王文飛：拓疆之帥

上級機關(guān)新派來的董事長兼總經(jīng)理

2011年前后，以“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”戰(zhàn)斗作風見長的中航工業(yè)長沙五七一二飛機工業(yè)有限責任公司（以下簡稱“長飛”），上至領(lǐng)導(dǎo)下至全體員工，普遍進入焦炙狀態(tài)：他們有數(shù)十年打突擊戰(zhàn)、殲滅戰(zhàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)，現(xiàn)在卻看不到市場前景，還有三代機項目久攻不下。這種焦炙混合了自豪又自卑、迷茫又憧憬的復(fù)雜情緒。

2002～2011年，長飛從軍隊企業(yè)轉(zhuǎn)隸到軍工企業(yè)的10年間，中國航空企業(yè)完成了對世界航空企業(yè)從“望其項背”到“同臺競技”的跨越，中航工業(yè)開始進一步深化布局全產(chǎn)業(yè)鏈和全價值鏈的航空版圖。作為全產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)的航修，因為長期隸屬軍隊且與航空工業(yè)預(yù)研和制造脫節(jié)，閉環(huán)如何“閉”？無人知曉。就在這個骨節(jié)眼上，王文飛成為了被上級機關(guān)新派來的長飛董事長兼總經(jīng)理，接替已到退休年齡的前任董事長兼總經(jīng)理朱林發(fā)。

2012年1月，中航工業(yè)峰會后，時任中航工業(yè)裝備公司總經(jīng)理汪亞衛(wèi)找王文飛談話，“維修企業(yè)怎么走，我不知道，我們都不知道。你去帶領(lǐng)他們殺出一條血路來?！?/p>

1956年，小說《組織部新來的年輕人》一發(fā)表就名躁文壇，年僅22歲的作家王蒙表達了對理想的追求。這篇小說也成為王文飛那一代人的理想滋養(yǎng)。只是生在北京、在北京上學(xué)和工作，又到本命年的王文飛，沒料到自己會成了“長飛新來的董事長兼總經(jīng)理”。王文飛有些坐立不安，對航修市場的不熟悉，是最大的心結(jié)，這種不安甚至比讓他去一個航空制造企業(yè)更為強烈。

“可是我們這代人，從畢業(yè)就進入航空領(lǐng)域，服從安排和從大局出發(fā)，已經(jīng)成為習慣，不能辜負領(lǐng)導(dǎo)的期望。不圖掙錢，不圖升官，如果有點私心，就是到了這個年紀，還想著能干點事情，實現(xiàn)自我價值?！泵鎸ψ穯?，王文飛再次回歸到自我心靈的拷問，他說話輕言細語、語調(diào)平緩，似乎有點不好意思談情懷，但堅定，一如信仰，機關(guān)的繁瑣從未讓他丟失做番事業(yè)的夢想和銳氣。只是這個機會的到來，還是讓他有些不知所措。

因為信仰，所以王文飛堅定地對汪亞衛(wèi)說，“您給我一個平臺，我一定還您一個驚喜?！睍r隔4年，再次審視這個選擇，王文飛說，“低谷的企業(yè)，進步一點都是往上走，不要怕低谷，走一步就是上坡路?！彼矣诮舆^這個燙手山芋，是因為他有辯證看問題的思維，這是作為企業(yè)家不可或缺的稟賦，能夠在紅海中看到藍海。生命線工程：一戰(zhàn)成名

2012新年伊始，王文飛只身來到長飛。2月8日的職代會，是王文飛在長飛的第一次亮相。他立下豪言壯語：“舍得一身剮，誓讓殲-10修理線上馬?！?/p>

這次會議可以看作是“生命線工程”的動員會。對當時的長飛來說，隨著老舊機型的加速退役，企業(yè)大修老舊機型的優(yōu)勢就會迅速轉(zhuǎn)化為劣勢，殲-10是他們的發(fā)展希望和突圍路徑，上了殲-10這個機型，掌握了三代機的修理能力，今后20-30年的市場來源就有了保障。對中航工業(yè)來說，實現(xiàn)殲-10的修理，是實現(xiàn)研發(fā)、制造、修理服務(wù)保障全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈的關(guān)鍵舉措；對王文飛來說，這就是“他要干的事業(yè)”?！吧€工程”是為長飛的生存而戰(zhàn)；如果加點個人英雄主義色彩的話，是為王文飛的自我價值實現(xiàn)而戰(zhàn)。

