餐飲流程管理創(chuàng)新探究

馬艷國

摘要：餐飲業(yè)是典型的服務行業(yè)，通過有形產(chǎn)品與無形服務相結合加消費各提供綜合性的餐飲服務來實現(xiàn)經(jīng)營活動。餐飲經(jīng)營活動的重要場所是餐廳，這也是消費者接受餐飲服務的重要場所。

關鍵詞：餐飲流程；管理；創(chuàng)新

中圖分類號：F273.4 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）030-0000-01

餐飲管理的流程設計和執(zhí)行能力是戰(zhàn)略規(guī)劃和組織設計目標實現(xiàn)的保證。傳統(tǒng)管理模式不重視戰(zhàn)略規(guī)劃、文化建設和組織管理，一貫用高強度的現(xiàn)場管理來控制經(jīng)合成本和管理費用，信息技術的應用也被忽視了。

一、表單管理技術與流程創(chuàng)新的關系

傳統(tǒng)型的管理人員喜歡高密度地親臨現(xiàn)場，用自己的經(jīng)驗來分析問題，用即興式的命令指揮來保價經(jīng)營運行效率；而現(xiàn)代型的管理人員則利用各類表格單據(jù)將各個流程環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，將大量的分析和決策工作建立在客觀的數(shù)據(jù)資料而不是主觀經(jīng)驗之上。

傳統(tǒng)的口頭管理和經(jīng)驗管理已經(jīng)難以適應餐飲市場的變動和復雜的業(yè)務流程，在管理實踐中流程執(zhí)行不徹底、業(yè)務交接不到位以及制度規(guī)范無法貫徹等一系列問題不能有效解決。管理者意識到效率的提升必須依靠更加規(guī)范化、標準化和制度化的管理體系，但缺乏相應的技術實現(xiàn)手段和評估工具，很多雄心勃勃的管理變革始終只能停留在經(jīng)理的口頭宣言上。表單管理通過對流程的細化和業(yè)務指標的及時記錄等方式，為餐飲管理績效提升和克服流程混亂提供非常實用的解決方法。

二、餐飲業(yè)務流程再造

企業(yè)流程再造，按照其概念創(chuàng)始人哈默和錢皮所下的定義，就是對企業(yè)的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，以達到績效的飛躍。

流程再造已經(jīng)形成了比較完備的理論體系，其核心觀點主要有：一是實施再造必須跳出傳統(tǒng)的思維定式，最大限度地提高顧客對產(chǎn)品、服務、形象的整體滿意度，提高顧客的忠誠度，對現(xiàn)行的運轉流程和工作方式進行根本性的反省和革命性的創(chuàng)新。二是再造的本質(zhì)就是改善過去以高度專業(yè)化分工來追求效率最大化的做法，通過組織和管理模式上的變革將被職能部門組織結構形式所割裂的過程重新連接起來，形成一個完整的、連續(xù)的、優(yōu)化的流程，進而實現(xiàn)對顧客服務、成本和效率的全局優(yōu)化。二是再造很大程度上就是完成對核心流程的再造，然后圍繞這個經(jīng)過改造的核心流程，將其他流程系統(tǒng)作適應性的調(diào)整。

餐飲業(yè)全面導入流程再造的主要途徑有：打破傳統(tǒng)的層級化組織結構模式，簡化以職能為基礎的部門分工機制，以流程為核心重建組織體系，提高組織的快速反應能力；從資源基礎實際出發(fā)，重新規(guī)劃資源結構，突出優(yōu)勢資源；構建核心能力，將不具備技術優(yōu)勢的業(yè)務職能合理“外包”；不拘泥于價值鏈的完整性，以顧客需求為導向，突出價值增值活動的地位，形成品種豐富、形式靈活的特色產(chǎn)品系列。

