商業(yè)銀行網點轉型研究

李俊強

[提要] 在金融環(huán)境變換迅猛的信息化時代，如何進行商業(yè)銀行網點的轉型已經是一個不可避免的問題。本文以哈爾濱銀行遼寧省網點為例，通過分析其通報數據，發(fā)現哈爾濱銀行在遼寧省的網點具有服務體系不健全、網點功能及產品單一、布局不合理等問題。針對上述問題，本文提出哈爾濱銀行遼寧省分行要積極優(yōu)化網點服務流程、多元化網點功能、優(yōu)化網點布局，從而全面提升其市場競爭力。此外，哈爾濱銀行作為比較有名的城市商業(yè)銀行，對其網點轉型問題進行研究也可以為其他商業(yè)銀行提供參考和幫助。

關鍵詞：商業(yè)銀行；銀行營業(yè)網點；轉型；哈爾濱銀行

中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

原標題：商業(yè)銀行網點轉型問題研究——以哈爾濱銀行遼寧省網點為例

收錄日期：2016年12月26日

伴隨著近年來的經濟復蘇和信息科技的飛速發(fā)展，我國的金融業(yè)市場也逐漸實現了全面的開放，加之各種金融中介機構如雨后春筍般迅速地發(fā)展，商業(yè)銀行之間的行業(yè)競爭也隨之演變得愈來愈劇烈。作為商業(yè)銀行的前端“觸角”、發(fā)展的前沿陣地，營業(yè)網點對商業(yè)銀行的發(fā)展起著舉足輕重的作用。雖然近年來隨著互聯網金融的興起，傳統(tǒng)的網點已經多多少少的不如當年景氣，盡管如此，傳統(tǒng)物理網點仍是銀行業(yè)不可替代的分銷渠道，尤其對于復雜的零售產品的銷售，物理網點的地位不可取代。隨著金融產品和服務復雜性的不斷提升，銀行理財產品的種類急劇增加，復雜的交易程序更強烈的要求商業(yè)銀行提供高質量、更加人性化的“面對面”的金融服務。

但是現在我國的商業(yè)銀行普遍由于經濟體制、市場狀態(tài)以及自身不成熟等種種原因而不能成功地將其旗下的營業(yè)網點優(yōu)勢很好的轉化為在市場上的競爭優(yōu)勢。許多網點存在重復的布局，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，導致了許多網點的盈利效率低下，難以滿足業(yè)務市場的需求。因此，本文選取遼寧省的一家商業(yè)銀行——哈爾濱銀行作為研究對象，全面研究銀行網點管理、改造理論，在提高客戶價值貢獻度的基礎上不斷改善網點效能，從而達到提升商業(yè)銀行核心競爭力。

一、哈爾濱銀行在遼寧省網點現狀

隨著金融體制改革的不斷深化，國內銀行業(yè)發(fā)展速度迅猛。哈爾濱銀行也沒能例外。哈爾濱銀行遼寧省分行的網點的網均稅前利潤僅為哈爾濱銀行全國網點利潤的48.3%，在全國的哈爾濱銀行網點內排名第14位，這一參數相較哈爾濱銀行全國平均水平51.7%而言略低；其網點貸款貢獻率27.7%，系統(tǒng)內排名第12位。從幾個存款業(yè)務的指標來看，哈爾濱銀行遼寧省分行的網點對私存款占比83.7%，系統(tǒng)內排名倒數第12位，網點對公存款占比42.8%，系統(tǒng)內排倒數第12位；網均個人客戶數不足0.5萬戶，系統(tǒng)內排名倒數第7位；網均對公客戶數47戶，在哈爾濱銀行系統(tǒng)內排名倒數第8位。

上述關于哈爾濱銀行遼寧省分行的營業(yè)網點的營業(yè)參數都清楚地表明作為一個毗鄰總行大省的分支機構及其下屬營業(yè)網點，哈爾濱銀行遼寧省分行的網點效能情況在其系統(tǒng)內是比較落后的，網點效能低下已經成為無可辯駁的事實。哈爾濱銀行遼寧省分行低效率的網點過多，同時其市場競爭力和對于利潤的貢獻度不夠充足，這一負面影響已經成為阻礙哈爾濱銀行在遼寧省金融市場發(fā)展的一個關鍵性因素。

二、哈爾濱銀行遼寧省分行網點現存的主要問題及其成因

（一）未能真正做到以客戶為中心。由于網點定位和對人員定位的認識存在不足，哈爾濱銀行遼寧省分行網點在空間布局、服務體系、業(yè)務流程等方面更多的是從自身角度出發(fā)進行安排的，沒能很好的做到以客戶為中心。網點附帶設備的功能大多是以智能化業(yè)務流程為目的而設置的，沒有能夠很好的基于網點的實際情況進行服務體系的擬定。甚至有一些網點為了對其工作人員的工作空間與客戶的活動空間比例進行合理設定，發(fā)生了不少在進行業(yè)務流程改造后出現封閉式高柜客戶排隊現象的營業(yè)網點，以及開放式低柜和自助服務區(qū)客戶稀少的局面。此外，哈爾濱銀行遼寧省分行網點的業(yè)務流程和要求比較地繁瑣復雜，業(yè)務處理過程一旦復雜、環(huán)節(jié)多、授權頻繁、監(jiān)控監(jiān)督多，網點員工的精力就非常容易被這些條條框框限制，導致其無暇顧及客戶的體驗和感受，這種現象極易引發(fā)客戶與網點工作人員之間的矛盾，繼而造成客戶不滿、業(yè)務服務流程不暢等負面問題。