王文飛到長飛時，局勢其實有些刻不容緩。殲-10一直未進廠，軍方對從未有過修三代機經(jīng)歷的長飛，實質(zhì)持懷疑態(tài)度。而且，從實際能力來看，長飛雖然保留了部隊企業(yè)的很多優(yōu)良作風，但企業(yè)管理與項目運行方式依然是二代機的修理模式，對三代機的修理并沒有多少概念。

從1994年就在航空總公司軍機局“10號辦”（殲-10飛機研制型號辦公室）工作的王文飛，深知要實現(xiàn)二代機到三代機的修理跨越，必須走信息化之路，利用信息化手段再造企業(yè)的生產(chǎn)和管理流程。唯有如此，才能實現(xiàn)殲-10大修的突破進展。換句話說，用成功大修一架殲-10來證明長飛的實力，才能在殲-10及其他三代機等中國空軍主力機型大規(guī)模到壽之前，取得游戲的入場券。

面對長飛人對數(shù)字化修理基本沒有什么概念的窘態(tài)，倔強的王文飛認定，唯有一場暴風驟雨的改革，才能拯救長飛，才能打贏這場“生命線工程”的戰(zhàn)役。

一邊爭取殲-10上馬，一邊是鋪天蓋地的改革。革員工思想的命，革中層及領(lǐng)導(dǎo)班子的命。王文飛沒有起草文件的秘書，他講話不拿手稿，但會前他都會列幾條提綱，一談就是一個多小時。他講話不激烈，幾乎沒有慷慨陳詞，都是娓娓道來，傳達的理念卻深入人心。在他的思想洗禮轟炸中，改革的舉措也接連不斷。他推進了“系統(tǒng)工程加項目管理”的管理革新，開展了一系列的管理、技術(shù)和制度創(chuàng)新，重新設(shè)置機關(guān)部門、大刀闊斧的薪酬改革……而且，這些改革措施，既是為了“生命線工程”殲-10的大修，亦是在為長飛未來的發(fā)展下一盤大的棋。王文飛的講話基本都圍繞著“改革”，長達10多萬字，這些，他沒有讓秘書寫一個字，全部都是他自己思考，按照提綱現(xiàn)場發(fā)揮，會后整理出來的。他用講話，也用實際行動，回應(yīng)了員工的迷茫和質(zhì)疑，甚至在一次會議上，直接回應(yīng)了員工的謠言，大意是，“中航工業(yè)派來的領(lǐng)導(dǎo)，干了幾年總是要回去的，改革拖一拖緩一緩不就過去了。”王文飛每次會議都傳達給員工同一個信號：誓將改革進行到底，并且沒有任何商量、遲疑與回旋的余地，否則長飛根本無法打贏殲-10大修的硬仗；改革不成功，王文飛不走。

2012年5月28日殲-10進廠，2013年4月26日，長飛大修的首架編號為1023號的殲-10試飛成功。333天，長飛創(chuàng)造了當時中國大修殲-10的最短紀錄。

大修殲-10，對長飛來說，是一場顛覆性的維修革命。經(jīng)此一役，長飛確立了兩個地位，或者說貼上了兩個標簽：航空維修企業(yè)的主機廠，殲-10飛機成飛造長飛修。當王文飛介紹長飛“主機廠”時，我震驚且花費了很大的思量來琢磨他所說的“主機廠”的定位以及由此給長飛人帶來的思想震撼和規(guī)劃的未來發(fā)展路徑。

在很多人眼中，好像只有成飛、成都所、沈飛、沈陽所、西飛、洪都等飛機制造廠家和科研院所是主機廠所。由于歷史原因，中國航空工業(yè)建制的專業(yè)化分工造成了主機廠和輔機廠之分，長飛直到2002年轉(zhuǎn)隸的42年問，都是一個空軍分配任務(wù)的部隊維修保障企業(yè)，做維修服務(wù)何談“主機廠”？

王文飛說，“維修在整個航空產(chǎn)業(yè)價值鏈中占到50%以上，市場可待挖掘的潛力巨大。航修企業(yè)是整個航空產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)和末端，但是在航修企業(yè)里，長飛是龍頭，是整個維修產(chǎn)業(yè)鏈的前端。作為航修產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)廠家，需要很多部附件廠家配套，最后都要在長飛總裝、集成、調(diào)試和試飛，我們有責任有義務(wù)、最重要的是有能力帶動航修產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，難道不能說我們是航修產(chǎn)業(yè)的‘主機廠”？

