本土服裝多品牌之路，是出路還是賭注？

徐明漲

廈門特步投資

本土服裝多品牌布局成為熱潮

近年年國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)并購(gòu)此起彼伏，非常熱鬧。

2017年8月國(guó)內(nèi)男裝品牌七匹狼宣布收購(gòu)輕奢Karl Lagerfeld品牌中國(guó)區(qū)運(yùn)營(yíng)權(quán)。10月，與之幾棟樓距離的安踏宣布與韓國(guó)戶外品牌Kolon成立合資公司經(jīng)營(yíng)在華業(yè)務(wù)，隔了不到一周，又宣布收購(gòu)香港中高端童裝品牌小笑牛。

安踏收購(gòu)之心如此堅(jiān)決，與FILA的成功經(jīng)營(yíng)不無關(guān)系，安踏最早開始于2009年以6億港元收購(gòu)百麗旗下FILA在中國(guó)的品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)，收購(gòu)后持續(xù)多年虧損，直到2014年開始盈利，此后表現(xiàn)出了極強(qiáng)的爆發(fā)增長(zhǎng)力，年增速持續(xù)超過50%。目前FILA占安踏集團(tuán)整體收入比例接近30%，已經(jīng)成長(zhǎng)為具有一定品牌效應(yīng)的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚代表品牌。有了FILA的成功經(jīng)驗(yàn)，2015年安踏正式將“多品牌”確定為核心戰(zhàn)略，之后明顯加快多品牌拓展的步伐。2015年，收購(gòu)了英國(guó)戶外品牌Sprandi；2016年成立合資公司，在中國(guó)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)日本冰雪戶外品牌Descente，進(jìn)軍高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)；今年又加入了Kolon和小笑牛。目前安踏已經(jīng)形成了覆蓋從高端到大眾市場(chǎng)、成人到兒童的品牌矩陣。

安踏是近兩年中國(guó)服裝行業(yè)新一輪多品牌布局熱潮中的一個(gè)典型代表。除安踏以外，包括李寧、361度、貴人鳥、海瀾之家、拉夏貝爾等眾多品牌在多品牌布局上都有不小的動(dòng)作。

多品牌之路在行業(yè)大背景下的必然性

目前國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)普遍的發(fā)展視角可以概括為“吃著碗里，看著鍋里”，在主品牌定位的市場(chǎng)繼續(xù)深耕，同時(shí)尋求在新的市場(chǎng)進(jìn)行布局和突破。站在行業(yè)大背景分析，多品牌熱潮的背后有其必然性。

從外部市場(chǎng)環(huán)境看，隨著中國(guó)國(guó)民收入不斷增長(zhǎng)，服裝已經(jīng)成為“快消品”，在近年主流消費(fèi)升級(jí)背景下，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)高品質(zhì)、個(gè)性化、差異化、快更替的特點(diǎn)，這給很多精準(zhǔn)定位的小眾品牌提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。

而從企業(yè)內(nèi)部來看，許多本土服裝品牌經(jīng)過二十余年的發(fā)展，完成了原始積累，具備了穩(wěn)健的現(xiàn)金流，很多服裝企業(yè)在A股或港股上市，具備很強(qiáng)的融資能力，這為多品牌收購(gòu)與運(yùn)作提供了強(qiáng)有力的資金支持。與此同時(shí)，很多企業(yè)賴以發(fā)家的主品牌普遍面臨發(fā)展的天花板，尤其是品牌面臨老化的挑戰(zhàn)，在年輕消費(fèi)群體的著裝場(chǎng)景、款式風(fēng)格覆蓋上都存在著較大的局限性。在這些內(nèi)外因素共同作用下，多品牌戰(zhàn)略成為當(dāng)下本土品牌擴(kuò)充品類、拓展細(xì)分市場(chǎng)、最大化市占率、突破主業(yè)瓶頸的重要路徑，甚至是唯一途徑。

在并購(gòu)布局上，國(guó)內(nèi)企業(yè)并呈現(xiàn)出“往高走、重細(xì)分、盯小看”的熱點(diǎn)?！巴咦摺笔墙鼉赡瓿鲇诳春脟?guó)內(nèi)中高端市場(chǎng)廣闊的市場(chǎng)空間，許多企業(yè)紛紛瞄準(zhǔn)中高端進(jìn)行并購(gòu)，搶占行業(yè)發(fā)展的紅利期。如七匹狼收購(gòu)Karl Lagerfeld中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)。“重細(xì)分”則是市場(chǎng)逐步分化、小眾市場(chǎng)興起，如體育市場(chǎng)的冰雪、戶外、街頭運(yùn)動(dòng)等，在體育產(chǎn)業(yè)消費(fèi)升級(jí)帶動(dòng)下有著良好的發(fā)展?jié)摿Α?013年361度攜手芬蘭冰雪運(yùn)動(dòng)品牌One Way成立合資公司獲得中國(guó)運(yùn)營(yíng)權(quán)，去年安踏也引入了日本專業(yè)戶外滑雪品牌Descente。而“盯小看”則是在國(guó)家兒童政策放開的背景下，童裝市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)也成了兵家必爭(zhēng)之地。安踏成功運(yùn)作安踏兒童和FILA兒童業(yè)務(wù)后又收購(gòu)香港童裝品牌小笑牛，女裝維格娜絲收購(gòu)衣戀旗下的Teenie Weenie；海瀾之家入股高端嬰童品牌英式等等。

