葛皓華平衡的打破者

□本刊記者 黃耀鵬

葛皓華（Kumar Galhotra）擁有中式名字、美國學位和職務(wù)，聽上去像傳統(tǒng)的西方職業(yè)經(jīng)理人。但他并不是，和他大多數(shù)印度同胞一樣，充任企業(yè)傳統(tǒng)工程師的角色。當然，由于出色的工作能力，他一路做到福特主管生產(chǎn)、研發(fā)的副總裁。

如果不是新老板馬克·菲爾茲（Mark Fields）的特別提拔，葛皓華仍然會繼續(xù)他在公司總部主管研發(fā)和生產(chǎn)，而不是像現(xiàn)在這樣作獨立品牌的運營一把手，獨當一面地負責林肯產(chǎn)品研發(fā)、市場、銷售與服務(wù)、人事等所有方面。

在1月6日，福特官網(wǎng)迅速地、志得意滿地發(fā)布了2016年業(yè)績公告。林肯去年在華銷量為32558輛，幾乎是2015年銷量的3倍。葛皓華雖然未承認，林肯過于倚重SUV，但正是3款SUV車型得到中國用戶的良好反饋。

不僅如此，去年中國門店也增加到65家。超額兌現(xiàn)了葛皓華2014年上臺時的承諾（他在2014年10月稱，要在2016年時在華門店發(fā)展到60家）。

從銷量的角度來看，林肯經(jīng)銷商全球前10名有5家在中國，前20名有11家在中國。

可以說，在葛皓華的領(lǐng)導下，林肯達到了所有的戰(zhàn)略目的。葛皓華是如何做到的？我們可能需要把視角拉遠一點。

在福特內(nèi)的崛起

和他的老板菲爾茲一樣，葛皓華擁有在馬自達任職的經(jīng)歷。結(jié)合菲爾茲在提拔葛皓華的問題上表現(xiàn)出毫不猶豫的態(tài)度，有人認為葛是菲爾茲的班底。這么說其實有一定道理，但是兩人之間的關(guān)聯(lián)并非葛在日本任職期間。兩人認識的歷史比那要早得多。

相反，葛與菲爾茲在日本的工作時間是完全錯開的。菲爾茲在2000-2002年在馬自達擔任CEO，而葛皓華遲至2005年才去日本，在廣島的馬自達汽車公司總部任職到2008年，負責全球產(chǎn)品規(guī)劃和項目管理。

也因為如此，將葛皓華堪稱純粹的工程師（哪怕是總工程師），是不完整的認識。事實上，葛皓華最晚在1998年，就因產(chǎn)品戰(zhàn)略的眼光，得到當時福特管理層的青睞。從那時起，他就注定是福特高管團隊中的一員。

1998年，他成功將福特Ranger引入南美市場。2000年起，他擔任福特Escape、馬自達Tribute和水星Mariner的首席工程師；隨后，他又擔任5個汽車產(chǎn)品線的項目總監(jiān)。此外，他的團隊還負責了全新福特Ranger皮卡車型的研發(fā)工作。而福特該型皮卡和后來的衍生車型，一直是福特的搖錢樹。憑借皮卡項目，福特度過了幾乎掩埋一切的金融危機，即便在油價高企的2007年，皮卡項目仍然為福特帶來滾滾的現(xiàn)金流。

從哪個角度而言，提拔葛皓華為福特核心管理層成員，都是水到渠成的做法。

菲爾茲上世紀90年代就熟悉這位印度裔研發(fā)工程師，菲爾茲在擔任福特COO期間，葛皓華就逐漸上位。如果不是金融危機，穆拉利空降福特，菲爾茲可能會早8年當上CEO，而葛皓華的崛起，也可能會更早。

穆拉利主政期間，實行“一個福特”的戰(zhàn)略，對非核心品牌大刀闊斧地砍削。而如何處置林肯品牌，當時內(nèi)部存在激烈爭論，最終決定保留該品牌。否則福特就成為惟一沒有獨立豪華品牌的一線車企。

不過，即便保留林肯，在危機時期，福特并無余力對其多加照顧。林肯的形象仍然固化在60、70年代。那時主流豪華車都采用平直車身，軸距和排量都大得驚人。舒適性固然不錯，但由于操控和體格的關(guān)系，開車像開船。

直到2014年，現(xiàn)金流重新變得充沛的福特，才下決心投資50億美元，真正復活這個品牌。葛皓華在正確的時間到達正確的位置，在菲爾茲的力主下，被任命為林肯全球CEO。10年來第一個林肯專職CEO，開始開拓屬于了他的大場面。

