新形勢(shì)下護(hù)士長(zhǎng)人才的選拔、培養(yǎng)與管理

李 冰

·綜述與講座·

新形勢(shì)下護(hù)士長(zhǎng)人才的選拔、培養(yǎng)與管理

李 冰

護(hù)士長(zhǎng)是臨床科室醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的核心成員，是護(hù)理團(tuán)隊(duì)的帶頭人，是病人安全與療效的管理者，是科室醫(yī)療及護(hù)理工作計(jì)劃的制訂者、決策者、實(shí)施指導(dǎo)者。一所醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)、管理能力、工作方法、業(yè)務(wù)水平、創(chuàng)新執(zhí)行力、凝聚力是醫(yī)院醫(yī)療工作正常高效進(jìn)行的重要保障。因此護(hù)士長(zhǎng)的綜合素質(zhì)及能力會(huì)影響到科室醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)成本、患者滿意度、護(hù)理團(tuán)隊(duì)人才成長(zhǎng)速度、護(hù)士的穩(wěn)定性及職業(yè)熱情，以及科室醫(yī)護(hù)合作。為此本文以國(guó)際化視野研究思考各級(jí)醫(yī)院對(duì)護(hù)士長(zhǎng)人才的選拔、培養(yǎng)與管理，供各級(jí)醫(yī)院管理者在護(hù)理管理實(shí)踐中參考。

1 護(hù)士長(zhǎng)人才選拔的維度

醫(yī)院臨床科室單元雖小，業(yè)務(wù)俱全，即包括行政管理也包括業(yè)務(wù)管理，護(hù)士長(zhǎng)行政管理工作包括六大職能：評(píng)估、規(guī)劃、組織、人事管理、領(lǐng)導(dǎo)、控制。具體包括工作計(jì)劃制定、醫(yī)護(hù)人力資源管理、客戶服務(wù)管理、滿意度管理、物品設(shè)備管理、經(jīng)濟(jì)成本管理、相關(guān)科室協(xié)調(diào)管理、安全管理、上級(jí)指令落實(shí)管理等。護(hù)士長(zhǎng)業(yè)務(wù)管理包括：診療操作技術(shù)管理、基礎(chǔ)護(hù)理技術(shù)管理、?？萍膊∽o(hù)理技術(shù)管理 、急診搶救技術(shù)管理、消毒隔離技術(shù)管理 、危重癥監(jiān)護(hù)和其他監(jiān)護(hù)管理、新技術(shù)的引進(jìn)與開發(fā)、護(hù)理信息檔案管理、護(hù)理技術(shù)的基礎(chǔ)建設(shè)等。各級(jí)醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)即需要具備管理能力，更需要具備專科業(yè)務(wù)能力，所以一名合格的護(hù)士長(zhǎng)也是典型的復(fù)合型人才。

要注重護(hù)士長(zhǎng)人選的綜合素質(zhì)及能力，即職業(yè)態(tài)度、理論知識(shí)與技能、管理潛質(zhì)與水平、管理成效與發(fā)展。還要參考個(gè)人性格特征：熱情禮貌、積極進(jìn)取精神、溝通合作能力、敏捷機(jī)智等。綜合素質(zhì)利于日后發(fā)展?jié)摿?，?yōu)良的個(gè)人素質(zhì)更容易使新護(hù)士長(zhǎng)走向成功。個(gè)人綜合素質(zhì)及性格特征不完善者，容易使之原崗位工作較優(yōu)秀而在護(hù)士長(zhǎng)崗位上卻遭到挫折。也就是說(shuō)：優(yōu)秀的護(hù)士不一定就是優(yōu)秀的管理者，作為各級(jí)管理者要本著對(duì)護(hù)士高度負(fù)責(zé)的精神，慎重選拔護(hù)士長(zhǎng)人才。