從自創(chuàng)到收購(gòu)

在多品牌的模式選擇上，近年呈現(xiàn)出從自創(chuàng)到收購(gòu)的轉(zhuǎn)變。自創(chuàng)品牌是幾年前國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)采取多品牌運(yùn)營(yíng)的主要策略。如美特斯邦威2008年推出針對(duì)18-35歲的都市時(shí)尚品牌ME&CITY，作為對(duì)偏重校園的主品牌的延伸；雅戈?duì)?009年創(chuàng)立以天然亞麻原料為特點(diǎn)的服裝品牌漢麻世家，進(jìn)入休閑男裝領(lǐng)域。九牧王推出定位年輕化休閑化的J1，利郎也推出相應(yīng)的差異化品牌L2等。但這些品牌直到今日也難言成功。

近年服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，培育新品牌周期長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，自創(chuàng)新品牌已經(jīng)越來越難以成功。目前收購(gòu)成為企業(yè)進(jìn)入多品牌的主要路徑，特別是收購(gòu)成熟的中高端品牌成為近幾年的主流趨勢(shì)。安踏就多次明確表示未來尋找的收購(gòu)目標(biāo)仍以定位中高端且有一定知名度的國(guó)際品牌為主。就在今年8月，七匹狼將國(guó)際輕奢品牌KARL LAGERFELD(老佛爺)中國(guó)運(yùn)營(yíng)權(quán)納入囊中，隨后又傳出了競(jìng)購(gòu)瑞士奢侈品牌Bally的消息。歌力思女裝也是一個(gè)熱愛中高端品牌的典型，2015年上市以來，接連大手筆并購(gòu)了四個(gè)品牌，包括德國(guó)高級(jí)女裝品牌Laurèl的中國(guó)區(qū)所有權(quán)，美式輕奢潮流品牌Ed Hardy在大中華區(qū)的品牌所有權(quán)，法國(guó)輕奢設(shè)計(jì)師品牌IRO的控股權(quán)以及美國(guó)設(shè)計(jì)師品牌Vivienne Tam的75%股權(quán)。多品牌進(jìn)入策略改變的背后，其驅(qū)動(dòng)因素是消費(fèi)習(xí)慣和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境決定的。一方面消費(fèi)者獲取品牌信息越來越豐富，沒有一定品牌沉淀，很難成為新消費(fèi)群體的“菜”，另一方面購(gòu)物中心等新興業(yè)態(tài)興起，海外中高端品牌有著更大的話語(yǔ)權(quán)，入駐的壁壘小，可以借助品牌優(yōu)勢(shì)快速建立渠道，縮短新品牌的培育期，增加成功率。

除了整體收購(gòu)或購(gòu)買品牌商標(biāo)權(quán)，近年，部分本土品牌通過授權(quán)方式經(jīng)營(yíng)國(guó)外品牌也是一種多品牌的選擇方式，奧康2015年成為中國(guó)的主要經(jīng)銷商，幫助斯凱奇在中國(guó)快速拓張渠道，斯凱奇快速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)也成了奧康收入的一大推動(dòng)力。李寧通過授權(quán)的方式成為Danskin中國(guó)的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)商。這種模式不必付出高昂的品牌收購(gòu)成本，可以以一種更輕、更靈活、風(fēng)險(xiǎn)更低的方式經(jīng)營(yíng)多品牌。

多品牌是機(jī)遇也是賭注

如今多品牌布局成為規(guī)?；b企業(yè)的必選策略，甚至投入巨大的賭注，但多品牌之路往往九死一生，風(fēng)險(xiǎn)巨大。在品牌孕育期，需要公司在資金、品牌、供應(yīng)鏈、渠道等方面進(jìn)行大規(guī)模投入。新品牌的投入及前期虧損拖累企業(yè)財(cái)務(wù)表現(xiàn)，從而影響主品牌的經(jīng)營(yíng)的案例比比皆是。美邦就是一個(gè)典型例子，2008年推出的ME&CITY前期快速擴(kuò)張，消耗了大量的成本并且連年虧損，大大拖累了美邦業(yè)績(jī)，也影響了美邦品牌的后續(xù)經(jīng)營(yíng)。反過來，如果主品牌自身增長(zhǎng)乏力，不能提供穩(wěn)定的資源保障，也會(huì)給新品牌的培育帶來很大的不確定性，最終在黎明到來前被拋棄。李寧最多時(shí)曾擁有近十個(gè)品牌，在李寧主品牌遇到經(jīng)營(yíng)困境后，很多并不盈利的品牌紛紛被砍掉。正面的案例是FILA在2009年被安踏收購(gòu)時(shí)年虧損額3000萬(wàn)以上，直到2014年才扭虧為盈。但安踏主品牌的持續(xù)增長(zhǎng)和穩(wěn)定現(xiàn)金流為FILA提供了良好的資源支撐，也為安踏堅(jiān)定支持FILA的運(yùn)營(yíng)提供了底氣。

