重塑管理唯有實(shí)驗(yàn)激發(fā)互聯(lián)基因

加里·哈默爾（Gary Hamel），出生于1954年，前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國(guó)際管理教授，數(shù)次奪得“麥肯錫獎(jiǎng)”，被《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》譽(yù)為“世界一流的戰(zhàn)略大師”，被《財(cái)富》雜志稱為“當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人”，在2001年美國(guó)《商業(yè)周刊》“全球管理大師”的評(píng)選中位列第四。1990年，加里·哈默爾發(fā)表了《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》（The Core Competence of the Corporation），首次提出“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念，標(biāo)志著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的正式建立。1995年，在其和普拉哈拉德（C.K. Prahalad）合作的著作《為未來而競(jìng)爭(zhēng)》（Competing for the Future ）中發(fā)出“觀念創(chuàng)新要優(yōu)先于開發(fā)新產(chǎn)品和采用新技術(shù)”的呼聲。在他漫長(zhǎng)的商業(yè)研究生涯，屢次挖掘出“戰(zhàn)略意圖”“戰(zhàn)略構(gòu)筑”“行業(yè)前瞻”等一系列革命性管理概念，改變了一眾知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心和經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。

網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)和勃發(fā)，完全顛覆了商業(yè)領(lǐng)域傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)關(guān)系，推動(dòng)了一輪又一輪全新的、不可逆的企業(yè)變革。為了在未來變化莫測(cè)的時(shí)代格局中站穩(wěn)腳跟，一些“先醒過來”的企業(yè)紛紛給自己下了挑戰(zhàn)書：他們期待改變過去的客戶導(dǎo)向，打造基于全球的用戶生態(tài)圈；嘗試把數(shù)以千計(jì)的雇員培養(yǎng)成創(chuàng)新者；著力打造無邊界組織……這些決策都是大膽和具有前瞻性的，并且，這種發(fā)展歷程目前還沒有可供參考的路徑圖。

鑒于此，我想與大家探討幾個(gè)問題——我們常常說要在21世紀(jì)成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，那么，要怎樣才能做到以互聯(lián)網(wǎng)為中心？怎樣才能再一次重塑管理，不斷升級(jí)管理能力？這些問題，要從戰(zhàn)略與方法兩個(gè)層面來分析。

以互聯(lián)網(wǎng)為中心的企業(yè)戰(zhàn)略

我在硅谷居住了二十年，親眼見證了它在過去二十年里的發(fā)展與變遷。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局下最終制勝的公司，大多具有以下相同的策略。

樹立十倍目標(biāo)

首先，優(yōu)秀的企業(yè)都具有非凡的野心。由于互聯(lián)網(wǎng)野蠻的生長(zhǎng)速度，如今的企業(yè)需要對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)提出“將已有優(yōu)勢(shì)和盈利規(guī)模擴(kuò)大十倍”的要求，而不是兩三倍。谷歌目前在做無人駕駛汽車業(yè)務(wù)，每天反思的問題就是“如何把質(zhì)量改善十倍？”“汽車的安全性怎樣才能提高十倍？”如果你的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)只是打敗眼前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而不愿意大刀闊斧地做未知的布局，漸進(jìn)式的改進(jìn)最終會(huì)將你淘汰出局。

十二三年前，喬布斯在蘋果公司提出一個(gè)問題：“為什么不能把一千首歌放在口袋里的一個(gè)小機(jī)器內(nèi)？”當(dāng)時(shí)，一盤磁帶上能夠刻錄十五首歌已經(jīng)足夠多，但喬布斯提出了十倍目標(biāo)，由此開發(fā)了iPod；他相信用戶不會(huì)租賃音樂，而是想擁有音樂，最終創(chuàng)造了iTunes；iTunes等音樂下載網(wǎng)站證明用戶想要的是一百萬首歌，于是云端儲(chǔ)存最終觸手可得。

一個(gè)宏大的愿景對(duì)于變革時(shí)期的公司十分重要。處于同一個(gè)行業(yè)的兩家公司A和B是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，A公司擁有良好的資源和豐富的財(cái)力，但目標(biāo)值平平；B的規(guī)模與A相當(dāng)，資源略差，但其領(lǐng)導(dǎo)者與員工秉承的愿望是“改變世界，改變行業(yè)”。在兩者的發(fā)展歷程中，B公司的創(chuàng)造力與潛能會(huì)被激發(fā)得更多。

