三個層次激發(fā)動機 賦能于內(nèi)訓(xùn)師

孫波+++普爾摩

打造一支質(zhì)量過硬的內(nèi)訓(xùn)師隊伍需要經(jīng)歷選拔培養(yǎng)和管理激勵兩個必然環(huán)節(jié)。一般而言，培訓(xùn)經(jīng)理在內(nèi)訓(xùn)師的培養(yǎng)階段擁有絕對的掌控權(quán)，然而到了內(nèi)訓(xùn)師上崗授課時，這種優(yōu)勢便不復(fù)存在。如果內(nèi)訓(xùn)師們在工作中以各種理由推卸自身責(zé)任，培訓(xùn)經(jīng)理就只能亡羊補牢，直接導(dǎo)致培訓(xùn)效果不如人意。

培訓(xùn)專家科里·帕特森（Kerry Patterson）在其著作《影響力》（Influencer： The Power to Change Anything）中指出，促使一個人改變態(tài)度與行為，固化新行為的過程是“找出關(guān)鍵行為、圍繞該行為進行動機刺激以及能力輔導(dǎo)”。結(jié)合此書的模型，同時立足于普爾摩的實踐經(jīng)驗，我們可探索出培訓(xùn)經(jīng)理管理內(nèi)訓(xùn)師的創(chuàng)新思路。

刺激分享動機

每個培訓(xùn)經(jīng)理在管理內(nèi)訓(xùn)師時首先要思考以下三個問題——什么樣的人適合做內(nèi)訓(xùn)師？內(nèi)訓(xùn)師想要得到誰的認可？如何激勵內(nèi)訓(xùn)師？從而，我們可以從個人、社會、系統(tǒng)三方面的動機入手來激發(fā)內(nèi)訓(xùn)師的分享動機。

激發(fā)個人動機

在我們接觸過的不同公司的內(nèi)訓(xùn)師中，總有熱衷于輔導(dǎo)和促進他人成長的人，公司的培訓(xùn)管理者要善于發(fā)現(xiàn)和激勵他們。

首先，挑選合適的內(nèi)訓(xùn)師。沒有興趣的個體在培養(yǎng)后很容易脫離，造成培訓(xùn)資源的浪費。因此，在內(nèi)訓(xùn)師選拔階段，培訓(xùn)部門要重視識別具有分享動機的員工，盡量避免迫使那些沒有熱情的人參與內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)。

其次，為內(nèi)訓(xùn)師設(shè)計個人榮譽機制。培訓(xùn)管理者需推動建立內(nèi)訓(xùn)師升級制度，定期舉辦“金牌講師”評選活動，或選擇在教師節(jié)這種關(guān)鍵節(jié)點，通過給內(nèi)訓(xùn)師網(wǎng)絡(luò)獻花、表達感謝等方式賦予內(nèi)訓(xùn)師榮譽感與成就感。

激發(fā)社會動機

從我們的執(zhí)行經(jīng)驗來看，在所有影響內(nèi)訓(xùn)師態(tài)度和行為的意見中，來自上級管理者的認可最為關(guān)鍵。如果因為配合培訓(xùn)部門的工作花了大量的時間而被本部門的管理者抱怨，專家們分享的意愿會極大地降低。為了能得到內(nèi)訓(xùn)師的上級管理者更好的理解與認可，培訓(xùn)部門需要做到三個方面。

第一，在選拔和培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師之前，培訓(xùn)部門就要和業(yè)務(wù)部門的管理者溝通，讓管理者參與到動員專家進行內(nèi)部分享與培訓(xùn)的過程中來。此“動員”不僅僅是命令與要求，更要讓業(yè)務(wù)管理者與專家們深入了解此項工作對公司、個人的價值與意義。

第二，當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師花費時間和精力參與培訓(xùn)工作時，培訓(xùn)部門要向業(yè)務(wù)管理者通報內(nèi)訓(xùn)師的努力成果，請業(yè)務(wù)部門給予肯定和關(guān)注。

第三，當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)完成課程開發(fā)項目時，培訓(xùn)部門應(yīng)設(shè)計儀式感強的結(jié)業(yè)與致謝流程，并邀請業(yè)務(wù)部門的高層參加。實踐證明，有高層見證的結(jié)業(yè)項目是內(nèi)訓(xùn)師格外重視的一個環(huán)節(jié)。