這是一個全新看問題的視角，成飛、沈飛、西飛等是飛機制造的主機廠，長飛是飛機維修的主機廠。從經(jīng)濟價值的角度來看，航修占了半壁江山；從軍事意義來看，戰(zhàn)前的戰(zhàn)略威懾靠戰(zhàn)機；一旦戰(zhàn)斗，航修的重要性甚至遠大于造飛機，因為可以在短時間修好一架飛機，但是沒法在短時間重造一架飛機。因此，恢復(fù)一架戰(zhàn)斗機的能力至關(guān)重要。

同樣“殲-10飛機成飛造長飛修”，不僅為長飛取得了三代機修理游戲市場的入場券，而且將成為長飛很長一段時間內(nèi)的品牌logo。

這兩個定位，不止一個長飛人對我講，好像是王文飛扔在長飛的一個“深水炸彈”，他們被炸蒙過，也被炸醒了?；腥淮笪蚝螅麄冝D(zhuǎn)隸之后的失落與迷茫一掃而空，甚至有點小驕傲。這種小驕傲，一是對未來的生活和工作充滿希望，二是對從事的航修產(chǎn)業(yè)的自信，覺得與國家命運如此息息相關(guān)的慎重其事。

很多人認為，“生命線工程”讓王文飛一戰(zhàn)成名：開創(chuàng)了中航工業(yè)首次大修三代機的先河，標志著中航工業(yè)三代機全價值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)形成?？墒牵姓l理解他在試飛的當天，看似平靜淡定、氣定神閑地指揮現(xiàn)場，可從成功后歡呼跳躍的照片中，大家無意中發(fā)現(xiàn)他那天穿的是紅色的內(nèi)衣和紅色的襪子？2013年原不是他的本命年，他可能只是單純希望紅色能帶來吉祥。又有誰能理解，他一個人在慶功宴后地下車庫的淚流滿面？畢竟人命關(guān)天，畢竟事關(guān)長飛未來的身家性命。

他的遠見拓展了一個行業(yè)的空間

現(xiàn)在，我仔細閱讀王文飛在長飛4年多上百萬字的講話，發(fā)現(xiàn)他的戰(zhàn)略大局在2012年到長飛的半年問已然形成，隨后3年，是在深化、細化與落實并與時俱進更新這些戰(zhàn)略。那就是，他深入透徹分析了未來航修產(chǎn)業(yè)的發(fā)展圖景并以此作為長飛未來的主業(yè)。

他的戰(zhàn)略，就是“心無旁騖地做航空維修”。一張藍圖干到底，堅定戰(zhàn)略不動搖，長飛人對這個戰(zhàn)略心里的認可，來自于切切實實經(jīng)濟收入的增長。5年間，長飛人均年收入已從2011年的3.5萬元增長到2015年的7.52萬元。這個收入，在長沙可算佼佼者，甚至可以跟北上廣等一線城市媲美。

問及王文飛為何如此篤定航空維修的前景？他給我們算了一筆經(jīng)濟賬，“如果一架殲-10飛機的售價是1.8億，在它的全壽命服務(wù)期間，要經(jīng)過3-4次大修，每次費用約為4000-5000萬，加上配件和服務(wù)保障的費用，所產(chǎn)生的價值將超過1.8億?！边@筆經(jīng)濟賬讓我們明白了他前面所說的“維修在整個航空產(chǎn)業(yè)價值鏈中占到50%以上”的經(jīng)濟學(xué)意義。而且，他還為我們分析了航修產(chǎn)業(yè)的市場前景，“從代際來看，有二代機、三代機；從機種來說，有戰(zhàn)斗機、直升機、教練機、民機和通用飛機；從任務(wù)來源分析，有海軍和空軍的；從市場細分來看，又有國內(nèi)市場和國際市場。國際市場還分為中國戰(zhàn)機市場、俄羅斯戰(zhàn)機市場和美國戰(zhàn)機市場?！?/p>

這筆賬，他在2012年和2013年，經(jīng)常給他的中層員工甚至全體員工細細地算。現(xiàn)在，長飛的副總，個個能把這筆賬算得頭頭是道，航修市場的萬千丘壑，了然于胸。