多品牌策略風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，步子邁的太大，風(fēng)險(xiǎn)也被放大。探路者掌門人盛發(fā)強(qiáng)曾被稱為“并購(gòu)狂人”，在戶外用品主業(yè)之外跨界旅游和體育。2013年開始先后投資新加坡在線旅游平臺(tái)Asiatravel、戶外網(wǎng)站綠野網(wǎng)以及極之美旅行社，2014年又拿下了旅行社渠道運(yùn)營(yíng)商易游天下。之后將目標(biāo)移向體育產(chǎn)業(yè)，設(shè)立體育產(chǎn)業(yè)并購(gòu)基金完成了對(duì)樂動(dòng)天下、Fittime、奧美健康以及冰世界等項(xiàng)目的投資。太過廣泛的多元化經(jīng)營(yíng)分散了企業(yè)的精力和財(cái)力，不僅沒有形成資源整合，還導(dǎo)致了集團(tuán)業(yè)績(jī)連續(xù)兩年下滑。今年半年報(bào)中探路者表示將回歸戶外用品主業(yè)。貿(mào)然跨界風(fēng)險(xiǎn)高負(fù)面影響大已經(jīng)成為行業(yè)共識(shí)，而圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)多元化拓展有利于企業(yè)最大程度的利用內(nèi)部資源來獲取融合優(yōu)勢(shì)，成為當(dāng)下大多數(shù)服裝企業(yè)多品牌拓展的主要模式。安踏提出的“單聚焦、多品牌”就是其中的典型，“單聚焦”就是聚焦自身的體育運(yùn)動(dòng)主業(yè)，強(qiáng)調(diào)協(xié)同和資源共享。

收購(gòu)只是起點(diǎn)，多品牌經(jīng)營(yíng)才是最大的挑戰(zhàn)

引入多品牌后，對(duì)國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是投后管理和持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。盡管布局收購(gòu)的大部分是規(guī)模性服裝企業(yè)，主品牌在國(guó)內(nèi)也有較大的品牌知名度，但這與經(jīng)營(yíng)多品牌是兩回事。本土品牌過去依賴的發(fā)展路徑主要是借助渠道上跑馬圈地、品牌上請(qǐng)明星打廣告的套路，但這兩招在零售變革環(huán)境下已經(jīng)失靈，新品牌用老套路基本上是窮途末路。因此，盡管像美邦、李寧、雅戈?duì)柕瓤瓷先シ浅Ｓ袑?shí)力的企業(yè)在經(jīng)營(yíng)多品牌時(shí)，卻難以輸出成熟的管理模式和團(tuán)隊(duì)扶助新品牌發(fā)展，甚至反而成為新品牌發(fā)展的牽絆。

從大量實(shí)踐案例來看，新品牌脫離原有的管理體制，在經(jīng)營(yíng)管理上兼而不并更有助于發(fā)揮品牌間的協(xié)同效應(yīng)。兼而不并，“兼”是指在宏觀戰(zhàn)略上的管控，“不并”即微觀運(yùn)營(yíng)上的自主，是指保持品牌獨(dú)立性的同時(shí)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、渠道拓展、品牌營(yíng)銷等運(yùn)營(yíng)層面，允許新品牌團(tuán)隊(duì)擁有獨(dú)立決策的空間，保持品牌獨(dú)特的風(fēng)格和個(gè)性。從而謀求并購(gòu)價(jià)值的整體提升。

請(qǐng)進(jìn)來，走出去，中國(guó)服裝品牌任重道遠(yuǎn)

在服裝行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的背景下多品牌運(yùn)作還有很長(zhǎng)的路要走。筆者認(rèn)為，未來服裝企業(yè)的多品牌并購(gòu)將更加成熟。與前幾年粗放型、分散性、多跨界業(yè)務(wù)的方式不同，務(wù)實(shí)和穩(wěn)健逐漸成為主旋律。在原有品牌已經(jīng)發(fā)到一定規(guī)模和穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)機(jī)下進(jìn)行圍繞主業(yè)的品牌延伸將成為主流路徑。

從中長(zhǎng)期來來看，并購(gòu)國(guó)際品牌有利于國(guó)內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)和積累先進(jìn)的設(shè)計(jì)理念和管理經(jīng)驗(yàn)，真正做大做強(qiáng)主業(yè)。這其中另一個(gè)行業(yè)的吉利并購(gòu)沃爾沃就是成功的典型代表，在并購(gòu)后，通過吸收沃爾沃的設(shè)計(jì)理念、管理經(jīng)驗(yàn)、安全技術(shù)，吉利近年新車產(chǎn)品力快速突破，品牌形象提升顯著，市場(chǎng)份額擴(kuò)張迅速。中國(guó)服裝企業(yè)有望在并購(gòu)中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，最終從請(qǐng)進(jìn)來，到走出去，不久的將來不排除個(gè)別成功品牌成長(zhǎng)為世界性服裝品牌。