商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型研究

梁 健

煙臺銀行股份有限公司

商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型研究

梁 健

煙臺銀行股份有限公司

伴隨著近年來的經(jīng)濟復蘇和信息科技的飛速發(fā)展，我國的金融業(yè)市場也逐漸實現(xiàn)了全面開放，加之各種金融中介機構如雨后春筍般迅速地發(fā)展，商業(yè)銀行之間的行業(yè)競爭也隨之演變得愈來愈劇烈。雖然近年來隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，傳統(tǒng)的網(wǎng)點已經(jīng)多多少少的不如當年景氣，盡管如此，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點仍是銀行業(yè)不可替代的分銷渠道，尤其對于復雜的零售產(chǎn)品的銷售，物理網(wǎng)點的地位不可取代。隨著金融產(chǎn)品和服務復雜性的不斷提升，銀行理財產(chǎn)品的種類急劇增加，復雜的交易程序更強烈的要求商業(yè)銀行提供高質量、更加人性化的“面對面”的金融服務。

商業(yè)銀行；網(wǎng)點；轉型

1 商業(yè)銀行網(wǎng)點現(xiàn)存的主要問題及其成因

1.1 未能真正做到以客戶為中心

由于網(wǎng)點定位和對人員定位的認識存在不足，很多商業(yè)銀行網(wǎng)點在空間布局、服務體系、業(yè)務流程等方面更多的是從自身角度出發(fā)進行安排，沒能很好的做到以客戶為中心。網(wǎng)點附帶設備的功能大多是以智能化業(yè)務流程為目的而設置的，沒有能夠很好的基于網(wǎng)點的實際情況進行服務體系的擬定。甚至有一些網(wǎng)點為了對其工作人員的工作空間與客戶的活動空間比例進行合理設定，發(fā)生了不少在進行業(yè)務流程改造后出現(xiàn)封閉式高柜客戶排隊現(xiàn)象的營業(yè)網(wǎng)點，以及開放式低柜和自助服務區(qū)客戶稀少的局面。

1.2 網(wǎng)點定位單一且產(chǎn)品種類少

近年來，商業(yè)銀行自身所創(chuàng)造和開發(fā)的創(chuàng)新產(chǎn)品大部分都是“照抄”國外的產(chǎn)品或者說對同業(yè)進行“山寨”得來的，真正具有自身特色的創(chuàng)新型產(chǎn)品少。這一問題也不可避免的出現(xiàn)在了很多商業(yè)銀行上。這種大量照搬照抄導致了現(xiàn)在商業(yè)銀行產(chǎn)品的同質化現(xiàn)象、缺乏獨特性，進而使得銀行的網(wǎng)點在與同行競爭的時候缺乏一種自己的核心產(chǎn)品。不僅如此，這種照搬的做法還在一定程度上擠壓了同行的市場空間，形成了不良的同業(yè)競爭，損失客戶信心。這些問題都導致了很多商業(yè)銀行網(wǎng)點在占有著較多資源卻無法貢獻更多的利潤。此外，作為物理性的網(wǎng)點，很多商業(yè)銀行網(wǎng)點的功能定位也比較單一，跟大多數(shù)的銀行營業(yè)網(wǎng)點的主要業(yè)務一樣，都是以一般存儲、貸款的結算交易業(yè)務為主，而很少對銀行所在地區(qū)的不同客戶群體的不同需求層次進行有針對性的業(yè)務范圍設置，并且在多年的發(fā)展歷程中，其營業(yè)業(yè)務種類沒有出現(xiàn)太大變化，都是一些比較偏于大眾化的業(yè)務經(jīng)營模式，沒有很好的結合地域發(fā)展情況開發(fā)新的產(chǎn)品和金融業(yè)務。

1.3 網(wǎng)點布局不合理，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃

商業(yè)銀行的營業(yè)網(wǎng)點作為其正常運營業(yè)務、產(chǎn)品銷售以及提供金融服務的重要物理途徑和前沿陣地，以及商業(yè)銀行賺取利潤的重要窗口，其布局規(guī)劃的合理與否，將會直接影響商業(yè)銀行的利潤獲取以及經(jīng)營管理的方案。除了上述兩點之外，很多商業(yè)銀行的決策層在過去的建設歷程中對其營業(yè)網(wǎng)點布局缺乏整體統(tǒng)一規(guī)劃也是現(xiàn)在網(wǎng)點出現(xiàn)問題的重要原因之一，這是由于過去的布局者缺乏發(fā)展性的眼光，網(wǎng)點布局未跟隨城市發(fā)展、擴建的腳步，同時也未能夠與周邊經(jīng)濟資源協(xié)調一致等因素導致的。