2 以國(guó)際化視角理解護(hù)士長(zhǎng)的管理責(zé)任

護(hù)士長(zhǎng)的管理工作很復(fù)雜，行政業(yè)務(wù)工作很多，讓我們一起以國(guó)際化視野將護(hù)士長(zhǎng)的日常重要工作進(jìn)行梳理。依據(jù)特殊服務(wù)行業(yè)-醫(yī)療服務(wù)業(yè)特點(diǎn)，從護(hù)士長(zhǎng)管理角度即護(hù)士長(zhǎng)管理重點(diǎn)放到客戶即病人服務(wù)中。(1)客戶服務(wù)。護(hù)士長(zhǎng)在進(jìn)行任何工作時(shí)，首先考慮的不是領(lǐng)導(dǎo)，也不是團(tuán)隊(duì)本身，而是客戶，一切工作的核心為病人及家屬的需要及服務(wù)效果。(2)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。團(tuán)隊(duì)(Team)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，達(dá)到共同的目標(biāo)。護(hù)士長(zhǎng)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員成長(zhǎng)的指導(dǎo)培養(yǎng)，不斷提高護(hù)理團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力，使之與醫(yī)生工作匹配，成為技術(shù)型護(hù)理團(tuán)隊(duì)是護(hù)士長(zhǎng)重要責(zé)任。(3)資源管理。護(hù)理單元資源包括實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)即病人醫(yī)療護(hù)理服務(wù)所需要的人員、時(shí)間和用品。護(hù)士長(zhǎng)的責(zé)任是高效整合管理資源，以經(jīng)濟(jì)的方式提供安全、有效的病人護(hù)理。護(hù)理單元資源包括就醫(yī)環(huán)境及水電、醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)人員、醫(yī)療設(shè)備儀器、各種醫(yī)療護(hù)理用品及耗材，有效管理各種資源、最大限度的整合資源、維護(hù)資源、發(fā)揮資源價(jià)值是護(hù)士長(zhǎng)重要能力。(4)決策與難題解決。在臨床病人護(hù)理中有效領(lǐng)導(dǎo)是管理的組成部分，解決問(wèn)題的重點(diǎn)是立刻解決直接的病人問(wèn)題與員工問(wèn)題，護(hù)士長(zhǎng)作為團(tuán)隊(duì)的決策者應(yīng)確保決策每一步的正確性，才能保證計(jì)劃措施的可行性及有效性。護(hù)士長(zhǎng)應(yīng)具備良好的決策能力，使護(hù)理工作的決策與解決問(wèn)題的決策與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度一致，使團(tuán)隊(duì)成員能有效實(shí)施落實(shí)護(hù)理措施，得到及時(shí)的指導(dǎo)及援助。(5)預(yù)算。目前我國(guó)多數(shù)醫(yī)院護(hù)士長(zhǎng)沒(méi)有預(yù)算管理控制意識(shí)，較少核算科室成本，主要原因是醫(yī)院沒(méi)有賦予或明確此類責(zé)任，也是導(dǎo)致醫(yī)院成本控制不利的重要原因。操作預(yù)算：包括分配資金于維修，保修和病人護(hù)理用品等日常開支?？傤A(yù)算；分配用于建筑與維修項(xiàng)目和/或老年病人設(shè)備及醫(yī)療儀器用具的資金，如心臟監(jiān)護(hù)儀、除顫器、電腦硬件，在醫(yī)院日常運(yùn)營(yíng)中資本預(yù)算項(xiàng)目通常比經(jīng)營(yíng)用品更昂貴，所以有專家研究提出醫(yī)院的資金50%是通過(guò)護(hù)士長(zhǎng)的手中消費(fèi)的。(6)建立良好的護(hù)士長(zhǎng)與臨床護(hù)士的合作關(guān)系，在與護(hù)士的溝通中應(yīng)遵從積極傾聽的原則，了解護(hù)士的目標(biāo)和期望，營(yíng)造一種開放，安全的環(huán)境提供或接收信息，確保獲得準(zhǔn)確的信息, 與正確的人際交談。國(guó)內(nèi)護(hù)士與國(guó)外護(hù)士在溝通理念上存在的最大區(qū)別在于傾聽與同理心的表達(dá)程度和方式不同。培養(yǎng)護(hù)士的關(guān)心感，提高對(duì)病人的同情理解的表達(dá)能力，支持護(hù)士身心健康，以及精神健康的需求。創(chuàng)造一個(gè)授權(quán)他人擁有想法，分享這些想法，利用個(gè)人想法的活動(dòng)，如護(hù)士交流會(huì)及醫(yī)護(hù)交流會(huì)，認(rèn)識(shí)和利用彼此的優(yōu)勢(shì)，讓護(hù)士長(zhǎng)自己總是和他人在一起，尊重他人的個(gè)性，需求和欲望。并假設(shè)/認(rèn)為他們正在做最好的事情。

