組織文化

呂天瑀

中圖分類號：F241 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）11-000-02

摘要 近年來，Airbnb憑借其獨特的組織文化在競爭激烈的市場中迅速興起，并在2016年成為了全美最受員工喜愛的公司。Airbnb獨有的“家”文化使其人力資源管理的方式不斷創(chuàng)新，但作為共享經(jīng)濟下的領(lǐng)頭羊，其人力資源管理的模式又具有一定特殊性，而這從某種程度上也為Airbnb未來的發(fā)展造成了障礙。

關(guān)鍵詞Airbnb組織文化人力資源管理共享經(jīng)濟

Airbnb是一個房屋租賃社區(qū)平臺，其用戶可通過網(wǎng)絡(luò)或手機應(yīng)用程序發(fā)布、搜索房屋租賃信息并完成在線預(yù)定程序。Airbnb的出現(xiàn)改變了人們的租住意識，發(fā)展了“共享經(jīng)濟”，它并不是第一家做短租的團隊，但卻成功地教育了市場，培養(yǎng)了用戶，而這一切與其獨特的組織文化，以及該文化下實施的諸多創(chuàng)新管理方法密不可分。

一、Airbnb的組織文化

從沙因的組織文化模型來看，組織文化主要分為三層：文化產(chǎn)品及行為、價值觀以及基本的假設(shè)。因此，本文主要通過這三個層次對Airbnb的組織文化進行分析。

（一）文化產(chǎn)品及行為

主打用戶體驗的Airbnb，其網(wǎng)頁最先出現(xiàn)的標語就是“歡迎回家”。為了使公司給人們留下溫馨的印象，Airbnb的標志從最開始的藍色改為了一種特殊色調(diào)的紅色。此外，公司還專門派攝影師為房屋出租者提供拍照服務(wù)，已達到讓房源的信息在網(wǎng)站上看起來足夠安全、舒服，使用戶從選擇房源到入住都可以體驗到家一般的氛圍。此外，Airbnb認為公司本身就是產(chǎn)品，因此公司就像是員工的家，這一觀點也使其員工的工作環(huán)境不斷提升。

（二）價值觀

Airbnb公司首席執(zhí)行官布萊恩?切斯基曾寫道，“歸屬感一直是人類的一個基本動力，為了營造出這種感覺，我們已經(jīng)創(chuàng)建了一個符號作為一個社區(qū)。這對于我們的目標和價值觀來說是一個標志性時刻。”由此可以看出，Airbnb的核心價值觀就是歸屬感，正是因為現(xiàn)代人極度缺乏歸屬感，才使“家”的體驗變得尤為必要和重要。隨后，公司還提出了“One Airbnb”的概念，這既包括由產(chǎn)品和服務(wù)保證的用戶體驗統(tǒng)一，也包括Airbnb在全球各地的員工的歸屬感，并旨在以Airbnb為圓心，向外部世界拓展并不斷培育新社區(qū)。

（三）基本的假設(shè)

正如沙因認為，第一層次的人工產(chǎn)品和第二層次的價值觀之間的對應(yīng)關(guān)系十分關(guān)鍵，如果這兩個層次的對應(yīng)程度很高，行為和價值觀都可能是其背后文化假設(shè)的顯示器。Airbnb所推崇的“家”概念，本身就是針對其歸屬感的社區(qū)概念所建立的，由此，我們甚至可以推測出其文化中基本的假設(shè)——以人為核心概念，認為在現(xiàn)代社會中，愛與信任的交互可以改變?nèi)穗H關(guān)系與生活方式，尤其是在旅行已經(jīng)成為一種商品在被不斷被機械化復制的情況下。

二、Airbnb組織文化下人力資源管理的創(chuàng)新

Airbnb組織文化中核心的概念“家”與“歸屬感”，不僅影響了產(chǎn)品的風格及員工的工作氛圍，還為公司人力資源的管理提供了新的視角。Airbnb認為員工在公司所體驗的一切，都是其顧客所獲得體驗的延伸。因此，公司在其員工的社會化過程中嘗試創(chuàng)新，提高了工作積極性與效率、增強了員工與公司間的相互信任，從而給予員工歸屬感。