2013年5月31日和6月1日，殲-10大修成功后一個月，長飛特意選擇了在遵義召開“推進戰(zhàn)略”的專題研討會。他把批判的矛頭指向了長飛的領(lǐng)導(dǎo)班子和中層干部，“在黨內(nèi)不允許存在圈子，在長飛領(lǐng)導(dǎo)班子也不允許存在圈子。因為我們干的是黨的事業(yè)，不能以個人好惡決定黨的工作?！币回灥钠椒€(wěn)，但如柱雙目掃過，是一片威嚴。這話聽起來刺耳，但傳達的是不要在殲-10大修的基礎(chǔ)上睡大覺，同心協(xié)力執(zhí)行長飛的戰(zhàn)略，迎來長飛打造“信息化航空維修標桿企業(yè)”質(zhì)的躍升。在中國歷史上，遵義會議也是中國革命的轉(zhuǎn)折點。

王文飛希望，長飛的領(lǐng)導(dǎo)班子就是一個圈子，而不是多個圈子。這樣才能執(zhí)行戰(zhàn)略，才能保證戰(zhàn)術(shù)的靈活性。當大家在思想上統(tǒng)一后，就能夠戰(zhàn)無不勝。

作為主管市場的總經(jīng)濟師張秀福，他的心里有一個詳實的表格：國內(nèi)市場空軍、海軍、陸軍各個部隊裝配的機型，國外市場哪個國家何時引進哪個型號的飛機，這些機型服役時間和到壽時間，張秀福了然于胸?？偣こ處熣拷ㄆ?，則給我詳細地算了“十三五”期間長飛將有可能承攬的各個型號的任務(wù)及相應(yīng)的經(jīng)營收入。刨去最壞的可能，他們的經(jīng)營目標都是滿打滿算地能夠完成。這些副總們看似分工不同，但卻都抓住了一個企業(yè)生存的核心問題：市場。

經(jīng)過4年多的熏陶，長飛的領(lǐng)導(dǎo)班子的確做到了同心同德，他們和王文飛構(gòu)成了一個“圈子”，這至少可以保證長飛戰(zhàn)略的大方向不偏離?！耙粋€企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略太重要了，容不得出現(xiàn)任何偏差，否則將會把企業(yè)引入歧途，成為歷史的罪人。”王文飛曾憂心忡忡地說，這也是他鍥而不舍地打造一個領(lǐng)導(dǎo)圈子的目的所在。他的良苦用心在長飛中層干部看來，卻是王文飛的坦誠相待，所以他們甘愿跟隨。

有了戰(zhàn)略，還要有執(zhí)行的戰(zhàn)術(shù)。當長飛掌握了三代機大修的本領(lǐng)后，卻傳來部隊三代機延壽的消息，但此時的長飛人已然處變不驚。

他們憑借技術(shù)的錘煉，對國外軍機市場提出了“提升戰(zhàn)斗力加改裝”的方案，做大國外市場，這一新的商業(yè)模式，把原本只有600萬的國際市場，做到了1.09個億；進軍國內(nèi)直升機市場和民機改貨運機的市場；擴大國內(nèi)二代機市場。到2015年末，這三個市場已經(jīng)形成了“三分天下”的格局。

對戰(zhàn)略格局和戰(zhàn)術(shù)靈活性的解讀，我們似乎窺探到了長飛從2011年的1.6億迅速飆升到2015年的5.07億驚人成長的秘密。早在2012年，王文飛就提出了“以四新支撐三步走，打造信息化航空維修標桿企業(yè)”的發(fā)展路徑。長飛“三步走”的經(jīng)濟指數(shù)是2015年實現(xiàn)銷售收入5億元，2020年12億元，2030年24億；如今實現(xiàn)了第一步，長飛人有了新的挑戰(zhàn)：2020年20億，2030年30億。這個經(jīng)濟體量，和那些本來根基很好、體量很大的大型企業(yè)無法相提并論，但是和長飛自己比較，和近幾年國家普遍經(jīng)濟運行下行的宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)比較，“十二五”期間，長飛銷售收入增長225%、員工收入增長181%，這樣驚人的躍升，“漂亮”二字已不足以概括。長飛改革積蓄的力量，已足以支撐他們“十三五”的戰(zhàn)略意圖：既維修固定翼飛機又維修旋翼飛機，既維修小飛機又維修大飛機，既做維修服務(wù)保障又能對老舊飛機提升戰(zhàn)斗機改裝，國內(nèi)和國外兩個市場相結(jié)合的企業(yè)。他們已經(jīng)做到了國內(nèi)航修標桿，新的目標是“打造世界一流航空維修企業(yè)”。

