價值鏈重塑 價值紅利顯現(xiàn) 渠道漸無邊界

朱東梅

在2010年之后，隨著電商的發(fā)展，我們習慣于將渠道分為線上和線下，而且，線上和線下也是界限分明。2013年，有上千家線下實體賣場同時又在努力開拓線上業(yè)務(wù)的蘇寧易購首先提出雙線融合這一概念。這表明，傳統(tǒng)零售在接受了電子商務(wù)這一趨勢之后，開始試圖與線上商務(wù)過程進一步融合，共同發(fā)展的戰(zhàn)略。

2015年以來，隨著移動互聯(lián)技術(shù)被大量應(yīng)用到運營和管理環(huán)節(jié)中，家電銷售渠道在多元化的基礎(chǔ)上，不同渠道間的營銷界限卻越來越模糊，各渠道看似都在獨立運營，但應(yīng)用了移動互聯(lián)技術(shù)之后，原本被固化在線上或者線下某個渠道才能實現(xiàn)的銷售，卻變得被無限擴展，可想象的空間也越來越大，O2O融合較為深度，使得營銷無處不在，無處不營銷成為現(xiàn)實。

渠道無邊界

線上線下從競爭到競合再到無邊界，未來的營銷將是全渠道模式，O2O只不過是一個從傳統(tǒng)零售到電商再到全渠道營銷的過渡階段。

先看傳統(tǒng)零售。我們的傳統(tǒng)零售發(fā)展比較緩慢，管理等方面比較落后，這個是行業(yè)事實。因此，電子商務(wù)最先沖擊的就是百貨和超市。而建材廣場之所以受到電商的影響不是那么明顯，主要是其個性化的東西比較多。

數(shù)字化升級后的門店對消費者的輻射半徑大大提升，對店面的面積和體驗需求加強了，但店面數(shù)量密度會大幅縮減。交通與停車便捷性好，距離稍遠客戶能接受，商家租金成本低，價格也更有競爭力。

再看電子商務(wù)。目前，電子商務(wù)的紅利已經(jīng)從流量的紅利轉(zhuǎn)為價值的紅利。在流量紅利期，消費者在網(wǎng)上購物的需求主要集中在實惠、便捷。因此，在這個階段，流量、爆款、特價成了電子商務(wù)的致勝法器。在這一階段的眾多淘品牌，就是依托大平臺的運營規(guī)則誕生的。但隨著流量成本的提高，刷單難度的增大，電子商務(wù)的流量紅利消失，盈利成了大問題。這時候，電商公司非常想走向線下，做非標準品的營銷，提高毛利。但是因為網(wǎng)絡(luò)無法更好地詮釋服務(wù)、體驗、設(shè)計、解決方案等，也無法整合全國范圍的物流倉儲和服務(wù)等，成為電商公司向線下發(fā)展的障礙。目前，天貓和京東的客戶流失量非常大，而他們流失的往往就是高端客戶，是那些非常在乎服務(wù)和價值的客戶。

在價值紅利期，個性化、服務(wù)和體驗成為消費者購物的核心訴求，上門服務(wù)、體驗、設(shè)計、解決方案，這些非標準品的營銷手段成了電商價值紅利期的必備。雖然傳統(tǒng)店面有很多本地的物流倉儲等重資產(chǎn)，當專業(yè)度高的垂直類網(wǎng)站將這些傳統(tǒng)領(lǐng)域的重資產(chǎn)內(nèi)容整合之后，不貪圖大而全，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做到極致，才能夠滿足本地追求價值消費者的需求，收獲電商的價值紅利。同理，在互聯(lián)網(wǎng)的2.0時代，與天貓和京東功能大而全不同的垂直類網(wǎng)站正在逐漸放大其專業(yè)功能，異軍突起，并分流了天貓和京東的流量。例如小紅書、每日優(yōu)鮮等垂直平臺。