其實(shí)，創(chuàng)造力的基礎(chǔ)，就是你現(xiàn)有的資源和目標(biāo)之間的差距，差距越大，創(chuàng)造力越大。當(dāng)你正在累積資源，而目標(biāo)卻不隨之?dāng)U大時(shí)，屬于企業(yè)的創(chuàng)造力就會(huì)逐漸消退。落后者之所以停滯不前，往往緣于它先入為主有了一個(gè)規(guī)則、一個(gè)概念、一套章程，因自身不正確的假想而裹足不前。

果斷決策 造就競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

在過去十年，所有行業(yè)的創(chuàng)新顛覆者，都是新出現(xiàn)的弄潮兒，他們創(chuàng)造了新的市值，吸引了被隱藏的新用戶，但在發(fā)展初期階段并沒有資源優(yōu)勢(shì)。相反，傳統(tǒng)的行業(yè)在位者卻擁有龐大的開發(fā)資源、技術(shù)、現(xiàn)有用戶群，以及成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)。我們可以推斷——資源的地位和作用已經(jīng)退居二線，精益思考并且能夠快速做出決策反應(yīng)，才是競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)。十年前，一家公司可能需要五百萬VC（venture capital，風(fēng)險(xiǎn)資本/創(chuàng)業(yè)資本）才可以運(yùn)作，五年前只需五十萬，在今天這個(gè)數(shù)字已經(jīng)變成了五萬塊。

Olive One是一款設(shè)計(jì)精良的數(shù)字音樂播放器，擁有高級(jí)擴(kuò)音機(jī)和人性化的界面設(shè)計(jì)，你可以選擇偏好的音樂，并與其他軟件相連接。它來自于一家眾籌成立的小公司，該產(chǎn)品是用戶共同合作開發(fā)的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目。當(dāng)下美國(guó)第一大平板電視生產(chǎn)商不是LG、三星或索尼，而是只有15年歷史、幾百名雇員的Vizio，它甚至是一家沒有實(shí)體的虛擬公司。今天，如果你對(duì)市場(chǎng)的考察足夠細(xì)微，決策足夠果斷，就既可以快速地尋覓到眾籌平臺(tái)進(jìn)行融資，也可以利用網(wǎng)絡(luò)雇用人才，并建立虛擬的溝通機(jī)制和線上基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)。所有這些投資不需要太多成本，這為大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者提供了無限可能。

重塑客戶的情感體驗(yàn)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不管什么行業(yè)，都要從客戶的要求和體驗(yàn)開始進(jìn)行重塑，但是很多企業(yè)都沒有趕上這個(gè)最新潮流。早在1998年12月，我在《財(cái)富》雜志（Fortune Magazine）上發(fā)表了一篇文章，其中寫道：“互聯(lián)網(wǎng)將改變消費(fèi)者和生產(chǎn)者的關(guān)系，其深刻程度將超乎人們想象。它不僅是一種新的營(yíng)銷渠道和廣告媒介，還是新產(chǎn)業(yè)秩序的基礎(chǔ)?！痹诮裉欤允侨绱?。

過去，大部分公司的盈利來源，主要是建立在與客戶“摩擦”的基礎(chǔ)上——客戶不清楚自己是否擁有其他選擇，必須與壟斷企業(yè)進(jìn)行交易，且付出頗高的交易成本。很多律師、會(huì)計(jì)師、廣告主都在利用“信息不對(duì)稱”賺錢，電視受眾被迫觀看廣告，分銷渠道也被某幾家公司所壟斷。然而現(xiàn)在，“摩擦”正在逐漸消失。企業(yè)的成功，不再基于“摩擦”的占有權(quán)，而取決于它們?yōu)橛脩魩淼膬r(jià)值，這在人類歷史上還是第一次。其中，情感體驗(yàn)就是品牌之間價(jià)值差異性的直接體現(xiàn)。

我們現(xiàn)在要做的是“情感工程”，即通過充滿創(chuàng)造力的產(chǎn)品與服務(wù)讓用戶感到快樂和自信。有的公司無法革新消費(fèi)者的體驗(yàn)，其根本原因在于他們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的看法出現(xiàn)了錯(cuò)誤和偏差。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵價(jià)值在于信息正在呈幾何式增長(zhǎng)：我們可以通過復(fù)雜的算法和公式向用戶推薦合適的股票；利用“小而美”的APP向用戶提供高效、快捷的出行意見；將不同的產(chǎn)品和服務(wù)通過API（應(yīng)用程序接口）整合在一起，從而為客戶帶來無縫體驗(yàn)；提供一些更加中立的數(shù)據(jù)，使客戶能夠更好地進(jìn)行比較，獲得更多的安全感，并投身到產(chǎn)品的開發(fā)與改善中來、表達(dá)他們自己的意見。企業(yè)需要真正走入用戶的生活，近距離地觀察他們的行為，洞察他們的心理變化，再?gòu)南到y(tǒng)的角度去思考如何利用這些數(shù)字技術(shù)和工具，與用戶形成全新的情感契約。

