圍繞用車價值鏈

吳晶輝

如果要評選汽車業(yè)史上最偉大的那些年代，那么有兩個時期是一定會入選的——20世紀初和21世紀初。20世紀初福特大規(guī)模生產(chǎn)，宣告著以汽車為代表的現(xiàn)代工業(yè)興起。而21世紀初互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)，正在徹底推翻和重建整個汽車產(chǎn)業(yè)，完成從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)的觀念是如此的革命，乃至行業(yè)里最激進前衛(wèi)的從業(yè)者，都在潛意識里激起懼意。

如果說百年汽車工業(yè)像是巨石砌就的堅固宏大的城堡，那么這堅固的石頭中，要怎么樣才能生出帶著互聯(lián)網(wǎng)DNA的蛋，孵化出汽車行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相融合的新生命呢？

兩個價值鏈的裂變

全球汽車工業(yè)總價值規(guī)模在1萬億美元規(guī)模，其中新車制造占到一半，剩下的一半由二手車、零部件等后市場業(yè)務(wù)構(gòu)成。制造價值鏈呈現(xiàn)高度集成的形態(tài)。隨著出行市場的興起，圍繞汽車使用，一個新的價值鏈雛形初現(xiàn)。共享出行市場僅僅在中國，當下的規(guī)模大概在百億美元，據(jù)預測未來將有望達到萬億美元。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的加入，圍繞用車出行而出現(xiàn)的服務(wù)業(yè)，價值創(chuàng)造能力顯現(xiàn)巨大增長潛力。用車服務(wù)已經(jīng)不再是整車制造的附屬品，延續(xù)百年的完整一體的汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈悄然裂變?yōu)槠囍圃靸r值鏈和汽車使用價值鏈，兩個并行不悖的產(chǎn)業(yè)鏈既深度融合卻又相對獨立。

造車價值鏈上整車廠仍據(jù)主導地位。開發(fā)一個新車型動輒上億美元的巨額投入，讓車企追求更長的車型產(chǎn)品生命周期。單臺車輛的經(jīng)濟效益評估以10～15年駕駛年限、8萬～10萬的行駛里程為基礎(chǔ)進行核算。

大型整車制造集團大力推動全球平臺戰(zhàn)略以擴大規(guī)模、降低生產(chǎn)成本。整車集團同時通過工業(yè)4.0升級改造，逐步具備個性化定制能力、儲備自動駕駛產(chǎn)品技術(shù)，通過技術(shù)壁壘強化高端制造盈利能力。

在造車價值鏈上，整車企業(yè)仍穩(wěn)居核心地位，向上游深入擴大對供應(yīng)鏈的控制影響力，向下游用標準規(guī)范和品牌授權(quán)主導后市場的服務(wù)產(chǎn)值。

用車價值鏈的核心特征是多種用車方式的出現(xiàn)，使得消費者對于車輛的需求發(fā)生顯著改變。這個產(chǎn)業(yè)價值鏈不再圍繞車輛，而是圍繞用車場景而展開。用車場景的個性多元、高度分散，使得這個產(chǎn)業(yè)價值鏈呈現(xiàn)高度碎片化且變化迅速難以捉摸，目前還沒有哪類企業(yè)明顯居于主導地位。

首先是共享經(jīng)濟讓單臺車輛的使用頻度大大提高。一輛車的投資回報周期得以縮短為3～5年、1.5萬到3萬公里的行駛里程。縮短的回報期，提高了這類產(chǎn)品對金融業(yè)的吸引力。使用頻度的增加，提高了維修配件的更換頻率，售后業(yè)務(wù)的低頻向高頻轉(zhuǎn)化，維修保修業(yè)務(wù)的效益提高，進而強化了零備件企業(yè)在售后市場的投入動力。

有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一輛共享車能夠替代多達11輛個人擁有車輛。共享車輛對用戶的吸引力，不再是昂貴的動力操控系統(tǒng)，而是來自更好的交互體驗，來自電控系統(tǒng)、娛樂系統(tǒng)等軟件投入，來自頻繁的系統(tǒng)升級，甚至來自更多元化、頻繁可變的內(nèi)飾系統(tǒng)提供。假以時日，共享類需求將會形成獨特的車輛產(chǎn)品序列，與傳統(tǒng)車型的區(qū)分越來越明顯。

自動駕駛技術(shù)的成熟，將會加強這一趨勢。傳統(tǒng)車企稱雄的強勁動力、卓越操控這些讓愛車人血脈賁發(fā)的特性，被自動駕駛替代后，大部分乘車人的興趣將會轉(zhuǎn)向個性化定制，車輛將會越來越像是一個張揚個性的時尚耐用品。

盡管當前技術(shù)仍待驗證，一個不爭的事實是自動駕駛的機器安全性，比真人駕駛員的安全性要高。分享車的擁有者，因為不將長期車輛貶值和高額耐用件的更換納入考慮，會更愿意在前期投入金錢購買車輛。