3 如何創(chuàng)建一個(gè)利于護(hù)士長(zhǎng)成長(zhǎng)的科室環(huán)境

3.1 創(chuàng)建公平公開聘用護(hù)士長(zhǎng)機(jī)制 首先醫(yī)院或護(hù)理部決定聘用一位護(hù)士長(zhǎng)，就要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)利于護(hù)士長(zhǎng)成長(zhǎng)的環(huán)境，選拔護(hù)士長(zhǎng)要按照既定條件公開選拔，使聘用的護(hù)士長(zhǎng)在大家的心目中是具備條件，公開合理的形式走上護(hù)士長(zhǎng)崗位的。

3.2 對(duì)新任護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行崗前培訓(xùn) 臨床很多護(hù)士長(zhǎng)是在沒(méi)有任何崗前培訓(xùn)的情況下開始護(hù)士長(zhǎng)工作的，由于科室及護(hù)士長(zhǎng)工作兼顧業(yè)務(wù)管理及行政管理雙重責(zé)任，對(duì)于一位新上任護(hù)士長(zhǎng)也一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。護(hù)理部在對(duì)護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，選拔部分護(hù)理骨干及責(zé)任組長(zhǎng)同步培訓(xùn)，讓護(hù)理骨干及責(zé)任組長(zhǎng)掌握管理知識(shí)，提高管理意識(shí)，當(dāng)從一位護(hù)士走上護(hù)理管理崗位時(shí)，會(huì)更加從容地開始工作。例如：中國(guó)護(hù)理之聲咨詢培訓(xùn)中心創(chuàng)辦的護(hù)理管理師課程中，有一位工作3年的青年護(hù)士在分享她的學(xué)習(xí)體驗(yàn)時(shí)說(shuō)道：“我作為一個(gè)普通護(hù)士很多人不理解我為什么要學(xué)習(xí)護(hù)理管理師課程，但是我認(rèn)為非常必要。因?yàn)樽o(hù)理管理師課程的學(xué)習(xí)，使我了解到護(hù)理管理的目的、價(jià)值以及需要我如何去做。使我能站在護(hù)士長(zhǎng)或上級(jí)管理者角度思考問(wèn)題，理解他們要求的工作目的、意義是什么，讓我能夠站在管理角度去將自己的崗位工作做的更好?！边@樣的護(hù)士在接受任務(wù)以及后面的職業(yè)發(fā)展中更容易成功。

3.3 醫(yī)院管理者應(yīng)隨時(shí)給予護(hù)士長(zhǎng)關(guān)懷與援助 護(hù)士長(zhǎng)在繁忙復(fù)雜的臨床工作中，會(huì)遇到各種問(wèn)題及難題，甚至科室會(huì)發(fā)生一些不良事件或不和諧，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及護(hù)理部要及時(shí)掌握各科室護(hù)士長(zhǎng)的工作情況及需要，及時(shí)指導(dǎo)調(diào)整。特別對(duì)于新任護(hù)士長(zhǎng)，上任之前護(hù)理部要及時(shí)多次的與科主任溝通，對(duì)護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行介紹指導(dǎo)，為護(hù)士長(zhǎng)管理工作奠定醫(yī)護(hù)合作的基礎(chǔ)。在護(hù)士長(zhǎng)上任首日護(hù)理部與護(hù)理院長(zhǎng)要同時(shí)參加科室早會(huì)，宣布聘任書，并講話鼓勵(lì)合作、支持，共創(chuàng)和諧科室，以示正式、正規(guī)、重視，在管理層面為新任護(hù)士長(zhǎng)搭建鏈接紐帶。

4 護(hù)士長(zhǎng)輪崗培訓(xùn)的科學(xué)設(shè)計(jì)

臨床護(hù)士長(zhǎng)的輪崗是培養(yǎng)鍛煉護(hù)士長(zhǎng)的有效措施，輪轉(zhuǎn)可以讓護(hù)士長(zhǎng)掌握不同科室的業(yè)務(wù)及人際環(huán)境，掌握不同專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)、適應(yīng)不同科室的人際環(huán)境，從而提高護(hù)理管理綜合能力，為醫(yī)院培養(yǎng)發(fā)展需要的優(yōu)秀護(hù)理管理人才。