激發(fā)系統(tǒng)動機

物質(zhì)回饋是最直接也是常見的激勵方式，常見的有三類操作方式。

第一，獎勵額外的受培訓(xùn)機會，例如參與培養(yǎng)的內(nèi)訓(xùn)師可以獲得參加公司外出學(xué)習(xí)的優(yōu)先權(quán)。

第二，設(shè)置績效傾斜政策。例如在晉升評定、績效考評時，有內(nèi)訓(xùn)師經(jīng)歷的員工會被組織優(yōu)先考慮。

第三，給予合理的授課費用。針對內(nèi)訓(xùn)師的授課或者課件開發(fā)工作，給予他們一定的費用和獎品激勵，例如選擇較好的環(huán)境進行內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)本身也是一種獎勵。

科里·帕特森告訴我們，在激發(fā)個體動機時，重點應(yīng)放在個人動機和社會動機上，優(yōu)先滿足這兩類動機之后再利用系統(tǒng)動機，這才是最有效的激勵體系。

輔導(dǎo)授課能力

能力輔導(dǎo)總被認為是培養(yǎng)階段的主題，很少有人將它延伸到管理層面。這正是培訓(xùn)管理工作最容易被忽略的一環(huán)，它造成內(nèi)訓(xùn)師能力不足，直接導(dǎo)致內(nèi)訓(xùn)師體系的不完善。內(nèi)訓(xùn)師的能力輔導(dǎo)也可以從個人、社會、系統(tǒng)能力三個維度著手實施。

輔導(dǎo)個人能力

一個人講課的能力越強，就越會樂于分享。培訓(xùn)部門應(yīng)為專家型的內(nèi)訓(xùn)師們多提供分享與講課的機會，這對于提高他們的培訓(xùn)能力（包括課程開發(fā)能力、講授能力等）非常關(guān)鍵。

首先，設(shè)計大量的練習(xí)機會。人的授課能力不是通過學(xué)習(xí)獲得的，而是通過實際授課的操作逐步提高的。很多內(nèi)訓(xùn)師在結(jié)束培養(yǎng)階段之后，由于缺少或沒有授課機會，能力遲遲得不到提升，就越發(fā)不喜歡講課。因此培訓(xùn)部門在培訓(xùn)完一批內(nèi)訓(xùn)師后，應(yīng)設(shè)置各種正式和非正式的機會，讓內(nèi)訓(xùn)師進行分享與授課。這些機會包括公司既定的培訓(xùn)計劃和隨機設(shè)計的分享沙龍，如果公司內(nèi)部正好有會議，也可以借助會議機會，增加一個工作坊，邀請專家前來授課。

其次，給予即時反饋。熟能生巧的前提是得到反饋意見。培訓(xùn)管理者應(yīng)在業(yè)務(wù)專家每次完成練習(xí)后，給予他們盡量詳細的、針對性強的正面反饋和改進意見。

最后，設(shè)計合理難度。培訓(xùn)管理者應(yīng)該讓內(nèi)訓(xùn)師從難度小的分享機會開始練習(xí)，逐漸遞增難度，而不是一開始就讓他們面對較大挑戰(zhàn)（例如第一次授課安排高管聽課），這樣會使其對培訓(xùn)產(chǎn)生畏懼心理。

輔導(dǎo)社會能力

單獨一個內(nèi)訓(xùn)師堅持的力量比較薄弱，而一個互助型學(xué)習(xí)團隊會讓每一位隊員都不掉隊，使每個人都會獲得更大的成長空間。培訓(xùn)管理者應(yīng)根據(jù)就近原則組織各種講師俱樂部，為內(nèi)訓(xùn)師聚會交流提供平臺。如果內(nèi)訓(xùn)師形成固定的、互幫互助的內(nèi)部圈子，共同分享成果與挑戰(zhàn)，則會有更多的人愿意一直承擔(dān)內(nèi)部培訓(xùn)的職責(zé)。

輔導(dǎo)系統(tǒng)能力

培訓(xùn)管理者和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還可以在流程機制上排除內(nèi)訓(xùn)師成長的障礙，例如在公司營造分享文化，形成學(xué)習(xí)互助的傳統(tǒng)，促使其更好地發(fā)展。