2 做好城市商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉型的對策

2.1 做好營業(yè)網(wǎng)點的基礎設施建設

1)加強營業(yè)網(wǎng)點選址工作。以銀行中長期發(fā)展規(guī)劃為基礎，從營利的角度出發(fā)，針對企業(yè)客戶、行政事業(yè)單位客戶、大型社區(qū)、高端小區(qū)、開發(fā)區(qū)、專業(yè)市場及中小企業(yè)聚集地區(qū)進行選址。2)加強營業(yè)網(wǎng)點的功能劃分。根據(jù)不同位置特點、不同業(yè)務規(guī)模、不同客戶群體的要求，建立全功能型網(wǎng)點、銷售服務型網(wǎng)點、交易服務型網(wǎng)點、對公網(wǎng)點，另外還有獨立的理財中心、財富管理中心等。3)加強營業(yè)網(wǎng)點內部格局改造。按照全功能型、銷售服務型和交易服務型三類網(wǎng)點進行設計改造和裝修。從以封閉式柜臺為主的建設格局轉變?yōu)榘ㄗ稍兎諈^(qū)、自助服務區(qū)、客戶休息區(qū)、營銷信息發(fā)布區(qū)、封閉式服務區(qū)、開放式服務區(qū)、理財區(qū)和后臺辦公區(qū)等功能式的組合布局。

2.2 推進管理和業(yè)務流程重組

1)在管理流程整合上。依托總行設定的架構，對績效管理實現(xiàn)條線化管理，對專業(yè)隊伍實施有效的專業(yè)化管理。轉變服務模式，建立以市場和客戶為中心，營銷、管理、核算緊密結合的，面向客戶、服務優(yōu)質、競爭有力的營銷服務體系；建立信息完備、分析準確、保障有力的核算體系，完善責權分明、運作高效、控制有力的管理體系。2)在業(yè)務流程統(tǒng)一上。在業(yè)務操作流程上，優(yōu)化對公、對私客戶服務的業(yè)務操作流程，提高業(yè)務效率和服務水平，對客戶實施分層服務，為中高端客戶提供優(yōu)質服務，為大眾客戶提供便捷服務。

2.3 加強銷售隊伍建設

一是調整網(wǎng)點操作人員和營銷人員結構，大力提高營銷類崗位比例，壓縮網(wǎng)點操作人員占比，調整和優(yōu)化網(wǎng)點崗位、人員結構，加快專業(yè)營銷隊伍建設；二是通過不同的客戶經(jīng)理隊伍維護不同層次的客戶群體，大堂經(jīng)理主要負責客戶分流、客戶識別和產(chǎn)品推介。三是制定專業(yè)營銷隊伍統(tǒng)一的任職資格、準入標準、薪酬結構和考核標準，適當提高網(wǎng)點營銷人員薪酬水平。

2.4 加強營業(yè)網(wǎng)點轉型文化建設

一是打造過硬的執(zhí)行文化，只有從上到下一以貫之，克服困難，不打折扣，才能確保取得實效。二是建設強有力的績效文化。三是強化全面的合規(guī)文化。加強內控體系建設，建立全行、全員、全面、全程的風險控制體系，將員工合規(guī)意識深入貫徹進員工工作當中。城市商業(yè)銀行的網(wǎng)點轉型是提升核心競爭力的必由之路，通過轉型提高網(wǎng)點盈利水平和管理水平，把業(yè)務操作型網(wǎng)點轉變?yōu)榉珍N售型網(wǎng)點。最終全面提高網(wǎng)點綜合服務能力和產(chǎn)品營銷能力，實現(xiàn)網(wǎng)點綜合效益最大化。

3 結語

隨著我國經(jīng)濟社會的迅速發(fā)展，人們對金融工具的需求越來越多，傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點已不再是唯一選擇，網(wǎng)上銀行、電話銀行、ATM等新型渠道快速發(fā)展，分流了不少營業(yè)網(wǎng)點的業(yè)務。不過營業(yè)網(wǎng)點仍是商業(yè)銀行維護中高端客戶、銷售高盈利產(chǎn)品不可替代的最重要的渠道，網(wǎng)點轉型是商業(yè)銀行提高核心競爭力的重要措施。作為商業(yè)銀行中重要力量的城市商業(yè)銀行，其營業(yè)網(wǎng)點轉型就顯得十分必要。

[1]李慶萍.商業(yè)銀行營業(yè)網(wǎng)點轉型研究[J].農(nóng)村金融研究，2010，01：61-65.

[2]中國工商銀行江蘇省分行課題組，萬輝.國有商業(yè)銀行網(wǎng)點轉型研究[J].金融縱橫，2014，10：16-24.