（一）選擇與公司文化契合的員工

Airbnb非常希望可以招聘文化契合的員工，這指的是既能高效工作，又認同公司使命的人。在招聘過程中，Airbnb會充分考察應(yīng)聘者能否融入公司文化，除了專業(yè)知識考查以外，還會提問應(yīng)聘者“你喜歡旅游嗎？”等問題，借此尋找與公司具有相同價值觀的應(yīng)聘者。Airbnb曾以不契合公司文化為由拒絕了許多從硅谷知名公司跳槽過來的應(yīng)聘者，同時，還會特意關(guān)注應(yīng)聘者中過于了解內(nèi)部語言的人，因為他們有可能從以往的應(yīng)聘者或媒體報道中獲得了指點。

（二）充分利用員工的第一印象

理想情況下，Airbnb的文化契合度考察能夠確保公司找到在相同的理念下又能帶來新想法的員工。，Airbnb副總裁邁克曾提出，“入職的第一周是為新工程師設(shè)定預(yù)期的最佳時期?！痹趩T工加入公司之初，公司會提醒新成員他們是在和最優(yōu)秀的人共事，使新員工帶著緊迫感和強勁的勢頭投入工作。隨后，公司會重申團隊的價值觀，確保新成員了解公司的組織文化。最為重要的是，公司要在這一階段進行一系列的考核，收集新員工的同事給出的評價和反饋，以幫助其更好地融入團隊。Airbnb充分利用社會化的初期對新成員進行考察、篩選，要在確保這些員工是有能力且值得信任的前提下，才為其提供家庭式的工作氛圍，以保證輕松氛圍下的工作效率與積極性。

（三）“無為而治”的管理模式

在經(jīng)過仔細的招聘和培訓之后，公司已經(jīng)組建了一支具有良好判斷力的團隊。這時，Airbnb關(guān)注的是人力資源管理對于工作效率的影響。正是因為Airbnb的組織文化中高度強調(diào)員工的歸屬感，公司的管理模式絕不會像傳統(tǒng)企業(yè)一樣將目標、任務(wù)都歸于個體的貢獻，而強調(diào)項目經(jīng)理們基本上扮演“幫助者”的角色，幫助工程師們掃清工作中遇到的各種障礙。因此，管理層在這個流程中起到的作用基本上比較小，而這種管理方式并非真正的無為而治，它是使員工可以真正獨立進行部分決策，把自己看作是公司的主人。而“主人”的概念，與“家”的文化完全契合。

三、共享經(jīng)濟模式下Airbnb人力資源管理的問題

Airbnb在其鮮明、獨特的組織文化下孕育出了許多人力資源管理的創(chuàng)新點。然而，從Airbnb創(chuàng)立之初到現(xiàn)在，其主打的“共享經(jīng)濟”雖然成就了其在市場中的地位，卻也使其人力資源管理的特征在一定程度上給人力資源的管理創(chuàng)造了難題。

（一）共享經(jīng)濟下人力資源管理的特點

關(guān)于共享經(jīng)濟的定義，哈佛大學商學院教授南?！た贫鞯挠^點是，共享經(jīng)濟是指個人之間直接交換商品與服務(wù)的平臺，其核心理念是“閑置即浪費，分享產(chǎn)生價值”。Airbnb作為典型的共享經(jīng)濟平臺，其人力資源隊伍分為兩大類：第一類是與所有傳統(tǒng)企業(yè)一樣的公司職能團隊，也就是上文做提及的內(nèi)部員工，負責把握平臺整體的運營模式及狀況。第二類則是納入共享平臺的閑置資源提供者，也就是房源的出租方。顯然，針對第二類人力資源的管理是目前該經(jīng)濟模式所面臨的重大挑戰(zhàn)所在，也對傳統(tǒng)的人力資源管理帶來了巨大沖擊。

第二類人力資源管理具有以下的特點：首先是管理對象的“無限化”，只要分享平臺足夠有吸引力，其人力資源的數(shù)量是沒有限度的。其次，此類人力資源的管理模式削弱了管理職能，生產(chǎn)者無需平臺公司提供過多的培訓，只需進行運營規(guī)則、訂單操作、服務(wù)要求等簡單的培訓即可。此外，第二類人力資源的管理關(guān)系趨于復雜，隨著依據(jù)法律的多樣化，稍有不慎企業(yè)就可能會承擔超出預(yù)期的風險和損失。