根據(jù)護(hù)士長(zhǎng)崗位輪轉(zhuǎn)目標(biāo)不同，輪轉(zhuǎn)路徑不同。護(hù)士長(zhǎng)輪轉(zhuǎn)目標(biāo)包括重點(diǎn)人才培養(yǎng)、綜合能力培養(yǎng)、基本能力培養(yǎng)三個(gè)方面。(1)重點(diǎn)護(hù)理管理人才培養(yǎng)。重點(diǎn)護(hù)士長(zhǎng)人才崗位輪轉(zhuǎn)依據(jù)高學(xué)歷、管理素質(zhì)好、業(yè)務(wù)水平高、有學(xué)術(shù)能力、團(tuán)隊(duì)管理效果好的優(yōu)秀護(hù)士長(zhǎng)進(jìn)行重點(diǎn)科系輪轉(zhuǎn)。輪轉(zhuǎn)路徑設(shè)計(jì)即要考慮護(hù)士長(zhǎng)的專業(yè)特點(diǎn)，又要給予跨專業(yè)鍛煉機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)在本專業(yè)大科系內(nèi)重點(diǎn)科系輪轉(zhuǎn)，還要在跨專業(yè)重點(diǎn)科系輪轉(zhuǎn)，使其具備較全面的業(yè)務(wù)管理能力，為日后醫(yī)院高層護(hù)理人才選拔奠定人才資源。(2)護(hù)士長(zhǎng)系統(tǒng)管理能力培養(yǎng)。輪轉(zhuǎn)的護(hù)士長(zhǎng)是在原科室工作比較成功，具有做護(hù)士長(zhǎng)的基本能力，為使其更全面的提高管理能力、擴(kuò)展業(yè)務(wù)水平而進(jìn)行的輪轉(zhuǎn)。這類輪轉(zhuǎn)科室路徑主要考慮專業(yè)范圍，即在本專業(yè)大科系內(nèi)輪轉(zhuǎn)，如大內(nèi)科、大外科、特殊科系內(nèi)各科室的輪轉(zhuǎn)。使輪崗的護(hù)士長(zhǎng)更全面的了解本專業(yè)大科系全面的業(yè)務(wù)及行政管理特點(diǎn)，掌握提升系統(tǒng)管理能力，日后成為臨床專家型管理者。(3)護(hù)士長(zhǎng)基本管理能力提升輪轉(zhuǎn)。另有一類護(hù)士長(zhǎng)崗位輪轉(zhuǎn)是針對(duì)護(hù)士長(zhǎng)工作效果不夠理想，管理能力及管理效果相對(duì)薄弱，團(tuán)隊(duì)認(rèn)可度不高，但個(gè)人工作欲望很高，愿意學(xué)習(xí)提高、繼續(xù)擔(dān)任護(hù)士長(zhǎng)工作者。此類護(hù)士長(zhǎng)我們也要繼續(xù)給予學(xué)習(xí)鍛煉機(jī)會(huì)，進(jìn)行進(jìn)一步的鍛煉考察。輪轉(zhuǎn)科室可以到工作量中等、科室人際關(guān)系比較融洽、科室業(yè)務(wù)復(fù)雜度中等的科室輪崗，在這樣的科室首先可以進(jìn)一步鍛煉其個(gè)人能力，同時(shí)也是進(jìn)一步考察護(hù)士長(zhǎng)勝任力的機(jī)會(huì)。通過(guò)另外一個(gè)科室工作情況進(jìn)一步考核護(hù)士長(zhǎng)勝任力，以評(píng)估是否適合繼續(xù)擔(dān)任護(hù)士長(zhǎng)角色。

護(hù)士長(zhǎng)崗位工作只是護(hù)士職業(yè)生涯的一個(gè)重要階段，不是護(hù)士職業(yè)的全部，因?yàn)榻^大多數(shù)護(hù)士是沒(méi)有機(jī)會(huì)或不愿做護(hù)士長(zhǎng)的，所以護(hù)理部在護(hù)士團(tuán)隊(duì)管理中更多的要鼓勵(lì)專科業(yè)務(wù)發(fā)展，使其發(fā)展成為臨床護(hù)理專家、專家型護(hù)士，或繼續(xù)學(xué)歷教育成為護(hù)理專家。即使不做護(hù)士長(zhǎng)仍然可以在專業(yè)方向上取得更大成績(jī)、發(fā)揮更大價(jià)值。因此有的護(hù)士做了一段護(hù)士長(zhǎng)后繼續(xù)做臨床專家型護(hù)士，在業(yè)務(wù)上繼續(xù)發(fā)展，反而更容易出色有成就。

