企業(yè)文化視域下聯(lián)想的成功與困境

高慧孟+龔文

[摘要]文章首先介紹了聯(lián)想集團當前的不利處境，結(jié)合競爭性文化價值模型的啟示，梳理了聯(lián)想文化的形成過程，對造成聯(lián)想困境的原因作了深入分析，旨在探究聯(lián)想集團目前困境的根本原因。文章分析得出，聯(lián)想集團還未意識到困境的根源正是昔日為聯(lián)想帶來輝煌的企業(yè)文化，以文化再造引領(lǐng)管理變革，是聯(lián)想走出困境的必由之路。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)文化；企業(yè)變革；聯(lián)想困境；競爭性文化價值模型

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.02.138

1 聯(lián)想的現(xiàn)狀難言理想

根據(jù)聯(lián)想集團2016年5月底發(fā)布的財報，截至2016年3月31日，聯(lián)想集團2015財年收入為449.12億美元，同比下滑3%，年度凈虧損1.28億美元。從以上數(shù)據(jù)來看，雖然聯(lián)想集團營收下滑幅度較小，但是其虧損的幅度較大。

從第一手機界研究院2016年7月公布的數(shù)據(jù)來看，各大手機品牌在中國的銷量排名中，聯(lián)想已經(jīng)跌至第11位；暢銷機型20強的排行榜中，華為5款、OPPO5 款、vivo 3款、三星3款、金立2款，樂視和蘋果各有1款機型上榜，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)雖然還保持著排名第11位的銷量，但它目前沒有暢銷機型的現(xiàn)狀確實不容樂觀。

與此同時，聯(lián)想PC電腦業(yè)務(wù)也陷入不利局面。市場研究公司Canalys的研究報告顯示，聯(lián)想PC電腦在2016年第一季度的銷量是1.01億臺，比2015年同期下跌了13%，這是聯(lián)想PC電腦業(yè)務(wù)自2011年第二季度以來的最低銷量。蒂姆·柯靈認為，目前全球PC電腦市場已經(jīng)趨于飽和，如果供應(yīng)商不能給該市場帶來重大的革新，全球PC電腦銷量下滑的趨勢將很可能會持續(xù)下去。聯(lián)想PC業(yè)務(wù)占據(jù)聯(lián)想營收的60%左右，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)占據(jù)聯(lián)想營收的20%左右，就目前來看，聯(lián)想集團的兩個主要營收來源，均面臨非常不利的處境。

縱觀30多年的發(fā)展，聯(lián)想從國內(nèi)信息產(chǎn)業(yè)的標桿企業(yè)發(fā)展成為國際化的信息產(chǎn)業(yè)巨頭，其戰(zhàn)略舉措、制度建設(shè)、產(chǎn)業(yè)調(diào)整、投資并購等常常被研究者、企業(yè)管理者，甚至包括競爭對手深入分析，并努力效仿。然而聯(lián)想目前的發(fā)展現(xiàn)狀卻難言理想，楊元慶在2016年1月的公開信中表示：“個人電腦市場下滑，我們的效率還要進一步提升；企業(yè)級業(yè)務(wù)和移動業(yè)務(wù)要成為新的增長引擎和利潤池，還需要付出更多的努力?！?/p>

不少學者對造成聯(lián)想目前困境的原因進行了探究，比如PC市場不景氣、聯(lián)想組織架構(gòu)存在問題、聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略不合時宜等，也得出了一些有參考價值的結(jié)論。本文嘗試換一個角度，從企業(yè)文化，特別是核心價值觀的角度來分析：聯(lián)想的核心價值觀對其業(yè)務(wù)發(fā)展可能造成的積極或者消極的影響。我們認為核心價值觀和心智模式是企業(yè)的靈魂，會從內(nèi)而外地影響到組織的方方面面。故此，從更深的根源來探究聯(lián)想目前困境的原因，或者對我們更好地理解企業(yè)運作，并嘗試提出走出困境的方法大有益處。

