(huán)境來(lái)看，2016年對(duì)任何創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)都很艱難，而掛牌新三板的住百家則更甚。

最近我翻出了很多創(chuàng)業(yè)初期的影像資料。我發(fā)現(xiàn)我在2011年、2012年做的BP（Business Plan，即商業(yè)計(jì)劃書(shū)），跟2016年、2017年做的差不多。我們最初的定位就是以住宿為核心的個(gè)性化旅游產(chǎn)品公司。應(yīng)該說(shuō)，住百家是全球第一家做個(gè)性化旅游產(chǎn)品的公司，Airbnb直到2016年才推出類似業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型OTA。

住百家的戰(zhàn)略方針一直沒(méi)有變，只不過(guò)我們?cè)诮?jīng)歷創(chuàng)業(yè)公司大概都要經(jīng)歷的“九九八十一難”。我2012年說(shuō)做以住宿為核心的個(gè)性化旅游產(chǎn)品，到現(xiàn)在我們做的還是這個(gè)東西，不是說(shuō)突然變成做汽車去了，或者做其他完全不搭的東西去了。2016年，住百家各種歷練比較多，尤其掛牌新三板后，就更需要有新的成長(zhǎng)。

大家知道，我們創(chuàng)立于2012年3月，到2016年年底，已經(jīng)走過(guò)了近5年。從前述創(chuàng)業(yè)公司死亡率來(lái)看，2016年對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)關(guān)鍵年。從員工、高管，到CEO、董事長(zhǎng)，再到股東，我們都需要做一個(gè)評(píng)估，看自己當(dāng)初的承諾是不是真的兌現(xiàn)了。這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

從整個(gè)市場(chǎng)大環(huán)境來(lái)看，2016年對(duì)任何創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)都很艱難。取勢(shì)、明道、優(yōu)術(shù)，這是長(zhǎng)江商學(xué)院的校訓(xùn)，我一直對(duì)此非常認(rèn)同。結(jié)合我早期的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我很明白順勢(shì)而為以及之后的明道、優(yōu)術(shù)。但2016年實(shí)在很難順勢(shì)而為，資本也好，經(jīng)濟(jì)周期也好，各方面振作乏力。不過(guò)即便如此，從住百家已經(jīng)披露的2016年半年報(bào)和即將披露的全年年報(bào)可以看到，我們的營(yíng)收增長(zhǎng)和虧損收窄還是相當(dāng)明顯的，這是我們幾年來(lái)的最好成績(jī)之一。

在具體營(yíng)收方面，住百家已經(jīng)從之前單純的B2C業(yè)務(wù)，變成了現(xiàn)在的B2B和B2C業(yè)務(wù)并行。2016年五六月份，我們對(duì)公司人員架構(gòu)進(jìn)行了一些調(diào)整。目前員工總數(shù)不到300人。

我比較推崇稻盛和夫早年提倡的阿米巴小組制。2017年，我們會(huì)按照業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)職能來(lái)劃分組織架構(gòu)，PR、GR、IR、SPR、BR，五位一體。2016年，這些部門都是我在親自管理，今年不需要我太多過(guò)問(wèn)，它們也能正常運(yùn)轉(zhuǎn)了。

2016年3月，在湖畔大學(xué)上課期間，我認(rèn)識(shí)了衛(wèi)哲，后來(lái)我們關(guān)系還不錯(cuò)。他是B2B方面的專家，他指導(dǎo)我將公司從2C往2B方向走，給我支了很多招。受益匪淺。當(dāng)時(shí)我就想快速盈利?，F(xiàn)在我至少明白了兩點(diǎn)：第一，旅游行業(yè)不是一個(gè)能夠快速盈利的行業(yè)——發(fā)展得比較好的比如中青旅，是成立了幾十年的傳統(tǒng)企業(yè)，而OTA企業(yè)如去哪兒，經(jīng)歷了差不多10年的時(shí)間，而攜程則更長(zhǎng);第二，出境游應(yīng)該求穩(wěn)，不能逼得太緊。

住百家起步較早，雖然后來(lái)出現(xiàn)了一大批山寨住百家的品牌，但我們已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)積累了一定的影響力，具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)，而且現(xiàn)在每年我們還在不斷進(jìn)行品牌投入。

掛牌新三板、變成公眾公司后，之前舍命狂奔造成的問(wèn)題逐步顯露，而且被放大了。比如人員、業(yè)務(wù)、公司治理等各方面的問(wèn)題。對(duì)于公司戰(zhàn)略，其實(shí)我想得還是挺遠(yuǎn)的，但這些想法要落地，就需要有靠譜的執(zhí)行，這不只涉及業(yè)務(wù)的發(fā)展，另包括公司的規(guī)范化治理，而這些我們之前重視得不夠。