因此，如果用流量紅利的方式運作價值紅利的事情，就會遇到瓶頸。例如，今年紅星美凱龍和居然之家都在做團購的營銷。但是做了一年之后發(fā)現(xiàn)，商家因為無法盈利都不跟了。這就是因為，紅星美凱龍和居然之家的目標消費者屬于中高端、追求價值的客戶。而團購的目標消費群是中低端、追求性價比的客戶。紅星美凱龍和居然之家的做法說明，線下的零售商家都在希望轉(zhuǎn)型，但是卻找不到好的辦法。同樣，那些大而全的平臺在收購了垂直類網(wǎng)站之后，發(fā)展的都并不理想。例如，蘇寧易購收購的紅孩子之后，紅孩子的競爭力降低了。

目前很多商家都提出轉(zhuǎn)型的訴求。但是怎么轉(zhuǎn)卻成了難題。某互聯(lián)網(wǎng)公司在為傳統(tǒng)零售店面做轉(zhuǎn)型輔導的時候發(fā)現(xiàn)，很多傳統(tǒng)商戶組織活動都是非常好的，但是讓他們拿出一個方案卻沒有。很多骨干都是靠著經(jīng)驗和人脈與客戶合作，也就是說，將營銷系統(tǒng)化是傳統(tǒng)商家的短板。可以說，傳統(tǒng)商家轉(zhuǎn)型的瓶頸主要是意識和理念，要從運營思維轉(zhuǎn)到用戶思維?；ヂ?lián)網(wǎng)營銷手段作為一種工具，加上用戶思維，可以知道消費者到底需要什么產(chǎn)品，什么服務(wù)。很多商家目前轉(zhuǎn)型缺乏一個方向，需求品牌商做一個有一定高度的引導。品牌商可以拿出一個標準方案或者模板，能夠為合作的商家做轉(zhuǎn)型升級的輔導，引導全國各地的商家能夠迅速與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

當然，家電產(chǎn)品作為標準化程度和品牌集中度都非常高的品類，在線上有兩個發(fā)展路徑，一是常規(guī)產(chǎn)品靠天貓和京東保證一定的銷售量；二是依附于如家裝建材等品類之上，實現(xiàn)在垂直類平臺上的發(fā)展。

推廣無邊界

由移動互聯(lián)帶動的自媒體和社交媒體正在日新月異，成為推動渠道去邊界化的幕后推手。自媒體和社交媒體組成的信息閉環(huán)正在與線上線下融合后的銷售閉環(huán)聯(lián)合，讓營銷邊界更加模糊化。例如，一個專業(yè)的文案被制作完成之后，在微信、頭條等自媒體上發(fā)布，被消費者閱讀。其中夾帶的商業(yè)信息可以通過鏈接將消費者引流到相關(guān)有銷售功能的網(wǎng)站。同樣，百度搜索和老客戶推薦，也是門店實現(xiàn)營銷推廣信息流閉環(huán)的組成部分。老客戶的體驗好了，可以將向需求的朋友轉(zhuǎn)發(fā)微信服務(wù)號，形成了推廣的閉環(huán)，不但可以帶來很多的流量，而且這部分客戶的成交率是非常高的。

這期間，自媒體從制作到傳播是一個信息的閉環(huán)。自媒體和社交媒體的作用仍舊在傳播功能上，試圖將傳播與銷售產(chǎn)品的作用模糊化或者相互融合，都沒有取得成功。以微信為例。當微信有了幾個億的注冊用戶之后，騰訊就試圖將微信轉(zhuǎn)化為一個可以銷售產(chǎn)品的平臺，并針對后臺端口做了大量研發(fā)，如為商戶開發(fā)部分銷售的功能。但是，經(jīng)過近兩年的發(fā)展，微信搭載銷售職能并沒有被網(wǎng)民認可，就連那些利用微信朋友圈做微商的人也大多被朋友拉黑，騰訊的這一嘗試以完敗告終。因為，微信真正的價值在于后臺能夠根據(jù)大數(shù)據(jù)，細分出不同的客戶類型，與商業(yè)無縫對接。

在傳統(tǒng)模式中，讀者是通過去搜索來獲取內(nèi)容。因此，媒體自己不但要制作內(nèi)容，還要主動去投廣告獲得更多的讀者，讓自己形成一個平臺。新媒體讓傳播的門檻降低的同時，在強大的技術(shù)背景下，已經(jīng)做到了千人前面。內(nèi)容從搜索變成了推送，你看到的內(nèi)容都是你需要的。只要內(nèi)容足夠好，新媒體平臺就將你的內(nèi)容直接推送給相關(guān)的讀者。因此，內(nèi)容制作者自己可以只負責做好內(nèi)容，媒體平臺負責傳播工作。好的內(nèi)容還可以與商業(yè)結(jié)合，將讀者轉(zhuǎn)到自己的平臺，轉(zhuǎn)化為客戶，轉(zhuǎn)化為效益。