建立互聯(lián)平臺(tái)

在21世紀(jì)，所有的企業(yè)都是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們需要建立一個(gè)平臺(tái)去追蹤用戶，從而得到實(shí)時(shí)反饋，方便客戶和員工更好地連接彼此。你可以在iOS或者其他軟件開發(fā)平臺(tái)上研發(fā)APP，也可以有像阿里巴巴這樣的電商平臺(tái)、YouTube類的內(nèi)容平臺(tái)，或者Google類的廣告平臺(tái)、Paypal類的交易支付平臺(tái)，也可以是GitHub、Airbnb這樣的分享平臺(tái)……你需要借鑒所有現(xiàn)有平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)與特征，并清楚地知道怎樣做出選擇可以給自身業(yè)務(wù)帶來新的價(jià)值。

創(chuàng)造平臺(tái)只是起步。緊接著我們先要問自己：為什么用戶愿意用我的平臺(tái)，我有什么樣的戰(zhàn)略資源可以吸引他們進(jìn)入？蘋果公司的平臺(tái)有四大支柱：iOS系統(tǒng)超過7億的用戶基礎(chǔ)、App Store分發(fā)渠道、軟件開發(fā)工具包以及API。其中，iOS就像一個(gè)磁鐵，把所有用戶都吸引過來。我們需要深思：如何打造平臺(tái)才能使其他企業(yè)或供應(yīng)商渴望和我成為合作伙伴？我有哪些核心能力能幫助他們更好地成功？平臺(tái)的架構(gòu)內(nèi)容和吸引力、助力合作伙伴的途徑和方法，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)凝聚社會(huì)資源的兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最終能夠幫你打造出屬于自己的戰(zhàn)略生態(tài)圈。

從實(shí)驗(yàn)出發(fā)的管理創(chuàng)新

回顧過去120年全球工業(yè)的發(fā)展歷史，我們可以看到一些基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)之所以能夠立于不敗之地，其深層原因并不在于企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上獨(dú)占鰲頭，而在于它們?cè)趧?chuàng)新方面的管理。在戰(zhàn)略調(diào)整完畢之后，我們就應(yīng)該從內(nèi)部出發(fā)，重塑企業(yè)的管理流程。

激發(fā)員工“頂層能力”

根據(jù)蓋勒普公司針對(duì)全球雇員的一項(xiàng)最新調(diào)研報(bào)告，只有13%的員工在工作中全情投入，高達(dá)63%的員工參與程度不太高，24%的員工對(duì)于組織規(guī)劃等深層問題完全不參與?？梢哉f，大多數(shù)企業(yè)都浪費(fèi)了員工的智慧和創(chuàng)造力資源。

然而，現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)。馬斯洛的需求層次理論很早就告知我們?nèi)祟惖男枨髮蛹?jí)，我受其啟發(fā)，創(chuàng)造了另一個(gè)金字塔模型——人類工作時(shí)所釋放出來的能力層級(jí)。

最底端“順從”（obedience）：領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，遵守企業(yè)的道德規(guī)范、法律規(guī)范和安全規(guī)范；

第二層“勤奮”（diligence）：努力工作，甚至為了完成工作在非工作時(shí)間加班；

第三層“智慧”（intellect）：頭腦靈活，只要企業(yè)提供培訓(xùn)資源，就能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；

第四層“自主自發(fā)性”（initiative）：看到問題或者機(jī)遇，不原地等待，而是選擇主動(dòng)抓住機(jī)遇，解決問題；

第五層“想象力”（imagination）：把創(chuàng)造力帶到工作中來，從行業(yè)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)中挖掘策略，并用自己的想法挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)思維；

最頂端“激情”（passion）：有激情，有愿景，有創(chuàng)造力，這也是現(xiàn)代企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

