外國傳媒集團新媒體戰(zhàn)略分析

張 楠

(湖北第二師范學院 文學院， 武漢 430205)

外國傳媒集團新媒體戰(zhàn)略分析

張 楠

(湖北第二師范學院 文學院， 武漢 430205)

本文綜合考察Viacom(維亞康姆)、Bertelsmann(貝塔斯曼)、News Corporation(新聞集團)、Tim Warner(時代華納)、Disney(迪士尼)五大國際傳媒集團近年的相關業(yè)務數據，嘗試梳理其新媒體轉型路徑與策略，提出對中國傳媒集團的啟示意義。

國際傳媒集團； 新媒體轉型； 路徑； 策略

新媒體是基于數字化技術、網絡化技術、移動通信技術等，通過互聯(lián)網、無線通信網、數字廣播電視網和衛(wèi)星等渠道，以電腦、電視、手機、PDA、MP4等設備為終端的媒體[1]。

新技術推動下，新媒體不是傳統(tǒng)媒體和新媒體的簡單相加，而是一種新的新聞理念與傳播模式、新的傳媒組織結構與編輯部文化、新的產業(yè)經營模式等等。國際傳媒集團的新媒體轉型，正說明了這一點。

一、外國傳媒集團的新媒體歷程

(一)Bertelsmann (貝塔斯曼)

五大傳媒集團中，貝塔斯曼最早涉足互聯(lián)網。1995年與AOL(美國在線)合作創(chuàng)辦互聯(lián)網在線服務公司AOL Europe，標志其新媒體戰(zhàn)略開啟。1999年創(chuàng)辦電子商務網站BOL(Bertelsmann Online貝塔斯曼在線)，2008年以后依托集團旗下媒介品牌，將傳統(tǒng)媒體時期的內容資源與新媒體渠道、終端全面融合，致力于打造各種開放平臺：RTL Group(RTL集團)利用各種新媒體渠道致力于發(fā)展數字電視、衛(wèi)星電視、移動TV、數字影院；Random House(蘭登書屋)整合數字版權海量資源，發(fā)展有聲圖書、電子圖書等多種圖書形式，打造數字閱讀器、閱讀軟件和閱讀平臺；Gruner+Jar (古納亞爾) 融合數字技術，積極進行多媒體嘗試，打造在線電子雜志，建立興趣社區(qū)。

(二)Viacom (維亞康姆)

出于對傳統(tǒng)媒體“內容為王”的堅持，維亞康姆的新媒體初始戰(zhàn)略是將自身品牌內容延伸至互聯(lián)網, 自辦互聯(lián)網平臺。1995年，創(chuàng)辦Nickelodeon Online (尼克羅蒂恩在線，維亞康姆旗下著名兒童頻道)，2000年創(chuàng)建BET.com(黑人娛樂在線)，2002年開通MTV(維亞康姆旗下著名音樂電視頻道)互聯(lián)網直播。

2005 年開始，維亞康姆轉變策略展開新媒體收購，定位于移動互聯(lián)網和手機媒體應用。當年收購Midway Games (美國游戲開發(fā)商)進入游戲產業(yè)；2007年又并購Xfire(美國在線游戲服務公司)，將旗下MTV、BET、Paramount (派拉蒙電影公司)的節(jié)目在網絡電視Joost網站上免費播出，拓展互聯(lián)網電視業(yè)務，開發(fā)支持MTV節(jié)目無限收看的手機App，介入手機應用領域；2009年，維亞康姆進一步拓展游戲業(yè)務，Nickelodeon (尼克羅蒂恩) 推出針對iPhone和iTouch的手機視頻游戲等內容產品。同年，MTV.Com (音樂電視網) 收購Harmonix公司(游戲制作商)。截至2013年，集團旗下的CBS互動媒體公司，擁有一系列信息娛樂服務網站，如CBS.com、GameSpot、CBS Sports.com、CBS News等。

(三)Disney (迪士尼)

迪士尼早期涉足新媒體態(tài)度較保守，主要依仗強大的內容原創(chuàng)優(yōu)勢自建門戶網站。1999年Go.com網站的創(chuàng)辦標志其向網絡媒體的轉型，此網站和此后兩年內創(chuàng)辦的大量影視與音樂門戶網站均以失敗告終。