2 企業(yè)核心價值觀之奎因模型給我們的啟迪

企業(yè)文化被西方研究者關(guān)注并逐漸成為熱點，源于20世紀70年代日本企業(yè)的成功。短短50年左右，該領(lǐng)域的研究不論是從研究方法、工具，還是理論和結(jié)論都得到了長足的發(fā)展。研究者從早期的定性的案例化強調(diào)企業(yè)文化的外在表征的研究逐漸發(fā)展到定性與定量結(jié)合，關(guān)注企業(yè)核心價值觀，剖析其核心價值觀對業(yè)務(wù)發(fā)展的促進及阻礙作用等相關(guān)領(lǐng)域。競爭性文化價值模型是由美國組織行為專家奎因（Qinn）基于前人研究的基礎(chǔ)上于1988年提出的文化價值理論，之后被后人不斷完善，清華大學經(jīng)濟管理學院在系統(tǒng)研究了競爭性文化價值模型的基礎(chǔ)上，提出了由八個維度構(gòu)成的企業(yè)文化價值模型，即結(jié)果導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、長期導(dǎo)向、行為導(dǎo)向、控制導(dǎo)向、創(chuàng)新導(dǎo)向、和諧導(dǎo)向、員工導(dǎo)向。忻榕和徐淑英通過研究我國部分企業(yè)的組織文化，得出十個文化維度。其中，內(nèi)部整合維度有六個：員工發(fā)展、和諧、領(lǐng)導(dǎo)行為、實用主義、員工貢獻和公平獎懲；外部競爭維度有四個：業(yè)績導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向、未來導(dǎo)向和創(chuàng)新。

奎因競爭性文化價值模型是從文化的角度考慮影響企業(yè)效率的關(guān)鍵問題，此類研究主要想回答什么是決定一個組織有效與否的主要判據(jù)？影響組織有效性的主要因素是什么？該模型在組織靈活性—穩(wěn)定性、外部導(dǎo)向—內(nèi)部導(dǎo)向兩個維度的基礎(chǔ)上派生出四個象限。如下圖所示。

四類文化的特征如下：

第一，等級森嚴式文化。正式的、規(guī)范化的工作場所和有章可循的方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以管理者和控制者的身份，重視企業(yè)的高效運作。以組織運行的穩(wěn)定性和有效性為長期目標，習慣遵守企業(yè)中的各種制度和規(guī)范。其重心在企業(yè)的短期效率。

第二，市場為先式文化。企業(yè)以目標和結(jié)果為導(dǎo)向，核心價值觀在于強調(diào)企業(yè)對當前客戶需求的滿足，并以此相符合的競爭力和生產(chǎn)率。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以競爭推動者的身份，以競爭性目標的實現(xiàn)為長期關(guān)注目標，組織的成功意味著高的業(yè)績和市場份額。其重心在企業(yè)的短期效益。

第三，部落式文化。工作環(huán)境友好、和諧，組織更像是家庭組織的延伸，領(lǐng)導(dǎo)者以家庭長者的身份出現(xiàn)，組織以價值觀認同和彼此忠誠凝聚員工。外部環(huán)境能夠通過團隊的力量來控制。這類企業(yè)的員工忠誠度較高。其重心在于企業(yè)的長期效率。

第四，臨時體制式文化。高瞻遠矚引領(lǐng)成功，員工富于創(chuàng)新和冒險精神，企業(yè)要不斷地推陳出新，關(guān)注未來客戶需求。領(lǐng)導(dǎo)者以引領(lǐng)創(chuàng)新的革新者身份出現(xiàn)。項目團隊是其主要的工作方式。其重心在于企業(yè)的長期效益。