最底部的三個(gè)能力，在今天已經(jīng)成為一種“貨物”，幾乎不費(fèi)什么代價(jià)就可以在任何地方購(gòu)買到。但是如果僅僅擁有它們，組織幾乎難以脫穎而出。激情、想象力和積極性，是天賦之物，是不能購(gòu)買、無法管理的，是員工帶給企業(yè)的禮物。然而在大多數(shù)情況下，員工不會(huì)帶著“禮物”前來。如果你的企業(yè)想在未來十年、二十年還能夠被稱為創(chuàng)新公司的話，就必須想方設(shè)法激發(fā)員工的“頂層能力”。

打破樹型管理結(jié)構(gòu)

大多數(shù)公司目前的管理方法還是傳統(tǒng)的樹形分級(jí)結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)有個(gè)天然的缺陷——沒有靈活的適應(yīng)力，缺乏創(chuàng)新力。它默認(rèn)上層領(lǐng)導(dǎo)者的智慧優(yōu)于中層和底層雇員，所有的決定都必須由上層來做。微軟在過去二十年中，在搜索功能、移動(dòng)終端、軟件服務(wù)、云技術(shù)等方面都做出了“遲了一步”的決策，從而導(dǎo)致如今在這些領(lǐng)域中的落后地位。比爾·蓋茨過去二十年當(dāng)中一直擔(dān)任微軟的CEO和軟件技術(shù)官，如果想把企業(yè)帶到一個(gè)新的方向，所有的嘗試必須要得到他的同意和審批。然而，即便是卓越的比爾·蓋茨，他的模式也受限于他的時(shí)代和有限的經(jīng)驗(yàn)。

樹形分級(jí)結(jié)構(gòu)不僅讓整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新力受限于最頂層領(lǐng)導(dǎo)人的智慧邊界，還會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓大多數(shù)員工普遍失去工作激情。豐田在1960年創(chuàng)造了“改善”（kaizen）這個(gè)概念，做了一個(gè)以雇傭者為中心的問題解決方法——“改善、改善、再改善”。現(xiàn)在聽到這句話，我們會(huì)認(rèn)為是老生常談。培訓(xùn)一個(gè)雇員達(dá)12年，教他什么是流程管理、工業(yè)研發(fā)、ROI分析，甚至愿意為他所提出的建議暫停企業(yè)幾百萬的流水線，在20世紀(jì)是聞所未聞的、極具創(chuàng)造力的。即使在今天，這種自我迭代的管理流程，很多企業(yè)也未必能真正落實(shí)到位。

創(chuàng)新源于自由與控制之間的權(quán)衡

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，魚和熊掌不能兼得，規(guī)模和靈活度不能同時(shí)擁有，高效和創(chuàng)造力也只能選擇其一。然而著名的社會(huì)學(xué)家理查德·弗羅里達(dá)（Richard Florida）幾年前在他的《創(chuàng)意階層的崛起》（Rise of the Creative Class）一書中就寫過這樣一句話：“在這個(gè)新興時(shí)代中，最大的關(guān)鍵在于創(chuàng)造力和組織之間的角力?！眲?chuàng)新其實(shí)就處于這樣一種微妙的局面中，其本質(zhì)是自由和控制之間的權(quán)衡。新競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代下，我們需要重新思考這些不同的因素。

控制和自由可以兼得

我認(rèn)為控制和自由是可以兼得的，首先要厘清“是什么”（What）和“如何做”（How）這兩個(gè)概念?？刂剖菫榱藢?shí)現(xiàn)高效率而制定的一種標(biāo)準(zhǔn)化要求，過去主要發(fā)力于以下領(lǐng)域：嚴(yán)密的流程、對(duì)員工行為的嚴(yán)密監(jiān)督、對(duì)某項(xiàng)決策層層審批才能生效的嚴(yán)格規(guī)定、每個(gè)員工自主支配的時(shí)間較少等等。一個(gè)巴西公司有關(guān)員工出差的政策與很多企業(yè)雷同：出差必須要獲得上級(jí)批準(zhǔn)，而且上級(jí)決定選擇哪家航空公司、每次可以在那里待幾天，還有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行這些政策；而另一家公司采取的管理措施卻大相徑庭：?jiǎn)T工無論想住香格里拉，還是飛昂貴的阿拉伯航空都沒有問題，但是所有的開銷都會(huì)上傳到企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)站，全體員工都可以看到。同是出于控制成本的目的，而后者的員工感受到了自由支配的空間，并在無形中引發(fā)了對(duì)成本問題的重視。