業(yè)務(wù)模式及組織架構(gòu)雙調(diào)整

創(chuàng)業(yè)初期，公司治理不完善，需要在之后的前進(jìn)中快速迭代。我們有個(gè)股東曾開(kāi)玩笑說(shuō)，他在百度那會(huì)兒，最早開(kāi)的是奧拓，后來(lái)開(kāi)著開(kāi)著，奧拓變奧迪了。意思是說(shuō)，只要穩(wěn)扎穩(wěn)打，公司治理會(huì)一步步趨好。我們公司COO鄒鑫也是百度出來(lái)的，他見(jiàn)證了那段歷史。不過(guò)我們發(fā)現(xiàn)，住百家走得太快了。

掛牌之后，我們?cè)谕瑯I(yè)里已經(jīng)算相對(duì)規(guī)范的了，但公眾公司在治理和監(jiān)管上有著嚴(yán)格的要求，比如都得符合信息披露原則，而這一塊我們雖然做得還不錯(cuò)，但準(zhǔn)備明顯不夠，結(jié)果出現(xiàn)了一些大家都已看到的負(fù)面新聞。

湖畔大學(xué)有很多老師，柳傳志、馮侖、馬云等。我和馮侖關(guān)系最好，他也是住百家的股東。他教會(huì)了我許多東西，尤其是他所擅長(zhǎng)的那些“江湖套路”?！敖茁贰备嗯c人性有關(guān)，馮侖對(duì)此深有研究，他也喜歡在各種場(chǎng)合講這些。

我們最早是在香港注冊(cè)的公司，后來(lái)在深圳也注冊(cè)了公司，掛牌的時(shí)候用的就是深圳這個(gè)公司。如果回溯到我2011年在香港折騰這件事，那么到現(xiàn)在已經(jīng)6年了。

2012年公司初創(chuàng)時(shí)，我們還沒(méi)有拿到融資，當(dāng)時(shí)只做2B業(yè)務(wù)，給攜程、途家等做房源供應(yīng)商。他們?cè)谧约旱墓倬W(wǎng)上銷售后，我們提供服務(wù)，包括客戶服務(wù)。

最近我在想，創(chuàng)業(yè)這幾年，不同時(shí)期有著不同的挑戰(zhàn)。公司小的時(shí)候，有求生的本能，因?yàn)楦悴缓?，你就死掉了。從初?chuàng)期到成長(zhǎng)期，以及成長(zhǎng)期之后，又要面臨KPI的調(diào)整。以前KPI看的是收入、用戶和年增速，現(xiàn)在的KPI變成了不光收入要增長(zhǎng)，還要盈虧平衡，這中間的差異要求我們不得不做人員戰(zhàn)略的一些微調(diào)。

KPI調(diào)整完后，我們的組織架構(gòu)，從以前的科層制度，變成了現(xiàn)在的阿米巴小組制度。不只如此，深圳和北京辦公室進(jìn)行了合并，而人員、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也從之前比較適合野蠻生長(zhǎng)階段的負(fù)責(zé)人，變成了可以保證我們高速增長(zhǎng)，同時(shí)可以追求盈利的負(fù)責(zé)人，換言之，高管團(tuán)隊(duì)也做了調(diào)整。

為了更好地滿足2B業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，我們引進(jìn)了一些副總裁級(jí)別的職業(yè)經(jīng)理人。以前我們直接用百度來(lái)拉新，只要砸錢就見(jiàn)效，但最后核算發(fā)現(xiàn)，這不一定能夠特別好地保證我們的規(guī)模化盈利。現(xiàn)在引進(jìn)的這些人，對(duì)此比較擅長(zhǎng)。

我們的業(yè)務(wù)副總裁把我們的房子分成了5類。他有具體的一套話術(shù)。我們的海外目的地也分成了三六九等。目的地劃分了以后，城市還要再細(xì)分。從房子的分類，到國(guó)家、城市、地區(qū)等的不同分類，我們以此為基礎(chǔ)，決定我們整個(gè)兵力的戰(zhàn)略輸出以及資源的聚焦。有些地方用戶需求旺盛，可能房源就會(huì)多，反之就會(huì)不增反減。

事實(shí)上，我從小就做生意。我小學(xué)二三年級(jí)時(shí)撿過(guò)垃圾，13歲時(shí)在中關(guān)村賣過(guò)電腦配件，SARS時(shí)倒賣過(guò)消毒水，后來(lái)還一度炒過(guò)房。做生意不能大而全，還是得聚焦，有所為有所不為，把自己的東西盡量做得專業(yè)一點(diǎn)。與Airbnb相比，住百家專注耕耘為中國(guó)人出境游服務(wù)這個(gè)領(lǐng)域，我們服務(wù)的并非全球用戶。我們更懂中國(guó)用戶的需求和痛點(diǎn)，相對(duì)更專業(yè)、更安全。Airbnb的客人可能是有海外教育背景、愿意冒險(xiǎn)、好奇心重的一些小年輕，而我們的客人是25～45歲的家庭用戶或團(tuán)隊(duì)游用戶，客戶群也不太一樣。

上新三板對(duì)我們來(lái)說(shuō)就是一次洗禮，各方面都必須按照股轉(zhuǎn)系統(tǒng)的要求嚴(yán)格“清洗”，成為一家合規(guī)的公眾公司，這也為日后快速發(fā)展提前打好了基礎(chǔ)。