（二）網點定位單一且產品種類少。近年來，商業(yè)銀行自身所創(chuàng)造和開發(fā)的創(chuàng)新產品大部分都是“照抄”國外的產品或者說對同業(yè)進行“山寨”得來的，真正具有自身特色的創(chuàng)新型產品少。這一問題也不可避免的出現在了哈爾濱銀行遼寧省分行上。這種大量的照搬照抄導致了現在商業(yè)銀行產品的同質化現象、缺乏獨特性，進而使得銀行的網點在與同行競爭的時候缺乏一種自己的核心產品。不僅如此，這種照搬的做法還在一定程度上擠壓了同行的市場空間，形成了不良的同業(yè)競爭，損失客戶信心。這些問題都導致了哈爾濱銀行遼寧省分行網點在占有著較多資源卻無法貢獻更多的利潤。

此外，作為物理性的網點，哈爾濱銀行遼寧省分行網點的功能定位也比較單一，跟大多數的銀行營業(yè)網點的主要業(yè)務一樣，都是以一般存儲、貸款的結算交易業(yè)務為主，而很少對銀行所在地區(qū)的不同客戶群體的不同需求層次進行有針對性的業(yè)務范圍設置，并且在多年的發(fā)展歷程中，其營業(yè)業(yè)務種類沒有出現太大的變化，都是一些比較偏于大眾化的業(yè)務經營模式，沒有很好的結合地域發(fā)展情況開發(fā)新的產品和金融業(yè)務，不具有很顯著突出特色的網點經營業(yè)務。這也是哈爾濱銀行遼寧省分行網點難以具備市場競爭力的因素之一。

（三）網點布局不合理，缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。商業(yè)銀行的營業(yè)網點作為其正常運營業(yè)務、產品銷售以及提供金融服務的重要物理途徑和前沿陣地，以及商業(yè)銀行賺取利潤的重要窗口，其布局規(guī)劃的合理與否，將會直接影響商業(yè)銀行的利潤獲取以及經營管理的方案。除了上述兩點之外，哈爾濱銀行遼寧省分行的決策層在過去的建設歷程中對其營業(yè)網點布局缺乏整體統(tǒng)一規(guī)劃也是現在網點出現問題的重要原因之一，這是由于過去的布局者缺乏發(fā)展性的眼光，網點布局未跟隨城市發(fā)展、擴建的腳步，同時也未能夠與周邊經濟資源協調一致等因素導致的。遼寧省營口市2015年GDP名列遼寧省第4位，而哈爾濱銀行遼寧省分行在該市的網點數量卻位居第7位；本溪市2015年人均GDP排在遼寧省第8位，而其網點數量卻排名第5位，這種現象還有幾例子。上述數據對比出現的明顯反差恰恰說明哈爾濱銀行遼寧省分行網點布局與經濟發(fā)展不一致，網點的布局存在不合理的地方。

三、哈爾濱銀行遼寧省分行網點轉型建議

（一）優(yōu)化網點服務流程

1、完善業(yè)務預處理。在這個全民聯網的時代，完善電子渠道預約以及預處理方式、擴大預約預處理業(yè)務范圍、節(jié)省業(yè)務辦理時間、優(yōu)化客戶及業(yè)務柜員的辦理和工作體驗，借助互聯網平臺充分地發(fā)揮好線上線下協同優(yōu)勢。通過擴展客戶自助填單業(yè)務的支持范圍，系統(tǒng)自動支持客戶信息的一次錄入，全渠道信息共享功能，進一步強化網點業(yè)務的預處理能力，從而有效地減少客戶在業(yè)務處理時的信息重復填寫和柜員的手工錄入。建立多渠道化的業(yè)務受理平臺，加快現有的業(yè)務規(guī)章制度和流程向在線操作模式的改造，提高商業(yè)銀行主要業(yè)務的自動化處理能力；完善各產品系統(tǒng)信息記錄、抓取及展現功能，支持客戶通過多種渠道查詢交易進程及處理結果。