他為長飛人挖掘了一個金礦，長飛人由衷地說，“有王文飛，是長飛之幸。”

而這個金礦，原本就是存在的，只是有的人看到的是星辰大海，有的人眼里卻只有山問小徑。在王文飛來之前，長飛人的確只看到了山間小徑，他們“等靠要”慣了，他們覺得自己是配套企業(yè)，毫無前途；他們習慣了計劃經(jīng)濟體制下的分配，卻沒有學(xué)會主動爭取與提前籌劃，并沒有為之做好相應(yīng)的技術(shù)儲備和管理儲備；他們認為航修是夕陽產(chǎn)業(yè)；他們迷茫卻找不到出口，他們收入低不敢參加同學(xué)聚會……是王文飛帶領(lǐng)他們看到了星辰大海。

王文飛的遠見與謀略，拓展了一個行業(yè)的空間。他為中航工業(yè)全價值鏈的閉環(huán)摸索出了一個廣闊的前景，他讓長飛人由衷為自己所從事的行業(yè)自信與自豪。

中航工業(yè)裝備公司董事長汪亞衛(wèi)如此評價自己的干將王文飛，“你的確殺出了一條血路，這是很好的經(jīng)驗?！毖b備公司黨組書記謝根華也深有同感。

王文飛遠慮的是，“長飛公司將與誰爭鋒？與世界一流爭鋒。”他把目光投向了遙遠的非洲市場，那里有美俄等世界一流企業(yè)的市場，還有事關(guān)大國角力的戰(zhàn)略布局。長飛與坦桑尼亞建立合資維修中心，這是一個和寧鄉(xiāng)航空城遙相呼應(yīng)的國外航空城，是長飛布局國外市場的一步棋子。

他的改革再造了一個企業(yè)的基因

“生命線工程”的確是一個奇跡，但奇跡的背后，是王文飛在長飛進行的思想、商業(yè)模式、技術(shù)和管理等一系列革命。

2012年，在抓殲-10大修項目中，王文飛召開了4次會議，專門談“解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、深化改革、推動發(fā)展”。2012年“七一講話”，王文飛套用《列寧在1918》中列寧的一段精彩演講：“傳統(tǒng)觀念的死亡和人的死亡是不一樣的，不能抬出去燒了了事。傳統(tǒng)觀念會不斷地侵蝕著我們的思想，阻撓著我們改革的步伐。長飛公司與傳統(tǒng)觀念的斗爭，要么是死亡，要么是勝利，死亡不屬于長飛?！备母镒⒍ㄊ且粓鲮`魂的變革，動力和阻力全部由人產(chǎn)生，王文飛把長飛的改革視為一個階級對另外一個階級的革命。

關(guān)于改革，他還有很多精辟的言論，“改革中要警惕極左和極右的思潮”，“以系統(tǒng)的思維來考慮改革。改革就像是一張漁網(wǎng)，每個問題就像是漁網(wǎng)上的+結(jié)。如果單個結(jié)的拎，不僅提不起漁網(wǎng)，還可能拉傷手；但如果把主要的結(jié)拎起來，整個漁網(wǎng)就可以拉起來了。”還有，“改革深入下去，就會暴露很多問題：由經(jīng)驗主義和教條主義導(dǎo)致的方法論問題，就會狹隘地看待維修企業(yè)的現(xiàn)狀，不能從整個航空工業(yè)發(fā)展形勢和維修產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢來制定長飛的發(fā)展理念和戰(zhàn)略”……

在進行其他改革之前，王文飛不遺余力地一次又一次談改革，他的講話是方法論和實踐論的統(tǒng)一，他要堅定不移地打消員工的顧慮與妥協(xié)。而一次又一次的醍醐灌頂，長飛員工被“深水炸彈”炸醒了。

