聲音

“我們從來沒有想干翻思科，也沒有想干翻蘋果。前段時間傳說思科收購愛立信，我高興得不得了，如果還有人舉著旗子在前面走，我就好跟著站隊，現(xiàn)在蘋果賬上有2000多億美金的現(xiàn)金，如果蘋果積極一點，蘋果為啥不能與人合并呢？合并以后就是一個全網絡公司，而且它有那么多錢，那不就成就了一番霸業(yè)嗎？我跟著他們的旗子后面走，為啥不可以呢？我們?yōu)槭裁匆ネ品思夷?？這是網上的胡說八道。我們?yōu)槭裁匆品麄?，我們能稱霸這個世界嗎？稱霸世界的只有兩個人，一個是成吉思汗，一個是希特勒，他們死無葬身之地。我們不要樹敵過多，我們要多交朋友。”

——華為總裁任正非

“我是一個奇怪的輟學者，因為我一直在學習大學課程。我喜歡學習企業(yè)課程，喜歡成為一名學生。在學校有聰明的人環(huán)繞在周圍，他們幫助你成長，讓你有好的成績，讓你覺得自己很聰明。很遺憾，我沒有在學校呆下去，但是我并沒有拋棄知識，無論在哪里，我都會不斷學習?！?/p>

——微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨

“我上當了，找錯了買方。當時我野心太大，一心想在中國多做一些品牌。事實上，我當時應該堅持混合所有制，國資不要全部退出來，找5個勢力均衡的基金進來，這樣公司的股權機制就會比較好，至少他們互相制衡不會謀求企業(yè)控制權?！?/p>

——原上海家化董事長葛文耀談公司賣給平安信托

“做企業(yè)需要信仰，中國需要一批有信仰的企業(yè)家，這種信仰甚至不是建立在財富多少的基礎上，而是有專注的態(tài)度和精神。在日本，一個小餐廳可以開100年，而且超過100年的小餐廳比比皆是，每個層次都有上百年的。”

——網易CEO丁磊

“在沒有加入公司前，我是家族企業(yè)的成員；加入公司后，我會從一個職業(yè)經理人的角度來看待這份事業(yè)。在每個風口出現(xiàn)時，我都會提前半步站在風口邊上。在我的心路歷程中，我不喜歡富二代這個稱呼，我很希望被稱為創(chuàng)二代，壓力和動力一直在博弈?！?/p>

——新希望董事長劉暢

“淡馬錫從成立以來就十分關注股東資本回報率和薪酬體系的風險調整。42年來，淡馬錫的股東回報率有所波動，但近年來經過風險調整后，資本回報率始終穩(wěn)定在9%上下，淡馬錫薪酬體系也依照這一邏輯調整。我們用一個平衡的方式來做這個事。如果某一年投資業(yè)績非常好，淡馬錫不會當年發(fā)出所有的獎金，盈余的獎金預撥裝拙來，放在—個可能長達七年的籃子里，出現(xiàn)業(yè)績下滑比較嚴重的年份時拿出來?！?/p>

——淡馬錫主席林文興

“天使投資人最重要的，我認為是投人。在人和事之間，我們下注人也就是創(chuàng)業(yè)者。人比商業(yè)模式、市場規(guī)模、方向更為重要。我們真正關注的是這個人怎么樣。有時候我的同事會說這個市場已經飽和了、這個機會政府不允許，但是我們最終都要回歸到我們投入的哲學上，想想這個創(chuàng)業(yè)者過去做過什么，跟他的同輩比起來、跟他可能的競爭對手比起來是不是足夠優(yōu)秀。當你想個人做點天使投資的時候，重點還是要看人，不要裝模裝樣看事，沒什么用，因為絕大部分企業(yè)走到最后，他們的商業(yè)模式已經變了許多次。”

