再看合伙人 由思維到管理的延伸

白洋

經(jīng)濟(jì)調(diào)整期，家電代理商貿(mào)公司期望通過內(nèi)部機(jī)制的轉(zhuǎn)變和調(diào)整，重塑企業(yè)競爭力。在這個過程中，股份改革被不斷提及。2013年，一部《中國合伙人》電影，讓“合伙人”三個字重新成為熱詞，無論形式還是推行，都有了更為實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。三年時間過去，那些較早推行合伙人和股份改革制度的家電商貿(mào)企業(yè)發(fā)展如何，從當(dāng)年打破思維桎梏到今天的實(shí)際改革，有了更多的經(jīng)驗和觀感。

分享未來上市前奏曲

北京雅威科技有限公司總裁楊裴之認(rèn)為，團(tuán)隊和人才最為重要。天時地利均不如人和，人和是保證公司戰(zhàn)斗力和利潤實(shí)現(xiàn)的根本。如何保障人和？第一，分享權(quán)力；第二，分享利益。楊總的觀點(diǎn)是鼓勵團(tuán)隊實(shí)現(xiàn)自我激勵，自我實(shí)現(xiàn)。除了未來謀求更好的發(fā)展、滿足物質(zhì)需求之外。新風(fēng)作為新興產(chǎn)業(yè)，同樣需要注入理想和奮斗的基因，分享利益、分享感情、分享企業(yè)的未來，是更多年輕創(chuàng)業(yè)者對團(tuán)隊的承諾。對于雅威為什么做新風(fēng)、做凈化產(chǎn)業(yè)，這項技術(shù)和產(chǎn)品最終能夠使更多用戶受益，并且在實(shí)現(xiàn)用戶價值的同時實(shí)現(xiàn)公司的市場價值，例如IPO的實(shí)現(xiàn)，屆時，公司每一位員工都能夠受益。楊總再次強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的長足發(fā)展必然建立在“三分享”之上。

實(shí)際上，對于新興產(chǎn)業(yè)，絕大部分公司的目標(biāo)是上市，因此也就更容易找到合伙的初衷，而對于衢州港誠機(jī)電產(chǎn)品制造有限公司董事長吳錫山來講，股改除了爭取在4～5年之內(nèi)上市之外，還來自一次競爭對手的“挖墻腳”。

衢州港誠機(jī)電產(chǎn)品制造有限公司是目前我國體量最大的智能潔身器生產(chǎn)制造企業(yè)，為很多國內(nèi)外品牌做OEM，目前正在著手做自有品牌。在一次與韓國企業(yè)合作過程中，對方挖走了公司的兩名技術(shù)和管理骨干。這件事對吳總的觸動非常大，開始萌生股改念頭。2015年底，公司開始贈送原始股，面向骨干人員招募，對于愿意參加股改的股東們，需要真金白銀的進(jìn)行認(rèn)購，從30萬元～100萬元不等，同時公司按照一定比例補(bǔ)足差額，最后招募的資金共計800萬元，公司贈送400萬元。吳總強(qiáng)調(diào)，認(rèn)購一定要真金白銀的出資，一方面，能夠與公司利益共同捆綁促進(jìn)高速發(fā)展，共同創(chuàng)造和創(chuàng)收；另一方面，股改認(rèn)購也是為了留住技術(shù)骨干和管理骨干，避免“被挖墻腳”的事件重復(fù)發(fā)生，給予股東權(quán)利的同時也制定約束政策，擬定好退出機(jī)制，一旦發(fā)生違背公司重大利益的事件，認(rèn)購資金按照違規(guī)比例扣除。

這種股改政策對于公司來講，能夠保證核心團(tuán)隊的穩(wěn)定性，在為股東們帶上“金鎖鏈”的同時，也直接刺激了全員、尤其是出資股東的能動性。吳總說，智能潔身器行業(yè)目前競爭非常激烈，產(chǎn)業(yè)在今年殺入大批品牌，包括國內(nèi)外各知名品牌，港城今年開始在自己品牌上進(jìn)行大投入，核心團(tuán)隊的穩(wěn)定非常重要，股改就為這種穩(wěn)定提供了最大的可能。對于高速發(fā)展并有一定前景的企業(yè)來講，股改的推進(jìn)和施行更能夠引起員工、特別是骨干員工的興趣和參與的積極性。

除了制造企業(yè)希望通過合伙人來助力自己的上市夢想之外，對于代理商貿(mào)公司來講，同樣也需要合伙人制進(jìn)行公司的規(guī)?；l(fā)展，而在這種擴(kuò)張式發(fā)展的進(jìn)程中，越來越多的老板開始抽身出來，成為一名“自由人”，對于抱有上市夢想的企業(yè)老總來講，這是另外一種夢想，而夢想的實(shí)現(xiàn)，得益于得力的“操盤手”。