在上殲10過程中，關(guān)于具體怎么修，長飛會議室里的爭論與對峙持續(xù)了兩個星期。王文飛最后拍板，采用系統(tǒng)工程加項目管理的方法。在沒有錢、沒有資源和經(jīng)驗等先天不足的情況下，王文飛采取了“維修聯(lián)盟”的商業(yè)模式創(chuàng)新。他在半年內(nèi)走訪了四川、貴州、洛陽、陜西、華東5大片區(qū)35個相關(guān)成附件產(chǎn)品廠家，爭取他們的支援。說白了，就是長飛讓出利潤，贏得時間和市場，快速形成三代機大修的能力。這種基于利益關(guān)系而非行政關(guān)系的商業(yè)模式，成為長飛與這些廠所后續(xù)持續(xù)合作的強大動力。

在中國航空工業(yè)的技術(shù)體系中，現(xiàn)在還只有預(yù)研和制造的技術(shù)體系，維修的技術(shù)體系和技術(shù)標準從未建立。王文飛堅定不移地推動了航空工業(yè)首個維修技術(shù)研究中心的成立，作為航空全產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)，王文飛認為航修不能沒有自己的技術(shù)體系、標準體系和專家體系。王文飛認為，長飛的愿景是“打造世界一流的航空維修企業(yè)”，支撐愿景實現(xiàn)的核心是技術(shù)，長飛要成為“航空維修標準的引領(lǐng)者、航空維修技術(shù)的探索者和航空維修領(lǐng)域的服務(wù)者”，必須拋棄“探索一代、修理一代、服務(wù)保障一代”的固有思路，超前研究關(guān)鍵維修技術(shù)，積極探索維修發(fā)展技術(shù)和未來飛行器維修技術(shù)特點，研究綠色維修和3D維修等新命題，尤其是在四代機和無人機的維修上，要有遠見意識，提前布局，“要考慮2035年航修技術(shù)發(fā)展路徑問題”。對技術(shù)的重視，長飛的36項標準被納入航空技術(shù)體系，這是航修史上的首創(chuàng)；王文飛還推動公司謝衛(wèi)華成為航修史上的首個總設(shè)計師，湛建平、劉軍文分別成為集團航修領(lǐng)域首個特級技術(shù)專家和首個特級技能專家，推動成立了“湛建平創(chuàng)新工作室”。這一套體系，跟上了飛機的研制體系，也成為長飛—個響亮的品牌。

作為領(lǐng)導(dǎo)，他甘愿退居幕后，把員工推到聚光燈下。

王文飛推崇喬布斯的“需求是創(chuàng)造出來的”理念，他一再給長飛員工灌輸，“客戶也是創(chuàng)造出來的”，所以提出了“把服務(wù)送到機翼下”的服務(wù)保障新模式，這同樣是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。過去，只有等飛機出故障航修企業(yè)才保障，而這種新模式采取駐點服務(wù)、遠程信息服務(wù)等措施，對維修產(chǎn)品進行超前、主動地全壽命周期服務(wù)保障，把客戶的期待變成長飛的行動，為客戶解決后顧之憂，而這個商業(yè)模式從根本上解決了用戶希望長期使用飛機和修理方希望多修理飛機的矛盾。而王文飛期待的境界是，“超越客戶需求，給客戶一個驚喜”。

與商業(yè)模式、技術(shù)和服務(wù)模式改革相配套的是，王文飛引入中航工業(yè)6s管理、精益管理、質(zhì)量管理，主動請纓集團公司AOS試點工作。長飛的薪酬體系改革，從80%的基本工資+20%的績效工資，來了個徹底的顛覆，改革后的薪酬分配方案，30%是基本工資，70%是績效工資。完全打破了大鍋飯局面，徹底調(diào)動了員工積極性。

管理出效益是顛撲不破的真理。王文飛在長飛的4年，員工整體減少200人，而工作效益提高了2倍多。王文飛并不熱衷出差，每次他都盡量壓縮出差時間，要么上午去下午回，要么晚上去第二天就回。他的很多時間，都在車間轉(zhuǎn)悠。管生產(chǎn)、安全環(huán)保等方面工作的副總符德，很佩服王文飛有一雙火眼金睛，他總能發(fā)現(xiàn)車間現(xiàn)場很多微乎其微卻容易造成隱患的問題，他還有一次發(fā)現(xiàn)了一個坡體滲水的情況，及時采取加固措施，避免了上下廠房的垮塌。去車間是王文飛的一個習慣，在機關(guān)的20多年工作期間，王文飛只要去廠所，必然會去車間轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，他在機關(guān)從事了10多年質(zhì)量管理工作，對質(zhì)量安全的很多方面了然于胸。因此，總是到生產(chǎn)一線的王文飛，能夠了解企業(yè)的方方面面，他對各個部門的建議就既有高屋建瓴的大方向指導(dǎo)，又能提出切實可行的操作方案。車間員工跟王文飛熟了，也會跟領(lǐng)導(dǎo)提增加人的要求，王文飛總是一針見血地指出，“招人是最簡單、最笨的解決之道”，平緩了下語氣，王文飛給員工分析工藝流程的改進方法，他從專業(yè)化分工提出了改進辦法，解決的是根上的問題。