——真格基金創(chuàng)始合伙人徐小平

“工業(yè)時代，行業(yè)的本質競爭要素是規(guī)模、質量、成本。在2015年之前的互聯(lián)10時代，行業(yè)的本質競爭要素規(guī)模增長、盈利增長、技術進步以及資本驅動，特點就是有錢就任性，互聯(lián)網企業(yè)沒有盈利，但是估值很高，不盈利也賺錢，這讓很多傳統(tǒng)企業(yè)焦慮不安。但是我覺得這樣的日子就要過去了。在互聯(lián)2.0時代，是要真正的價值，要有效的市場，不是隨便免費的用戶，一定是精準的用戶，一定考慮流量，考慮數據，考慮價值創(chuàng)造?！?/p>

——北京大學教授陳春花

中化集團董事長寧高寧企業(yè)家應該很“局器”

“領導要能把握大局，看清局面，制造一種局勢，做好布局。領導力要求是非常均衡、非常綜合的。有人做領導是通過職務任命，別人服從于這種權力，聽從領導，但心里不服，這種局勢能維持一二十年。這些人就是職務型的沒有別的影響力。有人是通過親情關系，認為大家是一伙的，一塊兒干，也行得通。有人通過紀律，也能維持，當然還有很多人通過戰(zhàn)略、通過方法、通過自己的能力領導別人干活，但這些都不是把握了大局。把握了大局的領導一定是在一個相對復雜和動態(tài)的環(huán)境下，能夠根據團隊成員個性的不同賦予工作，又根據其共性來提升每個人對組織認可和貢獻的人。每個人的個性、能力各有不同，要賦予的職能也就不一樣。人也有共性，也就是人性方面的共同需求，你能在找到員工共性的基礎上，把這種共性和組織的目標連接起來嗎？連不起來就不是領導?！?/p>

“在領導力里面，你必須能夠把握‘局，然后運用到企業(yè)里，看任何事情用一個比較系統(tǒng)、全局、大局和局器的眼光?！制?，也叫局氣，原來是指人很講義氣、很爽快。擴展一下，每個企業(yè)家，每個經理人應該是很局器的人，必須把前面提到的局都認識了，必須把大系統(tǒng)認識了，并能動地把握全局。因為未來上下游之間的合作、各區(qū)域之間的合作、區(qū)域和線條管理的合作會成為常態(tài)?！?/p>

爭鋒董事長“召集人”角色

“法律上只規(guī)定了董事長是董事會的召集人，其實董事長的作用遠不是這么簡單，除了在與董事們一起引領公司發(fā)展、在重大問題決策中發(fā)揮作用之外，董事長很重要的任務就是研究董事會自身的運作，為董事履職創(chuàng)造好的環(huán)境，使董事最便捷地了解決策事項、充分表達意見?！?/p>

——中國誠通董事長馬正武

“公司法上董事長是召集人。我覺得董事長應該是個董事會的決策代表，出資人代表，不能說是領導。董事會決策代表，就是在閉會期間對董事會決議的執(zhí)行進行監(jiān)督、檢查。作為董事長，要有領導力，就必須具備世界思維、國際眼光，否則企業(yè)會走得很窄。解放思想，誰解放思想？你首先要解放思想。你的思維要領先于對手。第二，具有判斷宏觀、微觀經濟的能力。你判斷問題思維要清楚，清楚以后，決策的事情不能拖泥帶水。第三，不斷學習的意識，適合不同階段的發(fā)展?！?/p>

——新興際華董事長劉明忠

“首先，作為召集人，董事長要充分調動董事的積極性，發(fā)揮好每位董事的作用，規(guī)范、科學地開好董事會會議，不斷提高議事效率和決策效果，確保會議質量。其次，董事長要充分發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略引領作用，不斷創(chuàng)新和倡導符合時代要求的發(fā)展思路，把握發(fā)展方向，注重發(fā)展質量。第三，要加強溝通，處理好與黨委、經理層等各方面的關系，營造良好的工作氛圍。最后，董事長要慎用職權。企業(yè)要謹防出現(xiàn)人治。”

——國機集團董事長任洪斌