2005年迪士尼開始重整旗鼓加大新媒體建設。2006年借船進軍寬帶業(yè)務，通過網絡服務提供商、電視運營商、通信提供商的寬帶傳輸迪士尼原創(chuàng)內容；與ABC.com試水網絡電視，與Sprint(美國移動運營商)合作進軍移動通信，研發(fā)預先嵌入迪士尼原創(chuàng)內容的Mix Max (視頻音樂播放器)，積極接近終端；2008年，迪士尼互動媒體集團(DIMG)成立，互動媒體和互動游戲業(yè)務全面展開?；用襟w近年來主要圍繞兒童、交通、育兒三大領域。互動游戲從主機游戲轉向社交游戲，2010年以5.63億美元收購了Playdom (美國社交游戲開發(fā)商)，仍難止虧損趨勢。2013年，鑒于移動和手機游戲市場興旺，將其移動業(yè)務和社交業(yè)務進行合并，孰料自主研發(fā)卻業(yè)績慘淡。2014年，迪士尼暫停內部研發(fā)，支持第三方授權開發(fā)。

(四)News Corporation (新聞集團)

2000 年之前，新聞集團熱衷購買健康、體育、新聞等領域熱門網站，均以失敗告終。2003年并購DirecTV(全美最大衛(wèi)星電視節(jié)目供應商)發(fā)展數字電視，廣泛開展衛(wèi)星直播電視、付費電視以及互動電視業(yè)務。2005 年重整旗鼓進軍網絡新媒體：收購社交網站MySpace.com、體育網站Scout.com及其體育雜志公司Scout Media Inc.、視頻游戲業(yè)務IGN娛樂公司。2007年，還與NBC環(huán)球合作創(chuàng)建視頻網站hulu。

2011年，新聞集團被迫低價出手了業(yè)績不佳的社交網絡MySpace，轉而介入數字房地產和教育領域。前者2013年實現營收3.45億美元，同比增長20.63%，這得益于擁有REA Group(澳大利亞在線房地產服務公司)的61.6%股權；后者始于集團2012年開創(chuàng)的數字教育品牌 Amplify，由于前期持續(xù)開發(fā)帶來的高成本，未來的利潤增長尚不確定。

(五)時代華納 (Time Warner)

時代華納涉足互聯(lián)網領域，始于1994年創(chuàng)辦Pathfinder(探路者)網站。2009 年與AOL 拆分，重回內容提供商角色，將旗下電視、電影、出版、游戲四大核心業(yè)務內容分發(fā)到寬帶及移動平臺上，挖掘傳媒品牌價值的最大化：電視方面，圍繞旗下電視品牌TBS和HBO建立多個細分網站，挖掘不同用戶群體的需求。如HBO.com提供關于節(jié)目的最新報道、播放時間、演員訪談等。HBO Family.com提供兒童電視節(jié)目及影視劇。HBO On Broadband提供電視節(jié)目的在線點播或下載，用戶可以建立自己的節(jié)目收藏館。HBO Podcasts專門提供電視劇集的下載服務。HBO Sports Podcasts專門提供體育節(jié)目的下載；2005年，時代華納注資Glu Mobile(無線視訊游戲發(fā)行商)，進軍游戲產業(yè)，此后又接連收購Turbine、TT Games等著名游戲開發(fā)商，獲得了“魔戒”、“蝙蝠俠”系列在內的超高人氣游戲版權；2008年，時代華納成立TheWB.com和KidsWB.com(在線點播視頻網站)，還與BitTorrent(互聯(lián)網下載業(yè)務公司)、YouTube(視頻分享網站)合作推動正版電影下載；出版方面，主要是開拓數字渠道，為旗下知名雜志開設網站，以及將內容推送到電子閱讀器等移動設備。

二、外國傳媒集團新媒體戰(zhàn)略路徑

從互聯(lián)網興起至今，外國傳媒集團已歷經兩波新媒體浪潮——1990 年代的互聯(lián)網新媒體和2005 年以來的移動互聯(lián)、網絡電視等為代表的新媒體。分析比較外國傳媒集團在兩次新媒體浪潮中的表現，我們可以發(fā)現，從早期的保守謹慎到全面發(fā)展寬帶、移動通信、視頻點播、網絡游戲等多種新媒體業(yè)務，其新媒體戰(zhàn)略路徑如下：