同享當(dāng)下操盤手的現(xiàn)實(shí)紅利

重慶渝安潔飲水設(shè)備有限公司1994年開始涉足家電行業(yè)，通過二十多年的市場運(yùn)作，董事長張礦深刻認(rèn)識到這幾年家電代理群體的變化。首先，從品類角度出發(fā)，從流通產(chǎn)品開始向安裝類產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的趨勢越來越明顯。事實(shí)上，現(xiàn)在瑜安潔正在壓縮流通類產(chǎn)品線，引進(jìn)更多例如地暖、空調(diào)、凈水、新風(fēng)等安裝品類，實(shí)現(xiàn)個性化定制。張總想法非常簡單，線上銷售產(chǎn)品絕大多數(shù)屬于成品銷售，安裝類產(chǎn)品的定制以及實(shí)現(xiàn)需要與用戶進(jìn)行更深度的溝通，通過線下才能夠更好的實(shí)現(xiàn)。按照這一方向，公司更多精力朝舒適家居方向發(fā)展。

川渝地區(qū)是我國最宜居的城市，很大程度反映在其生活的安逸。作為老板，張總坦言自己比較“自由”，這種“自由”建立在公司內(nèi)部核心團(tuán)隊的穩(wěn)定上。早年，張總做某品牌代理時，接觸過不少該品牌的業(yè)務(wù)經(jīng)理，這批經(jīng)理很多剛剛走出校門，對于那些吃苦耐勞、同時又聰明肯干的人員，最后都被張總留在了公司。而今天，下屬分公司的負(fù)責(zé)人有80%都是當(dāng)年培養(yǎng)起來的業(yè)務(wù)經(jīng)理，這批今天公司的骨干員工，均受過大學(xué)高等教育，有一定的潛力和能力；其次有強(qiáng)烈的事業(yè)心，最重要的人品過關(guān)。通過早期的重點(diǎn)培育，目前張總幾個分公司的運(yùn)作形成了一個良性循環(huán)。

對于采取股份制、集團(tuán)化的公司而言，財務(wù)出口十分重要，張總強(qiáng)調(diào)下屬分公司、事業(yè)部以及項目部，所有資金匯聚到財務(wù)一個平臺，以保證資金進(jìn)出口的統(tǒng)一。對于各分公司運(yùn)作，則采取獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。每名骨干員工的股份占比為20%，其中，10%需要合伙人實(shí)際投資，另外10%允許合伙人在自己負(fù)責(zé)公司進(jìn)行股份招募，即吸收分公司的骨干員工“入伙”。這一制度的推行始于某煙灶品牌項目，從當(dāng)年的幾百萬銷售額到今天的幾千萬，操盤手所占10%的股份已經(jīng)成功的轉(zhuǎn)化為實(shí)際收入回報。

哈爾濱紅帆船電器有限公司主營廚房電器，業(yè)務(wù)范圍橫跨東三省，2010年～2013年，其所經(jīng)營的洛貝品牌電壓力鍋，在東三省創(chuàng)造了連年占比第一的銷售業(yè)績。在其發(fā)展過程中，隨著區(qū)域的不斷擴(kuò)大，在發(fā)展上也遇到難題?？偨?jīng)理肖庭柱介紹，紅帆船所遇到的問題既具有行業(yè)共性，同時也有自身的個性化需求。一方面，受市場大環(huán)境的影響，另一方面也有公司原有機(jī)制的制約。為了改變現(xiàn)狀，從2014年開始，紅帆船著手調(diào)整渠道，2015年對整個公司的構(gòu)架進(jìn)行調(diào)整，由原來的統(tǒng)一制向項目負(fù)責(zé)制方向發(fā)展。期望公司結(jié)構(gòu)的調(diào)整為以后的發(fā)展帶來動力。2015年開始，公司上馬凈水項目，也由原來全公司運(yùn)營延伸到核心員工以合伙人身份操作。從公司董事長角度來講，與管理層共享利益，共擔(dān)風(fēng)險。對于操盤手和核心骨干員工，公司愿意出讓49%的股份讓其加入。一般來講，操盤手占比20%～30%左右，其他由核心骨干占股。紅帆船之所以推進(jìn)項目負(fù)責(zé)制而非以分公司形式，肖總說主要出于兩方面的考慮，一是過去傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的資金和資源占用大，對于新型業(yè)務(wù)來講，分公司制占有比例低；第二，項目責(zé)任資金使用量并不大，同時能夠使投資人有資金能力投入。