2、改進網點銷售服務流程。隨著信息技術的發(fā)展，商業(yè)銀行的網點已經不單單只是像傳統(tǒng)銀行網點一樣僅負責辦理一般的轉、存、貸業(yè)務，而是要承載更多的銷售及服務功能。要標準化銷售和服務的流程，哈爾濱銀行遼寧省分行首先要把對網點的運營觀念從“以產品為中心”轉化為“以客戶為中心”，根據網點客戶的不同業(yè)務需求，以不同領域的業(yè)務服務人員來對客戶進行有針對性的產品營銷和關系的維護；其次，為了更加有效率的處理客戶的需求，可以在經費條件允許的前提下結合當今的信息科學技術，積極為每一位客戶配備詳盡的數字檔案，用大數據、數據挖掘等技術充分分析客戶需求，從而在更有效的處理客戶需求的同時，還能挖掘潛在的客戶需求。此外，在利用科技的同時，更應當完善每一位網點服務人員的業(yè)務服務意識，充分發(fā)揮每個崗位的服務手段和營銷能力，實現不同的業(yè)務服務體系之間的相互串聯和照應，使金融業(yè)務辦理的過程成為一條為客戶帶來專業(yè)且流暢的服務體驗的流水線。

（二）多元化網點的功能及產品

1、豐富網點的功能。隨著互聯網金融的不斷發(fā)展，同業(yè)的競爭也越來越激烈，許多商業(yè)銀行網點選擇以智能化為轉型的對象，通過智能網點改造來提升客戶體驗感。比如，上海銀行在西單的一家智能銀行網點正式開業(yè)，具有智能終端、智能打印機等功能的自助機共有40多臺，覆蓋了30余種的金融服務內容。智能設施的應用減輕了銀行柜臺的服務壓力，客戶體驗感好、滿意度高，在削減了人力資源消耗的同時也提升了網點的服務效率，大大減少了客戶的排隊等待時間。哈爾濱銀行遼寧省分行的網點也可以在資金條件允許下，開放一些智能化網點試點，在客戶反響良好后，再逐漸進行普及。

除此之外，雖然互聯網金融的快速發(fā)展對傳統(tǒng)銀行網點產生了較大的影響，但是短期內還是取代不了銀行網點的地位。網點不僅是銀行開展產品營銷的主要陣地，也是銀行開展運營、完善客戶體驗的服務平臺，能完成許多客戶在網上體驗不到的服務效果。所以哈爾濱銀行遼寧省網點應當盡快的轉變觀念，不再滿足于過去流程化的服務形式，進而追求高質量的多元化服務，商業(yè)銀行之間的競爭不應該只注重于產品數量，而應該著眼于質量的改善。應該從提升客戶體驗，提高服務效率入手進行網點轉型，給客戶們提供更多的個性化服務，從而在提高客戶對網點服務的滿意和信賴程度的同時，也能營造出哈爾濱銀行良好的企業(yè)形象。

2、配合總行開發(fā)新型金融產品。作為互聯網金融時代下的商業(yè)銀行，哈爾濱銀行的遼寧省網點應積極配合總行建立起基于網絡平臺移動互聯商務與物理網點互相緊密地結合的渠道體系，提高金融服務的質量和品質，通過線上線下雙渠道模式為客戶提供一站式、全方位、全天候、無盲點的金融服務。另外，由于哈爾濱銀行自身受商業(yè)銀行體制所限，其設置的存款利率相對較低，相反其自身產品的贖回或者購買的限制都相對較高，這種沒有良好體驗的金融服務會使用戶的體驗感受較差，進而影響銀行自身的信譽和核心用戶的數量。所以，適當提高一些存款的利率，降低一下理財產品的購買條件，拓展基金業(yè)務以提高理財產品的收益率，制定便捷的理財產品贖回手續(xù)制度來改善現狀。

（三）優(yōu)化網點布局。營業(yè)網點的選址布局問題是進行商業(yè)銀行網點轉型的基礎性問題，也是網點轉型工作能否有效推進的最為重要的前提。對商業(yè)銀行物理網點的布局調整，要遵循“有增有減，按需配置”的基本原則，換言之，就是增設和取締網點要根據實際的需求來進行安排。一方面區(qū)域位置好的網點，有需求的要進行標準化改造，擴大網點的覆蓋規(guī)模，更有利于實現功能分區(qū)的規(guī)劃；另一方面對于外部環(huán)境不利于發(fā)展、區(qū)域位置不理想或影響面積過小的網點，要對其進行及時的遷址或撤并處理。如果要新設立網點的選址布局，要有發(fā)展的眼光，重點關注新興綜合體、多功能高檔社區(qū)等發(fā)展?jié)摿Υ蟮膮^(qū)域，比如金融城、IT產業(yè)園等，這樣就能極大地方便網點進行批量化的商圈營銷；最后，要結合先進的算法技術，分析遼寧省各個城市內不同區(qū)域的金融需求，從而實現更加科學、便捷的網點布局。

除了對網點進行合理的選址、增設、合并、撤除等優(yōu)化布局手段外，營業(yè)網點自身的面積也需要得到充分的考慮，既要避免建成只有柜臺的“儲蓄所”，也要避免空間過度被閑置，以及隨之而來的資源浪費?？傮w的標準，是要能實現基本的功能分區(qū)，滿足業(yè)務發(fā)展的需要。

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