(一)以內容為核心，整合新媒體技術、渠道、終端

內容一向是外國傳媒集團的優(yōu)勢資源。傳統(tǒng)媒體時代，內容只能借助版權實現二次銷售，新媒體時代，同一素材按照受眾需求與傳播技術、渠道、終端的差異，經過不同的調整、處理，衍生出不同形式的內容產品，用于頻道直播、網絡點播，甚至制成APP分發(fā)到智能終端，或者集成到數字電視、IPTV的視頻點播庫，乃至根據人物、情節(jié)內容，進行游戲開發(fā)。一次生產的內容產品用于多個渠道、終端分發(fā)，可以實現范圍經濟的提升。因此，強化對新媒體產品的內容掌控，以內容為核心整合新媒體技術、渠道、終端，是外國傳媒集團采用的新媒體戰(zhàn)略路徑。

繼續(xù)保持內容優(yōu)勢，是其內容核心策略的關鍵。從早期的熱衷自建渠道、終端，以抵御互聯(lián)網媒體的內容“盤剝”和“壓榨”，到近兩年主動與蘋果、Google、微軟、Facebook、亞馬遜等新媒體巨頭合作，以內容交換在智能渠道、終端的傳播，外國傳媒集團所依仗的仍然是“內容為王”。

以時代華納和迪士尼為例。如前所述，迪士尼早期依仗強大的內容原創(chuàng)優(yōu)勢自建門戶網站，后期借船出海，利用網絡服務提供商、電視運營商、通信提供商的寬帶傳輸迪士尼原創(chuàng)內容。研發(fā)預先嵌入迪士尼原創(chuàng)內容的Mix Max (視頻音樂播放器)，積極接近終端。接連收購Pixar (皮克斯)、Marvel (驚奇)影業(yè)，以兒童和女性為主的動漫形象延伸到全年齡段，動漫形象的豐富，促進內容價值提升。

時代華納將旗下電視、電影、出版、游戲四大核心業(yè)務內容分發(fā)到寬帶及移動平臺上，挖掘傳媒品牌價值的最大化。旗下的CNN歷經向論壇、時尚、食品等內容方向拓展的失敗后，重回最核心內容——優(yōu)質國際新聞報道，充分利用其龐大的駐外記者隊伍，繼續(xù)夯實精品電視新聞內容生產。

(二)以資本為抓手，利用新媒體技術，實現產業(yè)整合

如果說規(guī)模擴張是一個媒體的內在趨勢，資本無疑就是媒體生存與發(fā)展的支點。媒體經營成本龐大，大型傳媒集團身后，必有大資本支撐，否則難以為繼。考察外國傳媒集團的資本運作思路，大致有兩種：第一種是通過資金二次注入，與傳媒集團自身業(yè)務、產品密切相關的新媒體渠道運營商、技術提供商、終端設備制造商合作，使其作為傳統(tǒng)媒體業(yè)務板塊進入傳媒集團，實現媒介產業(yè)整合。目前，這種收購已進入成熟期，盈利模式清晰、穩(wěn)定。各大外國傳媒集團收購游戲、社交、體育類網站，都屬于這種資本思路。

而第二種特別激發(fā)傳統(tǒng)媒介集團投資興趣的是高風險、高成長的新興產業(yè)融合領域，以新媒體技術實現媒介產業(yè)與教育、金融、醫(yī)療、房地產等等社會產業(yè)的融合。如前所述，分拆后的新聞集團介入數字房地產和教育領域。前者2013年實現營收3.45億美元，同比增長20.63%，這得益于擁有REA Group(澳大利亞在線房地產服務公司)的61.6%股權；后者始于集團2012年開創(chuàng)的數字教育品牌 Amplify，由于前期持續(xù)開發(fā)帶來的高成本，未來的利潤增長尚不確定。