從本質(zhì)上看，企業(yè)核心價值觀是企業(yè)解決問題的一套基本原則。所以，分析企業(yè)的文化首先就要從分析企業(yè)的基本矛盾入手。管理的本質(zhì)就是協(xié)調(diào)各種矛盾，管理的過程也就是不斷地將企業(yè)中的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}，將主要矛盾變?yōu)榇我?。對于一個企業(yè)來說，“過程控制”與“靈活自主”，“外部發(fā)展”與“內(nèi)部運營”都是必要的，它們之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一和相輔相成的，只是企業(yè)在不同時期對它們需要和使用的程度不同而已。每個企業(yè)的文化在同一時期存在以上四種類型，只是在不同歷史條件和階段下呈現(xiàn)的各個文化導(dǎo)向的強弱程度不同而已，并且四個導(dǎo)向都具有自己相適應(yīng)的企業(yè)發(fā)展階段，也都存在著如果與行業(yè)或者企業(yè)發(fā)展相悖而產(chǎn)生的阻礙作用。

一個曾經(jīng)獲得成功并發(fā)展相對成熟的企業(yè)，其核心價值觀往往來自其高速發(fā)展時所逐漸形成的心智模式，即其考慮問題的方式和行為方式不斷為業(yè)績成功所強化而形成的固定思維定式和行為定式。這種定式可能是昨天成功留下的精神財富，也可能是昨天成功留下的思想包袱。

3 源于昔日輝煌的聯(lián)想文化價值觀

20世紀90年代早期，國際PC巨頭紛紛進入中國市場，為了應(yīng)對競爭激烈的市場環(huán)境，聯(lián)想集團于1994年成立微機事業(yè)部，楊元慶任部長。那時的聯(lián)想微機事業(yè)部明確了以市場為導(dǎo)向的價值理念，管理上要求員工對客戶負責，對任務(wù)和結(jié)果負責。聯(lián)想的文化也由此逐漸形成了市場為先式文化。這種文化價值取向與當時中國的計算機行業(yè)發(fā)展的環(huán)境相適應(yīng)。故此，在楊元慶的帶領(lǐng)下，成功扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想微機的頹勢，迅速占領(lǐng)了國內(nèi)計算機市場份額第一的位置。由此開啟了聯(lián)想集團走上高速發(fā)展的征程。

隨著聯(lián)想集團的高速發(fā)展，管理上暴露了諸多問題，主要表現(xiàn)為員工做事不規(guī)范、不嚴格，缺少規(guī)劃和流程，缺乏嚴格自律，導(dǎo)致內(nèi)部管理效率下降。此時聯(lián)想開始注重內(nèi)部管理的規(guī)范性，系統(tǒng)地推進規(guī)范化建設(shè)，管理步入法治階段。企業(yè)的核心文化價值觀開始過渡到以規(guī)則導(dǎo)向為主，由市場為先式文化轉(zhuǎn)向了等級森嚴式文化。即便管理上存在問題，聯(lián)想仍然取得了很大的成功，1996年，聯(lián)想電腦銷量位居中國國內(nèi)市場首位。

1999年，楊元慶領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想進一步壯大，內(nèi)部被稱為“總”的干部在百人以上，雖然嚴格、規(guī)范的管理方式加大了部門間協(xié)作的困難，但是聯(lián)想內(nèi)部仍然習慣用嚴格的手段去解決，忽視了人的情感因素，造成問題難以徹底解決。此時聯(lián)想為了追求更大的發(fā)展，戰(zhàn)略發(fā)展上嘗試多元化經(jīng)營，與之相適應(yīng)的是在企業(yè)文化建設(shè)上開始嘗試從等級森嚴式文化向部落式文化轉(zhuǎn)型的變革之路。聯(lián)想開始倡導(dǎo)“平等、信任、欣賞、親情”的親情文化。

2004年2月，聯(lián)想由于多元化戰(zhàn)略失敗而被迫進行戰(zhàn)略收縮，3月聯(lián)想宣布裁員10%，一名被裁員工無意中發(fā)了一篇《聯(lián)想員工親歷聯(lián)想大裁員：聯(lián)想不是我的家》，引起了社會的廣泛關(guān)注。遭遇戰(zhàn)略挫折的聯(lián)想，選擇了以精簡組織架構(gòu)的方式來降低成本，卻忽略了已推行3年的親情文化。從聯(lián)想戰(zhàn)略裁員前后的一系列管理動作來看，企業(yè)的核心價值觀已然回到了等級森嚴式文化。這件事可以理解為聯(lián)想多元化戰(zhàn)略的失利，導(dǎo)致了聯(lián)想文化變革的回歸。