從中國開始

剩下的事似乎順理成章。葛皓華和菲爾茲都認為，林肯成功的關(guān)鍵在中國市場。任命葛為林肯CEO，不但看重他在產(chǎn)品戰(zhàn)略上的眼光、領(lǐng)導一系列研發(fā)團隊的經(jīng)驗，其對中國市場的了解程度，也很少有福特高管能夠匹敵。他在擔任福特亞太區(qū)產(chǎn)品研發(fā)副總裁期間，長期在上海工作。

著名的“1515”計劃，被認為福特有史以來針對中國市場的“最激進產(chǎn)品計劃”，就出自他領(lǐng)導的團隊手筆。其實不止這15款車，而是在2015年前將50款整車和動力總成引入亞太市場。該計劃雄心勃勃，事實證明實操性好，基于市場對福特一長串新產(chǎn)品的良好反饋，福特在中國的階段性戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)完成。

葛短暫回到美國述職，就匆忙趕回中國，就任他的新職務(wù)。2014年只剩下3個月，葛組建的管理團隊，完成了兩款新車型（MKZ、MKC）的發(fā)布，同時在北京、上海、杭州建立“林肯中心”。特別是北京的“林肯中心”為全球最大。福特對葛工作的支持力度是空前的。

單純從銷量而言，葛皓華認為，至少在中國，林肯是惟一在頭一個整年（2015）能做到1萬輛以上銷量的品牌（他暗示競爭對手凱迪拉克用了6年才做到這一點），去年已經(jīng)擠掉DS躋身十大豪華車之列，在華站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)了復興的第一步。

“林肯之道”

做工、性能、外觀是豪華品牌的基礎(chǔ)。品牌溢價更多地取決于品牌的內(nèi)涵。將一個老牌豪華品牌注入新的活力，喚起新的文化內(nèi)涵，需要高管對東西方文化內(nèi)心修為和把握能力。所謂品牌文化依賴于宣傳和廣告公司的想法大繆特繆，后兩者只是個擴音器。受眾能否樂于接受，并為之感染，才是關(guān)鍵。葛皓華提出“林肯之道”，如果僅將其看做廣告詞，未免太過膚淺。葛皓華稱，林肯之道最精髓的部分，就是深刻理解客戶對于汽車的需求。

這位資深工程師并未沉迷于某些先進技術(shù)和平臺的優(yōu)越感，也未炫耀公司產(chǎn)品研發(fā)過程。而是以市場和客戶需求為導向。聽起來像推銷員的座右銘。但作為品牌負責人，花費幾百個小時，謙虛地聽取消費者對駕乘體驗和品牌期望，應該無關(guān)故作姿態(tài)。

出人意料地，葛對門店的要求甚至和產(chǎn)品本身同樣嚴格。從門店（林肯中心）的設(shè)計到每一個具體設(shè)施，再到員工培訓，葛皓華希望呈現(xiàn)親和力和賓至如歸的感覺，而非冷冰冰的科技感和高大上。這一點至關(guān)重要。作為一直接受美式教育的葛皓華，能夠準確把握“做生意的秘訣在于交朋友”，而且是和每一個個人消費者交朋友，得益于他多年任職海外（特別是中國和日本）對東方文化的體驗和把握。

不過，目前林肯最重要的兩個市場——中國、北美業(yè)務(wù)，都存在隱憂。林肯在北美的品牌認同度高，林肯的輝煌時代尚未徹底被消除記憶。問題在于如何將品牌年輕化。

而中國的問題是產(chǎn)品線仍很薄弱，目前只有5款車：兩款轎車、3款SUV，并且銷量過于依賴SUV。這也是葛皓華擔心的。他認為可以通過快速的產(chǎn)品更新和迭代，擴展產(chǎn)品線。同時加強品牌建設(shè)的力度。

葛皓華拒絕指明林肯的競爭對手，媒體也將林肯定位為豪車第二集團的“攪局者”。它暗示林肯在2020年以前無法走到舞臺中心，這是葛皓華無法接受的。

福特CEO菲爾茲已經(jīng)將2020年林肯全球銷量目標定為30萬輛。按照豪車三分天下有其一的規(guī)律，意味著在華銷量要突破10萬，這恰是第二集團的天花板。如何在4年內(nèi)達到第二集團領(lǐng)先位置，需要葛皓華將林肯的全球資源進一步向中國傾斜。

葛皓華恐怕也從“1515”計劃中嘗到甜頭，他恐怕正在制定更趨主動、更具攻擊性的計劃，以打破目前豪車市場的平衡局面。