（二）Airbnb人力資源管理的現(xiàn)存問題

針對共享經(jīng)濟下的第二類人力資源模式，即對資源提供者的管理，Airbnb曾做出過許多次嘗試與調(diào)整，然而始終無法從根本上消除一直存在的發(fā)展障礙。

1.房源提供者的權(quán)益沒有真正保障

2011年，Airbnb經(jīng)歷了其最嚴重的一次信任危機：一位房主的房子在一夜之間被住宿者洗劫一空。事后，Airbnb為避免類似問題再發(fā)生，建立了買賣雙方的“互評機制”，一旦發(fā)生房東或房客出現(xiàn)了過多惡評，Airbnb 有權(quán)將他們驅(qū)逐出局，以阻止惡意行為的進一步擴散。然而，這種互評機制并沒有辦法真正為房東提供安全感，而只是通過評價的方式來影響房東下一次房源的交易機會和交易價格，激勵房東的服務(wù)熱情與主動積極性。同時，有些房東甚至愿意放棄“互評機制”的機會，因為與房客通過其它方式交易可以省去Airbnb扣除的房東服務(wù)費。因此，互評機制非但不能幫助房客解決信任危機，其本身存在的意義也日漸減弱。

2.房源提供者無法真正提供“家”的體驗

針對房源提供者的服務(wù)培訓，Airbnb提出了準確、溝通、房源狀態(tài)、兌現(xiàn)承諾、清潔度、便利設(shè)施、歡迎、支持、評價這九大標準，并具體闡述了該如何達到這些標準，使得房東擁有明確的路徑提供更高質(zhì)的服務(wù)。然而，關(guān)于這些建議，房東是否能夠聽取則無法保證，特別在是對于房東服務(wù)態(tài)度的約束上?！渡虡I(yè)內(nèi)幕》網(wǎng)站在2015年針對Airbnb房東的一項調(diào)查表明，近年來Airbnb房東的性騷擾事件接連不斷，甚至有很多房東都期待與房客發(fā)生一夜情的關(guān)系。

四、Airbnb組織文化下人力資源管理的改進

以上所提出人力資源管理的問題，主要集中在Airbnb的房屋提供方，而并非公司內(nèi)部員工身上。從組織文化的角度看，Airbnb主打的“家”以及“歸屬感”的概念，只有兩類人可以體驗到：公司內(nèi)部員工和房客。這也正是房源提供方人力資源管理問題頻出的原因——他們并沒有真正感受到Airbnb組織文化的內(nèi)涵，也并沒有從Airbnb組織文化中獲益。而諷刺的是，他們所出租的房屋才是Airbnb組織文化中的“家”，是組織文化傳播中最關(guān)鍵的部分。

因此，改進該問題的方式很明確，最先要做的就是讓房源出租者也可以體驗歸屬感，這個“家”的概念與員工之于公司相比變得更大，是要將全球的Airbnb房東用戶發(fā)展為一個集體，使其以Airbnb房東的身份為榮，這就要求Airbnb要建立更嚴格的房東審查機制，并對高品質(zhì)的房源、房東進行宣傳，甚至可以設(shè)置一些房東特有福利，通過提升房東對于這個集體身份的歸屬感，激勵他們進行自我約束。此外，Airbnb組織文化中所推崇的社區(qū)，應(yīng)該是一個足夠強大、完備的概念。從這一角度來看，平臺可以為用戶建立一個24小時的呼叫中心客服，而不是讓他們在出現(xiàn)糾紛是寫英文郵件進行反應(yīng)，從而給房東提供一個咨詢、維權(quán)的途徑。諸如此類的細節(jié)，是Airbnb的人力資源管理的改進方向。

五、結(jié)語

李開復曾提到，在硅谷游訪期間，最讓他感到震撼的公司不是特斯拉和蘋果，而是Airbnb，因為“看起來最虛的文化，卻成了它最核心的競爭力”。Airbnb的組織文化是這家公司成功的原因，也是其人力資源管理模式創(chuàng)新思路的源泉。然而，在面對當前人力資源管理出現(xiàn)的問題時，Airbnb卻并沒有從組織文化出發(fā)解決問題，而是采取了諸多彌補措施試圖迅速地填補漏洞。而事實上，在競爭如此激烈的短租市場，任何一個潛在的問題都可能導致用戶的大量流失，表面上的彌補可謂是捉襟見肘。組織文化是Airbnb的起源，也應(yīng)成為支撐其繼續(xù)發(fā)展下去的核心力量。