2004年年底，聯(lián)想成功收購了IBM的PC業(yè)務(wù)，這既是聯(lián)想邁向國際化的關(guān)鍵一步，也是聯(lián)想最為輝煌的一刻。這時的聯(lián)想，把精力更多地放在了經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、東西方文化差異的整合上，此時聯(lián)想任命了IBM前高管Stephen Ward作為集團CEO。聯(lián)想與IBM，作為兩家強勢文化管理的企業(yè)，其兼并重組而產(chǎn)生的文化沖突顯而易見。由文化沖突而導(dǎo)致的管理架構(gòu)、管理制度、溝通流程等沖突一定會直接導(dǎo)致當期業(yè)績下滑，優(yōu)秀人才流失等一系列不利后果。其最直接的表現(xiàn)就是Stephen Ward于2005年12月離職，其繼任者，來自Dell公司的William J Amelio似乎也沒有很好地完成兩家公司真正的文化整合。如果可以借此增加部落式文化成分，通過愿景認同和增強彼此承諾，聯(lián)想集團的今后發(fā)展或許會更加順暢。然而，隨著2009年楊元慶重新執(zhí)掌聯(lián)想集團，宣告了企業(yè)文化價值理念的再次回歸。

2016年1月，楊元慶在公開信中表示：“無論什么樣的公司，從事什么樣的行業(yè)，好的產(chǎn)品與服務(wù)都是王者之道，立業(yè)之本?！逼髽I(yè)文化不是一成不變的，需要隨著時代的變化而變化。聯(lián)想的文化曾經(jīng)為聯(lián)想帶來輝煌，成就了聯(lián)想在PC市場的國際地位。但是隨著時代的變遷，這種文化有可能不適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，也無法很好地激發(fā)員工的工作熱情。這點有可能是導(dǎo)致聯(lián)想當今業(yè)績低迷的深層次的原因。

4 文化的變革異常艱難

聯(lián)想近年來頻繁調(diào)整組織架構(gòu)，強調(diào)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面表明聯(lián)想在努力尋找改善目前不利處境的方法，另一方面也反映出聯(lián)想還沒有認識到困境的癥結(jié)所在。埃德加·沙因（Edgar H.Schein）認為組織文化雖然能夠促進企業(yè)的發(fā)展，但是隨著時代的變化，文化也可能成為變革的阻礙因素。本文認為聯(lián)想文化變革異常艱難的原因主要有以下三點。

第一，文化本身存在固化效應(yīng)，一旦形成便不容易變化。尤其是聯(lián)想的企業(yè)目標得到實現(xiàn)、市場份額得到拓展、知名度得到提升的成功時期，企業(yè)高管們?yōu)榱思由钇髽I(yè)內(nèi)部對現(xiàn)有價值觀的認同，經(jīng)常會把企業(yè)中具有特色的經(jīng)營理念、行為風格與這些結(jié)果聯(lián)系在一起，最終將聯(lián)想獲得成功的價值觀融入企業(yè)的血脈。聯(lián)想曾經(jīng)越是輝煌，這種固化效應(yīng)就越強，文化變革的難度也就越大。

第二，成功經(jīng)驗帶來的思維定式，使聯(lián)想集團不容易察覺問題的根本原因所在。聯(lián)想文化造就了昔日輝煌，使其難以察覺造成困境的原因是聯(lián)想文化不適應(yīng)當前環(huán)境。聯(lián)想文化形成于過去的環(huán)境，并且獲得了巨大的成功，這表明聯(lián)想文化能夠較好地適應(yīng)過去的環(huán)境；但是，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，聯(lián)想沒有意識到文化需要做出調(diào)整，企業(yè)便出現(xiàn)了不適應(yīng)的狀況。一方面聯(lián)想既有的思維定式使其不容易覺察到環(huán)境的變化；另一方面即使聯(lián)想高層管理者已經(jīng)看到了環(huán)境的變化，也會把造成困境的原因歸結(jié)為組織結(jié)構(gòu)、管理方式、發(fā)展戰(zhàn)略等需要調(diào)整，而不是文化需要變革。