5 護(hù)理部對(duì)護(hù)士長(zhǎng)整體培養(yǎng)模型

護(hù)理部的主要職能是帶領(lǐng)全院護(hù)理人員出色完成醫(yī)療服務(wù)任務(wù)，并為醫(yī)院培養(yǎng)穩(wěn)定的護(hù)理人才。護(hù)士長(zhǎng)是完成醫(yī)療任務(wù)的基層管理人員，基層科室護(hù)理服務(wù)做不好，就沒(méi)有護(hù)理部的業(yè)績(jī)，就沒(méi)有全院的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。因此護(hù)理部有能力培養(yǎng)一支優(yōu)秀高效的護(hù)士長(zhǎng)隊(duì)伍，是評(píng)價(jià)一位護(hù)理部主任工作業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。

護(hù)士長(zhǎng)的培養(yǎng)模型應(yīng)遵從：制定護(hù)士長(zhǎng)聘用條件→指導(dǎo)護(hù)士長(zhǎng)職業(yè)規(guī)劃→骨干護(hù)士參與管理培養(yǎng)?每年舉辦高水平護(hù)士長(zhǎng)能力培訓(xùn)班→給予新任護(hù)士長(zhǎng)援助→制定高年資護(hù)士知識(shí)更新制度→選送到上級(jí)醫(yī)院進(jìn)修學(xué)習(xí)→參加國(guó)內(nèi)外高水平培訓(xùn)→請(qǐng)有成就優(yōu)秀護(hù)理管理者崗位指導(dǎo)→建立護(hù)士長(zhǎng)崗位勝任力考核機(jī)制→日常工作培養(yǎng)護(hù)士長(zhǎng)質(zhì)量管理能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、溝通協(xié)調(diào)能力、書寫文章能力、檢索收集學(xué)術(shù)信息能力→制定護(hù)士長(zhǎng)任職年限及崗位輪轉(zhuǎn)制度→進(jìn)行年度績(jī)效考評(píng)談話→鼓勵(lì)護(hù)士長(zhǎng)關(guān)心護(hù)士職業(yè)生涯規(guī)劃→以護(hù)理團(tuán)隊(duì)整體能力及服務(wù)效果評(píng)價(jià)護(hù)士長(zhǎng)業(yè)績(jī)績(jī)效鼓勵(lì)等。以上護(hù)士長(zhǎng)培養(yǎng)模型應(yīng)制定具體培養(yǎng)流程及方案，發(fā)揮優(yōu)秀護(hù)士長(zhǎng)的帶教示范作用，對(duì)每位新任護(hù)士長(zhǎng)指定兩名導(dǎo)師，讓每位新任護(hù)士長(zhǎng)能及時(shí)修正缺欠、健康順利成長(zhǎng)，同時(shí)使每位高年資護(hù)士長(zhǎng)能發(fā)揮更大職業(yè)價(jià)值。

護(hù)理部主任是醫(yī)院護(hù)理團(tuán)隊(duì)第一責(zé)任人，護(hù)士長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是醫(yī)院最基層也是最關(guān)鍵的管理團(tuán)隊(duì)，一支優(yōu)秀的護(hù)士長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，就會(huì)帶培一支優(yōu)秀的責(zé)任護(hù)士團(tuán)隊(duì)，就會(huì)引領(lǐng)全院臨床護(hù)士注重自身發(fā)展提升。護(hù)士長(zhǎng)培養(yǎng)與管理不但直接影響到醫(yī)療質(zhì)量，也會(huì)為全院優(yōu)質(zhì)服務(wù)起到引領(lǐng)表率的作用，因此各級(jí)醫(yī)院的院長(zhǎng)越來(lái)越重視護(hù)理部建設(shè)、護(hù)士長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，重視護(hù)士數(shù)量及質(zhì)量的提高。護(hù)士長(zhǎng)的培養(yǎng)與管理也必然成為各級(jí)醫(yī)院護(hù)理部主任的重點(diǎn)工作，希望以上經(jīng)驗(yàn)?zāi)転楦骷?jí)護(hù)理管理者提供借鑒參考。

(本文編輯 肖向莉)

10.3969/j.issn.1672-9676.2017.12.008

2017-05-08)