通過“自由”達(dá)成“控制”

一家市值三十億的大公司，他們順應(yīng)時(shí)代開發(fā)“小微”團(tuán)隊(duì)，每年年底給員工發(fā)放薪水的方式令人耳目一新：給你合作過的25個(gè)同事的名字，根據(jù)你所認(rèn)為的他們?yōu)楣舅鶆?chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行排名（不是打分），最終通過制作數(shù)據(jù)曲線圖算出每個(gè)員工的工資。此外，員工還可以依據(jù)排名結(jié)果自主選擇團(tuán)隊(duì)管理者。該公司并沒有出臺(tái)很多規(guī)程進(jìn)行控制，或是懲罰表現(xiàn)不佳者，而是通過一種透明的方法讓員工分享公司的價(jià)值和目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)管理。這已經(jīng)不是控制的問題，而是達(dá)成控制結(jié)果的一種方法。

對(duì)于管理者來說，想要真正做到平等、開放，賦予員工自主性和創(chuàng)新潛能，一定要把注意力放在結(jié)果本身，尋找新的途徑來實(shí)現(xiàn)原則，交叉授權(quán)、共同分享往往要比標(biāo)準(zhǔn)化的控制更加有效。

持續(xù)進(jìn)行管理實(shí)驗(yàn)

目前，有一些企業(yè)已經(jīng)開始嘗試通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，對(duì)原有業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分，鼓勵(lì)員工自主開發(fā)，謀求盈利。然而，不斷有企業(yè)管理者向我反映，不管如何努力創(chuàng)新，總有一個(gè)力量拽著他回到從前的樹型結(jié)構(gòu)中去。為了真正突破慣有思維和刻板印象，我們需要加快改革的進(jìn)程和速度，比如在企業(yè)內(nèi)同時(shí)推行四五十個(gè)不同的管理實(shí)驗(yàn)，用實(shí)踐找到適合的具體方案。

一家澳大利亞網(wǎng)絡(luò)公司，最近剛剛上市，市值將近五十億美元，而在幾年前，它的財(cái)力和資源還很薄弱。當(dāng)公司管理者知道谷歌“每個(gè)星期有一天時(shí)間可以自主研究自己感興趣的事情”的政策時(shí)，覺得這個(gè)做法很有價(jià)值，但是身為小公司，投資者對(duì)自身有非常高的增長(zhǎng)預(yù)期，因此不可能真正踐行該策略。于是他們拿出一天，設(shè)計(jì)了名叫“FEDEX日”的實(shí)驗(yàn)，最終在24小時(shí)內(nèi)挖掘出了一些創(chuàng)新點(diǎn)子，并依據(jù)這些點(diǎn)子取得了顛覆式進(jìn)展。因此，該公司的最終策略，是在每個(gè)月中選擇一天，交付給員工自由活動(dòng)。

管理實(shí)驗(yàn)的進(jìn)程必須快速高效，構(gòu)想有效就快速執(zhí)行，沒有就果斷拋棄。此外，每位管理者應(yīng)從自己的領(lǐng)域開始嘗試，把實(shí)驗(yàn)變得有趣一點(diǎn)，小規(guī)模一點(diǎn)，激起員工的創(chuàng)新力；在被驗(yàn)證成功之后迅速推廣至企業(yè)乃至整個(gè)行業(yè)之中。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，企業(yè)的薪酬體系、迭代機(jī)制、對(duì)賭協(xié)議都將發(fā)生巨大的變化。一方面，企業(yè)要轉(zhuǎn)向以互聯(lián)網(wǎng)為中心，即便是傳統(tǒng)的工業(yè)公司也要下定轉(zhuǎn)變成平臺(tái)化機(jī)構(gòu)的決心；另一方面，變革不可能由公司高層單獨(dú)來完成，更不能在隔絕環(huán)境中進(jìn)行，企業(yè)要充分利用網(wǎng)絡(luò)社交的力量，激勵(lì)全體成員一同蛻變。我希望每個(gè)個(gè)體，在未來幾年內(nèi)都親自領(lǐng)導(dǎo)一次管理創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，用“透明度、嘗試、讓市場(chǎng)做決定”的基本原則大膽創(chuàng)新，幫助企業(yè)在未來繁雜的競(jìng)爭(zhēng)中，最終成為自我迭代的互聯(lián)網(wǎng)化公司。

（本文依據(jù)加里· 哈默爾2016年在海爾的演講整理而成）