通用和上汽在印度業(yè)務(wù)分家

□本刊記者 黃耀鵬

在中國(guó)汽車市場(chǎng)登上全球王位之前，所有人都預(yù)測(cè)印度是全球汽車業(yè)最后的機(jī)遇。理由自然在于廣袤的國(guó)土和眾多人口，還有極低的人均擁有量。不過，通用在印度從來都賠錢，一路賠到今天，只能眼瞅著鈴木馬魯?shù)俜€(wěn)坐頭把交椅。兩者在通用和上汽對(duì)合作開發(fā)印度市場(chǎng)的問題上，經(jīng)歷了數(shù)次反復(fù)。現(xiàn)在的戲碼是，通用打算將兩家印度工廠中的古吉拉突邦Halol工廠轉(zhuǎn)讓給上汽。而上汽則向通用出售合資公司——上汽通用投資公司（SAIC General Motors Investment）中剩余的9.2%股份。

也就是說，聯(lián)合開拓印度市場(chǎng)8年后，上汽和通用對(duì)這部分合作已經(jīng)失望，徹底彼此切割單干。

改善曇花一現(xiàn)

如果按照2009年為節(jié)點(diǎn)，在此之前通用的印度業(yè)務(wù)走到了瓶頸，宣布破產(chǎn)。而通用在本土正在經(jīng)歷痛苦的破產(chǎn)重組，根本無力重振印度分公司。通用通過轉(zhuǎn)讓1%的上海通用合資公司的股份給中方，換取后者資金支持。同時(shí)，邀請(qǐng)上汽參與重建印度業(yè)務(wù)。雙方各出5000萬美元，在香港成立上汽通用投資公司，直接負(fù)責(zé)對(duì)印度工廠和生產(chǎn)線的投資。雙方約定在“適當(dāng)時(shí)候”各自增資8000萬美元，仍保持50：50的股比。

不過，上汽增資的標(biāo)準(zhǔn)是“既定盈利預(yù)期”。通用的印度業(yè)務(wù)在3年后仍然深陷虧損泥潭。上汽經(jīng)過評(píng)估決定不增反減，將手中SAIC股份賣給通用，只留下9.2%股份。

現(xiàn)在，9.2%也要賣掉，上汽與SAIC徹底脫鉤。

通用和上汽當(dāng)年一致認(rèn)為，通用之所以在印度無法與鈴木匹敵，就是因?yàn)檫\(yùn)維成本遠(yuǎn)高于后者。當(dāng)時(shí)的管理層認(rèn)為，印度市場(chǎng)相當(dāng)于10年前的中國(guó)。早晚和中國(guó)一樣，走快速的消費(fèi)迭代和升級(jí)之路。

現(xiàn)在看，這個(gè)分析是有問題的。印度市場(chǎng)自身的成長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于中國(guó)，居民收入增幅也不如后者，其小型車的統(tǒng)治地位多年未能撼動(dòng)；另外，除了孟買和班加羅爾等少數(shù)城市，印度城市基礎(chǔ)設(shè)施大部分非常糟糕，導(dǎo)致一些在中國(guó)大賣的廉價(jià)車型，在印度無法叫得響。

立足當(dāng)下，應(yīng)該盡快引入價(jià)格低廉的微車和MPV，改變通用在印度成本居高不下的窘境?？上?，通用的小型車平臺(tái)和發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)實(shí)力都比鈴木等日企落后，通用決定讓上海通用旗下成本做到最低五菱出馬。不僅引入五菱車型，還要引入其管理和生產(chǎn)模式。借助五菱引以為豪的生產(chǎn)線建設(shè)成本控制能力，與優(yōu)勢(shì)品牌競(jìng)爭(zhēng)。此舉在初期奏效。掛雪佛蘭Enjoy標(biāo)識(shí)的五菱宏光，在印度半年累計(jì)銷售1.45萬輛，打破了鈴木小型MPV一家獨(dú)大的市場(chǎng)格局，還得了當(dāng)年的設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。

通用把持印度業(yè)務(wù)

不過，在合資公司中，上汽扮演的是財(cái)務(wù)投資者角色。運(yùn)維和車型引進(jìn)部分，由通用直接和五菱談判，以雪佛蘭的名義出售，將上汽“短路”。通用在印度合資公司中牢牢掌握話語權(quán)。無論出車型的五菱，還是出錢的上汽，都無法置喙。中國(guó)人的不滿，可想而知。

上汽管理層曾經(jīng)設(shè)想，將自研的榮威平臺(tái)推廣到印度市場(chǎng)。當(dāng)然，作為緩沖，以別克名義銷售。但此事終無下文，猜猜誰從中作梗？

上汽左右不了通用，但可以指揮五菱。此后通用印度公司再也沒有拿出五菱宏光這樣有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，是否和五菱新車型引進(jìn)不力有關(guān)？外有強(qiáng)敵，自身處于劣勢(shì)，內(nèi)部合資各方各懷異志，公司不敗焉有天理。

更奇妙的是，上汽和通用在中國(guó)溝通無障礙，雙方有共同的董事會(huì)和管理層平臺(tái)。而在印度業(yè)務(wù)上，指揮層級(jí)和范圍存在錯(cuò)位。通用全球業(yè)務(wù)調(diào)整后分為北美、南美、歐洲、國(guó)際運(yùn)營(yíng)部和中國(guó)。印度業(yè)務(wù)隸屬國(guó)際運(yùn)營(yíng)部。也就是說，上汽要想與通用討論印度業(yè)務(wù)，對(duì)象不是自己熟悉的上汽通用的伙伴，而是通用總部。以事后諸葛的角度看，雙方建立互信和溝通都存在問題。

單飛可能更好

去年1月份，就傳出上汽要收購(gòu)?fù)ㄓ迷谟《鹊墓S，兩者要分開單干。只是當(dāng)時(shí)尚未議決是由五菱出面，還是上汽。截止發(fā)稿時(shí)傳來的消息，是由上汽接管印度產(chǎn)能11萬輛的Halol工廠。不過，雙方都強(qiáng)調(diào)雙方高層批準(zhǔn)的手續(xù)可能存在變數(shù)。

綁在一起成不了事，還壞了友誼。單干沒準(zhǔn)是個(gè)好主意。上汽不受通用制約以后，向印度推車型，也沒有掣肘和干預(yù)。源于多年積累，上汽認(rèn)為自己手里有大把適合印度市場(chǎng)的車型，可以借此大展拳腳。

目前，通用兩家印度工廠產(chǎn)能放空70%。轉(zhuǎn)給上汽一家后，產(chǎn)能向Talegaon工廠集中，后者產(chǎn)能17萬。再加上通用積極利用印度產(chǎn)能出口，盡量減少虧損。不過盈利的正確做法，仍然是擴(kuò)大銷量。通用正在重新考慮印度業(yè)務(wù)，如果不甘心撤出，還會(huì)另找合作伙伴。

不過，顯然不是鈴木。鈴木在2015年已經(jīng)退出了和通用在加拿大的合資公司。而且印度是鈴木最大最成功的市場(chǎng)，不可能與別人合作。通用去年已經(jīng)否決了向印度投入10億美元的決定。

進(jìn)攻還是收縮，目前通用看上去有點(diǎn)舉棋不定。