用車價值鏈上車輛銷量不再是最核心的訴求，用車時間以及在用車期間產(chǎn)生的價值才是關(guān)鍵。這個相對離散的世界，還沒有哪類企業(yè)能夠穩(wěn)居中心位置。在這樣一個價值鏈體系里，擁有用戶基礎(chǔ)，引領(lǐng)用戶追隨的，才是市場的勝出者。

互聯(lián)網(wǎng)化的突擊隊模式

2016年乘用車市場增長重回兩位數(shù)增速，讓無論中外車企，在造車產(chǎn)業(yè)鏈上的路徑依賴日子過得還挺舒服的。汽車行業(yè)談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)化也有幾年了，投資眼見得越來越大，到硅谷建研發(fā)中心，在國內(nèi)設(shè)立創(chuàng)新實驗室，一線大佬們頻繁露面各類互聯(lián)網(wǎng)大會。

但稍加探究就會發(fā)現(xiàn)，車企仍然把互聯(lián)網(wǎng)當做某種工具，觀念上并未體現(xiàn)出對新興用車價值鏈的深刻認知。車企的互聯(lián)網(wǎng)嘗試，仍然停留在表層的淺嘗輒止，并未觸動內(nèi)核。

看看各家車企組織架構(gòu)中互聯(lián)網(wǎng)營銷部門的位置擺放就知道了。首先，互聯(lián)網(wǎng)普遍被視做營銷集客、直銷電商等等局限于營銷領(lǐng)域的一個渠道手段。一半以上的車企把互聯(lián)營銷部門掛在市場部門，定位為數(shù)字營銷、產(chǎn)品宣傳的一個數(shù)字通道。不到十分之一的車企在銷售部門或是網(wǎng)絡(luò)部門下面設(shè)立團隊，專門管理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的微信公眾號，這是把互聯(lián)營銷當做廠家監(jiān)管、支持經(jīng)銷商的一個技術(shù)領(lǐng)域了。

大概還有不到四分之一的車企正在規(guī)劃設(shè)立企業(yè)層面的互聯(lián)營銷部門，但又糾結(jié)于是該歸IT部門管呢，還是歸營銷公司？好像怎么擺都有問題。面對用車價值鏈，研發(fā)、市場、銷售、網(wǎng)絡(luò)、售后、CRM這類傳統(tǒng)車企典型職能架構(gòu)都顯得那么牛頭不對馬嘴的錯位。

在用車價值鏈上，需要的是面向終端用戶的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，和以互聯(lián)網(wǎng)方式服務(wù)用戶的獨立組織。

真正面向用戶的企業(yè)，把用戶增長作為最終目標，以用戶體驗為標準，設(shè)計產(chǎn)品及其運營；以內(nèi)容運營為手段，實現(xiàn)用戶的運營。在這樣的組織里，不能用過去的知識做未來的事情，而要用未來的知識做現(xiàn)在的事情。用非互聯(lián)網(wǎng)的職能部門，去采購一個互聯(lián)網(wǎng)項目，這樣的方式怎么可能做得出能活得下來的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，更不要想能一炮打響了。

主流車企這兩年猶猶豫豫中App、微信公眾號也做了不少，就是沒有哪個企業(yè)敢于旗幟鮮明地明確，要做個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。車企總體而言把互聯(lián)網(wǎng)化當錦上添花的噱頭，眼睛盯著的仍然是銷量、成本、價格這些爛熟于心的理念。

互聯(lián)網(wǎng)化的組織，最重要的特征是結(jié)果導向，以獲得用戶的喜愛為衡量標準。這一特征帶來的組織變化最顯著的一點就是不需要領(lǐng)導說了算。這種模式對層級森嚴的傳統(tǒng)汽車企業(yè)簡直是無法想象的。這一特征同時需要擯棄龐大的多兵種集團軍，代之以小型戰(zhàn)斗隊為基本單位。

不要小看這樣的小型戰(zhàn)斗隊模式。國際上美軍在伊拉克和阿富汗戰(zhàn)場上就曾用過，三人狙擊小組，四人戰(zhàn)斗小組，按照軍部授權(quán)，直接調(diào)動海陸空火力發(fā)起打擊。國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)像華為、海爾也有成功案例。華為最早提出“班長的戰(zhàn)爭”，從中央集權(quán)變成小單位作戰(zhàn)。這樣的一線作戰(zhàn)團隊，需要總部的充分放權(quán)，需要綜合、跨專業(yè)的作戰(zhàn)能力，強調(diào)速度、強調(diào)客戶價值導向。

傳統(tǒng)的金字塔架構(gòu)可以用來維護車企在傳統(tǒng)造車產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勢。車企敢不敢動點真格的，大膽嘗試從組織形態(tài)上擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維，另外建立一個突擊隊模式的創(chuàng)新組織，來謀求在用車價值鏈上打造新的核心地位呢？