檢驗改革成果的最好方法，莫過于經(jīng)濟效益。且不談那些潛在客戶意向橄欖枝，長飛在4年間，修理飛機的能力從2011年的一兩個單一機型、年修理60多架，到2015年的同時修理9個機型、年修理上升到95架。能力提高了，服務(wù)貼心了，還何愁市場打不開？

審視王文飛在長飛的改革，他從里到外打造了一個現(xiàn)代化的長飛，完成了長飛現(xiàn)代企業(yè)制度的蝶變。2014年是王文飛到長飛的第3年，他在“三談解放思想”的會議上，感覺中干對長飛的遠景與戰(zhàn)略規(guī)劃謀略在胸；在寧鄉(xiāng)“十三五”戰(zhàn)略研討會上，中干的激烈討論“像原子彈爆炸似的”，完全不同于他初來中干們的迷茫。他向長飛投下了“深水炸彈”，長飛人回饋給他了一個“爆炸的原子彈”。他鍥而不舍地在觀念上推動長飛人的改革，久而久之，改革成為長飛人血液里的基因。從這個意義上說，王文飛再造了長飛基因。

他的思想重塑了一個企業(yè)的特質(zhì)

2013年，基于“生命線工程”，這個有著53年的國企，第一次提出了融入企業(yè)特質(zhì)的“長飛精神”——“敢為人先、勇于擔當、頑強拼搏、創(chuàng)新發(fā)展”。似乎沒有一個人會去在意一個企業(yè)的精神特質(zhì)。在我們的印象中，似乎所有的企業(yè)精神和所有的大學(xué)校訓(xùn)一樣，都大同小異。但是，王文飛親自批改了“長飛精神”的重新定義——“敢為人先、勇于擔當、志存高遠、追求卓越”。

王文飛說，“敢為人先、勇于擔當”是長飛人在歷史中積淀的精神財富，而“志存高遠、追求卓越”是一種思想境界。在之前的“長飛精神”中，前三個特質(zhì)都是有關(guān)精神，只有最后一個特質(zhì)有關(guān)思想；改后的“長飛精神”，兩個特質(zhì)有關(guān)精神，兩個特質(zhì)有關(guān)思想。這些細微差別在王文飛看來也是至關(guān)重要的。一個企業(yè)不能只有精神，而沒有思想。唯有永不懈怠的思想革命，才能激活企業(yè)的精神特質(zhì)。思想和精神，是一個文化與哲學(xué)的命題。顯然，王文飛更看重思想。他覺得有思想的人，才能敢拼搏、巧拼搏。在2015年的“五四”青年表彰大會上，王文飛再次跟長飛青年談思想，這次，他談的是胡適100年前的觀念，但推崇的是胡適的思想彌久日新。王文飛借用胡適從《荷馬史詩）滯來的“You shall see the difference now that we are back again”（翻譯為“我來了，從此世界不同了”），期待長飛青年與長飛共榮，有“我來了，從此長飛不同了”的雄心與自信。這是他的諄諄期待，他希望長飛公司早日問鼎偉大。

正如同“科學(xué)的藝術(shù)和藝術(shù)的科學(xué)”的辯證關(guān)系一樣，王文飛提出了“維修的藝術(shù)、藝術(shù)地維修”。他說，做企業(yè)的最終目的，是為了讓員工更有尊嚴地生活。他希望員工在維修行業(yè)中，進行充滿激情與活力的創(chuàng)造，賦予產(chǎn)品以思想和靈魂，給客戶以藝術(shù)的愉悅享受，最終通過對航修技術(shù)的不斷探索與提升，引領(lǐng)航空維修技術(shù)前進的方向。王文飛希望帶給長飛員工的是，“工作是把苦悶變成快樂的煉丹仙人”。