經(jīng)過近兩年時間的摸索和實(shí)踐，整個公司銷售額的增長有了顯著變化。今后一、兩年，紅帆船打算將其他品類也進(jìn)行項目制運(yùn)作，引進(jìn)參股人，真正使每一個項目在責(zé)、權(quán)、利共擔(dān)下良性成長。

實(shí)際上，公司的機(jī)制改革需要分層次進(jìn)行，來自杭州的陳總表示，其公司的獎勵分為三個層次。對于基層員工采取激勵和獎金方式；中層人員采取利潤分配，對于高層管理者推行參股模式。在此基礎(chǔ)上，層層選拔，高級管理者最終成為分公司的負(fù)責(zé)人。這也是一種參考和借鑒，而且是前期比較穩(wěn)健的方式，能夠保證公司整體構(gòu)架的完善，但陳總強(qiáng)調(diào)，優(yōu)秀員工的選拔和培養(yǎng)非常關(guān)鍵，這是保證人才層層遞進(jìn)、輸送，以及公司擴(kuò)大規(guī)模發(fā)展的基礎(chǔ)。

找到標(biāo)準(zhǔn)資源的共享和分配

在朝向分公司、合伙人方向調(diào)整過程中，有個需要特別注意的問題，即按照何種標(biāo)準(zhǔn)和比例進(jìn)行資源的分配與共享。

對于采取6+1模式的廣西桂友集團(tuán)來講，其在廣西地區(qū)的子公司完全采取獨(dú)立法人、獨(dú)立核算模式，各獨(dú)立公司內(nèi)部配置完善，而對于辦事處則只專注于業(yè)務(wù)的拓展，與子公司相比在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上并沒有設(shè)置財務(wù)、后勤等后臺系統(tǒng)。子公司按照規(guī)模和比例分配廠家給予的政策和資源。對于子公司財務(wù)由總公司進(jìn)行資金規(guī)劃以及過程中的指導(dǎo)，按照各公司毛利的1.5個點(diǎn)收取管理費(fèi)。目前，在子公司已經(jīng)運(yùn)作成熟的情況下，總公司收取的管理費(fèi)占到毛利的0.5個點(diǎn)。

管理費(fèi)的收取在最初起到制約和平衡作用，待整個體系運(yùn)作流暢之后，會逐漸取消。而事實(shí)上，桂友董事長何文強(qiáng)調(diào)，年底管理費(fèi)會以獎勵以及其他形式返點(diǎn)給各個子公司。

對于重慶渝安潔來講，除了統(tǒng)一的財務(wù)出口之外，在整個資源共享上采取市場經(jīng)濟(jì)的分配和管理方式。例如，在重慶設(shè)置的倉庫，各分公司使用時需要按照公司規(guī)定繳納使用費(fèi)用。全體資源的共享也建立在銷售和規(guī)模之上進(jìn)行劃分。

除此之外，還有商貿(mào)公司將財務(wù)和營銷作為總公司重點(diǎn)保留項目，其他業(yè)務(wù)板塊全部實(shí)現(xiàn)社會化，由子公司或者第三方公司承接。

北京《現(xiàn)代家電》雜志社總編傅教智建議，由于企業(yè)體量不同、發(fā)展規(guī)模不同、以及內(nèi)部資源占有率的不同，對于資源分配問題并沒有標(biāo)準(zhǔn)化的答案，唯一標(biāo)準(zhǔn)即符合自身發(fā)展的需求。由于體量和規(guī)模尚沒有形成規(guī)模，前期不必太過于追求體系化。

近兩年，對于家電行業(yè)的商家群而言，都在認(rèn)真考慮企業(yè)機(jī)制轉(zhuǎn)換問題，特別是合伙人以及股權(quán)的變化和調(diào)整?？傮w來看，國內(nèi)的人文環(huán)境強(qiáng)調(diào)“共贏”二字，但絕不僅僅限于資本角度。對于今天的家電產(chǎn)業(yè)而言，營銷的確是越來越難做，電商的沖擊加上市場形勢嚴(yán)峻，金融和金融衍生品做大之后，依托實(shí)體經(jīng)濟(jì)的代理業(yè)和零售業(yè)面臨考驗。將危機(jī)轉(zhuǎn)化成機(jī)會，在內(nèi)部機(jī)制上進(jìn)行調(diào)整是解決路徑。傅總介紹，在由《現(xiàn)代家電》主辦的業(yè)內(nèi)私董會當(dāng)中，存在這樣一種深度交流，將各代表性極強(qiáng)公司的歷史沿革、商業(yè)模式以及內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行分享和觀摩，由優(yōu)秀企業(yè)家進(jìn)行深度解析，是另外一種視野。