三、對外國傳媒集團新媒體戰(zhàn)略的思考

(一)渠道論與平臺論——外國傳媒集團的新媒體路徑演進邏輯

外國傳媒集團的早期新媒體戰(zhàn)略不過是在數字化、網絡化和無線通信技術基礎之上整合新型傳播渠道、終端，長期把占有數字渠道資源作為第一要務。不論是自建新媒體渠道、終端做內容的全媒體傳播，還是與半是被迫地作為內容生產商介入新媒體巨頭的平臺，其新媒體戰(zhàn)略路徑的背后邏輯不外乎渠道擴張與內容推送，本質是在互聯(lián)網空間做傳統(tǒng)媒體的業(yè)務。

探索中，外國傳媒集團逐漸發(fā)現，Google、Twitter、Facebook、Youtube等互聯(lián)網企業(yè)專注開發(fā)用戶服務平臺功能而非內容建設，卻在用戶數、影響力、規(guī)模方面與旗下媒體逐漸拉開差距。Huffington(《赫芬頓郵報》)從個人博客網站起航，用了僅僅六年時間竟超過百年老店《紐約時報》，從邊緣性的媒體變成美國主流的媒體。Buzzfeed靠鉆研信息聚合、分發(fā)的種種算法應用，不斷強化用戶服務功能成就輝煌。作為用戶平臺，它們幾乎都不做任何內容，便可匯集天下所有內容于自己麾下，傳統(tǒng)媒體單一的媒體內容產品資源根本無法與具有超強聚合能力的互聯(lián)網平臺競爭。因此，外國傳媒集團也在不斷調試，探索以原創(chuàng)媒體內容為核心，以資本為抓手，革新內容產品生產流程，融合媒介內部組織機構，整合技術、渠道和終端，實現產業(yè)整合，擴建自己的新媒體平臺。

一般意義上，“我們把個人或機構信息的網絡發(fā)布窗口，如各種官網、博客，稱為傳統(tǒng)意義上的信息傳播出口；把基于用戶剛需，滿足用戶基本需求的必經之地，如各種瀏覽器、APP、終端，稱為入口；平臺則是某類入口的市場占有率領先者，流量超大，如Twitter、Google，并不負責具體內容產品的生產，但它負責提供界面和接入端口(即上述的各種瀏覽器、APP應用、終端等)，通過明確的技術規(guī)則和商業(yè)模式協(xié)調媒介平臺中成員(技術提供商、內容提供商、渠道運營商、設備制造商、服務提供商、品牌運營商等各主體模塊)間的合作關系，集成傳媒產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)主體模塊背后的資源，轉化信息流、知識流和價值流?！盵2]

以BBC的Fabric系統(tǒng)為例，它“集成BBC所有歷史與當前素材和1500多個編輯終端在一個媒資系統(tǒng)上，融合原本分屬電視、廣播、網絡的三個新聞團隊，打造多媒體內容倉庫，將十種內容種類(新聞、體育、天氣、節(jié)目、游戲、學習、廣播 & 音樂、電視、主頁以及搜索)囊括在一個內容倉庫、一個搜索引擎體系之下，再根據受眾需求與傳播技術、渠道、終端的差異進行調整，將制成的產品面向電視、電腦、手機、平板電腦等四個終端分發(fā)，打造one - ten - four內容制播平臺iPlayer?！盵3]

相對于產品戰(zhàn)略，平臺戰(zhàn)略最大的不同之處在于，“通過生態(tài)系統(tǒng)催生補足性產品/服務的創(chuàng)新，并且在補足品和平臺之間建立一種正反饋，多個平臺形成相互支撐的媒體生態(tài)體系，共同維系系統(tǒng)的繁榮”[3]。

以貝塔斯曼集團為例，旗下RTL Group(RTL集團)致力于發(fā)展數字電視、衛(wèi)星電視、移動TV、數字影院，打造新媒體電視制播平臺；Random House(蘭登書屋)和Gruner+Jar (古納亞爾)分別整合數字版權海量資源，發(fā)展有聲圖書、電子圖書等多種圖書形式和在線電子雜志，建立電子雜志興趣社區(qū)，開發(fā)數字閱讀器、閱讀軟件，打造數字圖書和雜志出版平臺；Direct Group(直接集團)和Arvato Group(歐唯特)則是圖書與雜志的發(fā)行和流通平臺。多個平臺相互支撐，形成貝塔斯曼集團新媒體生態(tài)圈。