就目前餐飲業(yè)的流程再造實踐來看，大多數(shù)餐飲經(jīng)營者的流程再造嘗試主要集中在以下四個方面：

第一，對個別部門業(yè)務流程的再造。

全面的流程再造需要建立真正面向流程管理的扁平化的組織體系，尤其是要將專業(yè)化分工時代被分解得支離破碎的技術過程重新整合成完整流暢的流程，這就需要經(jīng)營者放棄人們早巳習以為常的組織結構和行為方式，進行組織建設上的重大變革。毫無疑問，這將招致極大的阻力，甚至可能導致流程再造的失敗。

事實上，在餐飲行業(yè)，出于至今尚沒有成功的全面再造的典型案例，流程再造大都只能在不動搖原來組織體系根本原則的情況下在局部范圍內(nèi)展開。

第二，對個別工種、業(yè)務流程的再造。

在傳統(tǒng)的管理模式中，餐飲管理的基本組織構架是各職能部門，績效衡量的基本過程是命令自上而下地傳達和執(zhí)行，報告自下而上地傳遞和匯總，流程被人為地割裂成—個個獨立的活動或任務，衡量員工績效的標準是員工的工作時間或工作量。

就員工個人角度而言，工作任務是相對簡單而又確定的，對知識和能力的要求也比較具體和單一；從整體角度來看，員工個人的簡單任務組合起來就變成相當復雜的技術過程了，在實踐中，這種過于復雜的技術過程不僅耗費了越來越多的資源，而且在很大程度上轉移了管理者的注意力，導致對客服務質(zhì)量無法同步提高。近年來，管飲業(yè)內(nèi)對于各工種工作任務的變革十分普遍，其目的就是要通過加強員工的崗位自我管理能力來降低管理的復雜程度。

第三，對跨部門業(yè)務流程的有限再造。

在以職能管擁為核心的傳統(tǒng)餐飲模式下，部門之間、班組之間、前后臺之間的橫向溝通是通過非常復雜的組織程序來實現(xiàn)的。大量的文字報表、協(xié)調(diào)會議和臨時性橫向組織的設置都是被反復運用的溝通力式，員工花費了大量的時間精力來做反復的信息傳遞、甄別和篩選工作，單獨的部門或個人都無法也無須對整個業(yè)務流程負責，整體遠行模式呈現(xiàn)出高度層級化特征，并進而導致了管理效率的持續(xù)下降。

在實踐中，溝通不暢、反應遲緩的管理現(xiàn)狀已經(jīng)引起了經(jīng)營者們的高度重視，許多餐飲經(jīng)營音開始嘗試采用項目管理方式來克服組織結構的層級化趨勢，并取得了一定的效果。在項目管理模式中，管理的核心不再是簡單的職能分工和考核，項目實施的進度、結果就成為業(yè)務流程的實施質(zhì)量，并為經(jīng)營者所關注。

第四，對跨工種業(yè)務流程的有限再造。

傳統(tǒng)餐飲管理模式的弊端通過產(chǎn)品和服務質(zhì)量反映出來。在實踐中，盡管越來越多的管理者已經(jīng)意識到質(zhì)量雖是餐飲的生命線，但常規(guī)的“事后監(jiān)督型”管理模式卻無法從根本上解決這—難題。產(chǎn)品和服務質(zhì)量的提高最終還必須通過廣大員工所直接從事的價值增值活動的效率優(yōu)化來實現(xiàn)，這就要求管理者必須將傳統(tǒng)模式下員工的“簡單任務”轉變?yōu)閺秃闲偷木C合任務，將員工的指標型服務轉變成為智能型服務，擴大員工在服務過程中的自我管理和決策權限，徹底打破職能型工種對于員工積極性和創(chuàng)新意識的束縛。

盡管上述各種流程再造的嘗試在實踐中取得了較大的成效，并已經(jīng)得到了越來越多的餐飲經(jīng)營者的認同和效仿，仍這種局部的再造華競只是在巨大的市場壓力下的被動反應，而且由于缺乏系統(tǒng)的理論指導，這種再造工程往往很難達到改造整個流程體系和組織體系的高度，出而無法從根本上收善資源配置的效率，提升餐飲經(jīng)營的整體競爭能力。

參考文獻：

[1]陳玉杰.淺談提高餐飲服務質(zhì)量的方法[J].職業(yè)技術，2011（02）.