第三，強大的企業(yè)文化往往會抑制思想觀念的多元化，文化變革必然會給聯(lián)想內(nèi)部帶來激烈的震蕩。企業(yè)文化的形成，本身就是思想觀念和思維方式的趨同化，而趨同化將會抑制思想觀念和思維方式的多元化。聯(lián)想過去三十年的成功經(jīng)歷，已經(jīng)在集團內(nèi)部形成強大的價值觀念和共識體系，因此，即便聯(lián)想意識到需要進行文化變革，以擺脫目前的困境，也會由于聯(lián)想內(nèi)部的阻礙因素非常多，增加實施難度。

5 文化升華引領(lǐng)管理變革是必由之路

聯(lián)想文化深深地影響著員工的行為方式，上至企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)，下至普通員工，員工的行為方式大多數(shù)體現(xiàn)了聯(lián)想的價值觀。雖然聯(lián)想調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)或者采取了新的發(fā)展戰(zhàn)略，但是文化層面的思維方式和理念仍然會頑強地表現(xiàn)出來，傳統(tǒng)的價值觀、思維方式和行為風格會繼續(xù)發(fā)揮強大的作用，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)、管理方式、發(fā)展戰(zhàn)略的變革失效。所以，聯(lián)想要使企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，需要突破文化變革的困難，更深層面的文化變革是組織結(jié)構(gòu)、管理方式、發(fā)展戰(zhàn)略各方面變革的保障。

今天，移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展，世界越來越信息化、全球化，新技術(shù)和新商業(yè)模式層出不窮，滲透我們生活和工作的各個層面，企業(yè)所處的外部經(jīng)營環(huán)境也隨之進入了一個烏卡（VUCA）時代，即不穩(wěn)定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復(fù)雜（Complex）和模糊（Ambiguous）的時代。這樣的變化雖然源自技術(shù)的創(chuàng)新、發(fā)展與廣泛應(yīng)用，但其發(fā)展和變化速度，卻遠遠超出我們的想象，并對企業(yè)的管理產(chǎn)生了巨大的沖擊，企業(yè)面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。在VUCA 時代信息產(chǎn)業(yè)的競爭力最終取決于人才的創(chuàng)新和敬業(yè)，誠然，“好的產(chǎn)品與服務(wù)都是王者之道”。而好的產(chǎn)品與服務(wù)是需要有創(chuàng)新精神的、敬業(yè)精神的員工去設(shè)計、生產(chǎn)、提交和實施的。當今信息行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，如谷歌、臉書、華為、騰訊，無不把培養(yǎng)員工的創(chuàng)新和承諾作為企業(yè)管理，特別是人力資源管理的任務(wù)。而與之相適應(yīng)的應(yīng)該是奎因模型中的部落式文化和臨時體制型文化。

早在20世紀60年代，管理學大師德魯克便在他的經(jīng)典著作《管理的實踐》中表明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有三項任務(wù)：完成業(yè)績、建構(gòu)價值觀并導(dǎo)入、幫助員工發(fā)展。其中“建構(gòu)價值觀”的含義應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變化不斷地審視其作為核心競爭力企業(yè)文化是否在幫助企業(yè)保持穩(wěn)定的持續(xù)的發(fā)展。換言之，企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的源動力。正是由于聯(lián)想文化不適應(yīng)環(huán)境，降低了聯(lián)想的核心競爭力，才造成聯(lián)想當前的困境。聯(lián)想高管只有直面文化變革的困難，帶領(lǐng)全體員工對文化進行深刻的反思，開展企業(yè)文化再造運動，進而由新企業(yè)文化引領(lǐng)管理變革，重新塑造聯(lián)想的核心競爭力，才能從根本上解決聯(lián)想集團遇到的發(fā)展瓶頸。

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