(二)開放、聚合、社交、服務、跨界——外國傳媒集團的新媒體平臺特征

仔細考察外國傳媒集團打造的新媒體平臺，絕非僅僅是一般意義下的內容播出平臺，而是更多采用了“去中心化”的、打通信息傳播和各種生活、社交服務功能的用戶服務平臺。外國傳媒集團不甘心內容生產提供商的地位，不斷嘗試突破“內容為王”的路徑依賴，用互聯(lián)網思維構建自己新媒體平臺。

BBC前新媒體技術部總監(jiān)阿什利·海菲爾德曾指出，未來BBC所有數字內容和服務的提供，都將緊密圍繞三大主題展開：‘分享’‘發(fā)現’和‘使用’”。 在這個理念的引導下，BBC的新聞團隊進行了“脫胎換骨”的組織和流程再造：如前所述，將原先獨立的電視、廣播和網絡新聞運營平臺整合成一個跨平臺多媒體新聞中心，將某一新聞素材按照傳播技術、渠道、終端與受眾需求的差異進行調整，使其適合在電視、廣播、網絡、手機等多個平臺上分發(fā)。這實質上就是運用一種開放的思維，打通各平臺間的信息流通壁壘，從 2011年2月的再次改版開始，BBC iPlayer平臺允許其他電視臺的節(jié)目鏈接，以更加開放的姿態(tài)合縱連橫，拓展“產業(yè)鏈”。此外，BBC的iPlayer平臺還增加了UGC部門鼓勵受眾提供線索、參與報道，將自己從廣播電視內容播出開放平臺變成一個聚合型平臺，吸引更多消費者參與節(jié)目內容的制作，交流討論和創(chuàng)造。

貝塔斯曼集團旗下的古納亞爾，在用戶訂閱電子雜志基礎上建起各種閱讀社區(qū)，根據用戶注冊信息和閱讀、分享等行為數據，自動計算用戶職業(yè)、年齡、興趣愛好等信息并精準推薦雜志資訊，使用戶便捷了解其最感興趣的各種資訊，查看好友閱讀動態(tài)并和朋友互動分享閱讀樂趣。古納亞爾的雜志平臺就是一種典型的打通信息與社交服務的平臺，滿足用戶基于社交情境或個性特征的個性化需求。

而另一方面，新聞集團投資數字房地產和在線教育領域，代表了外國傳媒集團跨界整合，以新媒體技術驅動媒介產業(yè)與教育、金融、醫(yī)療、房地產等等社會產業(yè)融合，成就用戶社區(qū)服務平臺的一種趨勢。在宏觀層面上，媒介平臺意在消除本產業(yè)和他產業(yè)的壁壘,實現本產業(yè)和他產業(yè)的互融互通，實現對若干產業(yè)鏈的控制和整合，從而獲得數倍于單個行業(yè)或產業(yè)的力量。

[1]梁智勇.媒介融合背景下傳媒集團新媒體戰(zhàn)略比較——以CCTV、SMG、鳳凰衛(wèi)視與新華社為例的研究[J].新聞大學,2009,(1).

[2]鄭爽.媒介平臺理論初探[D].暨南大學,2011.

[3]唐犖.BBC的新媒體戰(zhàn)略[J].視聽界,2011,(2).

責任編輯：彭雷生

The Strategy Analysis to International Media Conglomerate’s New Media Business

Zhang Nan

(School of Liberal Arts, Hubei Institute of Education, Wuhan 430205, China)

On the basis of analysis to operating data about international media conglomerate such as Viacom, Bertelsmann, News Corporation and Time Warner, Disney in recent years, this dissertation tries to conclude the transformation path and strategy of their new media business so as to enlighten on their Chinese counterpart’s.

international media conglomerate; transformation of new media business; path; strategy

2017-03-05

湖北第二師范學院2014年校級教研項目(X2014012)

張 楠(1979-)，女，湖北十堰人，講師，華中科技大學2013級博士研究生，研究方向為網絡與新媒體。

G219

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