渠道無邊界與垂直類平臺

在消費升級之后，垂直類網(wǎng)站的專業(yè)性和服務(wù)價值是無可替代的。因為淘寶和京東不可能壟斷所有的市場，這就為垂直類網(wǎng)站提供了生存和發(fā)展的機會。例如，土巴兔和貝貝網(wǎng)，就是抓住了特定人群的消費需求，提供了適合這類人群需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并在專業(yè)度上做到極致，獲得相應(yīng)的市場份額。

但是，類似土巴兔、齊家網(wǎng)的模式也只是互聯(lián)網(wǎng)家裝O2O模式的過度階段而已，他們都只是抓住了消費端，做的只是信息的倒賣，并沒有充分地整合產(chǎn)業(yè)鏈B端的下游裝修公司這部分。即利用推廣吸引消費者，再將這些網(wǎng)絡(luò)訂單以批發(fā)的方式賣給家裝公司而已。而家裝公司在拿到這些低價的訂單之后，施工的質(zhì)量并不高，土巴兔并不能深入到后期服務(wù)過程的監(jiān)管，因此，這類訂單的售后問題頻發(fā)。消費者的投訴主要集中在使用期出現(xiàn)了問題沒人管。因此，如果土巴兔能夠整合下游的裝修公司和主材的供應(yīng)商，對裝修過程中的各個環(huán)節(jié)做監(jiān)管，有效地提高施工和服務(wù)的質(zhì)量，才能贏得中高端客戶的心。正是因為這類網(wǎng)站只能抓住消費端，不能深入整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的B端客戶，很容易被抄襲或模仿，因此其風險也是非常大的。對于這類家裝垂直類的網(wǎng)站，深度整合下游的家裝公司，實現(xiàn)合作和資源互補，才是其核心的競爭力所在，才能成為家裝行業(yè)真正的顛覆者。同樣，國美和蘇寧因為體系過于龐大，也很難在垂直類領(lǐng)域內(nèi)有大的作為。紅星美凱龍投入巨資的轉(zhuǎn)型也是前途未卜。紅星美凱龍原本的房東類經(jīng)營模式，想一下子向細節(jié)類運營做轉(zhuǎn)型，難度是非常大的。

當然，越是專業(yè)性的垂直類網(wǎng)站，對專業(yè)度的要求就越高。在一個專業(yè)的垂直類平臺上，媒體、供應(yīng)商、服務(wù)商各司其職，持續(xù)、創(chuàng)造性地為這個平臺提供專業(yè)的內(nèi)容。例如，廚衛(wèi)類平臺內(nèi)容制作的人員，細分到每一類產(chǎn)品都有專業(yè)的研究，凈水、煙灶、熱水系統(tǒng)等，都要細分，做好聚焦。當無數(shù)個聚焦點集合到一個平臺上之后，打造出了這個平臺的專業(yè)度和縱深度，這就是價值紅利。

渠道運營的無邊界使得渠道管理的局限性也被打破，形成管理漸無邊界。原本，每個公司的管理都是通過管理系統(tǒng)體現(xiàn)在后臺。當銷售人員遠離系統(tǒng)之外，管理成了空白。而管理系統(tǒng)是通過PC端實現(xiàn)的。移動互聯(lián)之后，管理軟件從PC端到手機端被全面打通，銷售人員時時處處都可以通過移動端成為被管理和監(jiān)控的環(huán)節(jié)。

專業(yè)營銷人士認為，營銷的跨界與漸無邊界都是相對的。對于標準產(chǎn)品來說，天貓、京東以及國美和蘇寧的渠道壁壘還是非常高的，而非標品才是渠道無邊界的最佳陣地。未來的專業(yè)渠道的營銷工作將逐漸消失，形成去中心化的模式。無論是個人消費者，還是工程項目，還是禮品團購等等，各種需求被捕捉之后都會得到滿足，這就是渠道無邊界的最高境界。