長飛黨群工作部部長唐翊翔由衷地說，“我覺得王總不單是一個企業(yè)家，更像一個哲學(xué)家。他喜歡從歷史的視角和辯證的思維來思考問題?！钡拇_，王文飛愛看《大秦帝國》和《史記》一類的書，他最近在思考“《大秦帝國》對航修產(chǎn)業(yè)發(fā)展的啟示”?？v橫捭闔，王文飛的戰(zhàn)略中，不單是長飛一個企業(yè)的發(fā)展，而是整個中國航空維修產(chǎn)業(yè)。王文飛從不掩飾他對這個產(chǎn)業(yè)的企圖心，但他希望傳遞給長飛人的是信心。他們的確是有一片廣闊的藍海。

2013年采訪完“生命線工程”故事離開長飛時，送我的長飛司機說，“只有更多的三代機進廠，我們才能看到希望。”當時，我聽出來的是質(zhì)疑與不確定，但同時也看得出來，連一個司機也開始密切關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。

而直到2016年初，長飛即將迎來第2架殲-10和轟-6飛機進廠。但已經(jīng)具備并錘煉了三代機修理能力的長飛人，已經(jīng)在航修產(chǎn)品眾多型號各個擊破。他們認為，延壽的殲10及其他型號的三代機訂單的手到擒來，只是一個時間的問題。那種言談問的自信，與兩年前有天壤之別。他們的自信，還體現(xiàn)在部隊的航修廠派人到長飛掛職，長飛也是毫無保留地讓他們擔任要職。

以前，長飛人認為，中航工業(yè)的飛機研制企業(yè)是“大艦隊”，長飛只是尾隨他們的“小舢板”；王文飛說，“我們自己就是大船，并且要變成與他們并駕齊驅(qū)的大艦隊?！币郧?，和中航工業(yè)其他兄弟單位開會交流時，長飛人老覺得要仰視主機廠所的人；現(xiàn)在，長飛人相信他們就是“主機廠”，能夠跟兄弟單位并駕齊驅(qū)，而且長飛的某些方面甚至做到了可以被人仰視的程度。

長飛的中層干部例會不是在周一，而是周六。每個周六的上午半天例會，下午半天學(xué)習，王文飛很多時候親自備課，給中層干部上課，也會外請專家。他之前談戰(zhàn)略多，后來談戰(zhàn)術(shù)多，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的大方向達成共識后，他就講管理、講經(jīng)營、講市場、講質(zhì)量?，F(xiàn)在開始講文化，文化致勝是做企業(yè)的最高境界。

王文飛愛好交響樂。他來長飛之后，根據(jù)湖南是文化大省的特點資助了湖南交響樂團。他說，作為一個企業(yè)家，情懷還是要有的。湖南為人所知的是湖南衛(wèi)視的娛樂節(jié)目，他希望能為湖南的高雅音樂盡綿薄之力。因此，長飛的“生命線工程”頒獎典禮、“十二五”頒獎典禮等都是在湖南音樂廳舉辦，而交響樂也成了滋潤長飛員工的精神源泉。

長飛黨委書記劉輝雄談起王文飛謀戰(zhàn)略、跑市場、帶隊伍，為長飛員工謀福祉付出的艱辛，以及對自己病重親人的關(guān)心、甚至輾轉(zhuǎn)北京為之求醫(yī)，他雖極力想要壓抑自己的情緒，但終致幾度哽咽。男兒有淚不輕彈，劉輝雄說，“王總帶給長飛人的是福份，王總待我情同手足?！?/p>

唐翊翔說，“王總拒絕做一個魅力型領(lǐng)導(dǎo)。”王文飛說：“我要警惕成為魅力型領(lǐng)導(dǎo)”。他說，一個企業(yè)的發(fā)展，不能建立在一個有魅力的領(lǐng)導(dǎo)上。他留給長飛的，應(yīng)該是韜略與文化，唯有如此，才能讓長飛基業(yè)長青。

在2015年的職代會上，王文飛總結(jié)長飛“收獲2015”時，談到長飛收獲了維修企業(yè)發(fā)展的理論自信、道路自信和制度自信?；蛟S，他還該添加一個“情懷自信”?！坝欣硐?、有情懷、有擔當、有自信”，已成為脫胎換骨長飛人新的精神特質(zhì)。

他是拓疆之帥，亦是拓荒者

什么是航修企業(yè)的“理論自信、道路自信和制度自信”？

王文飛說過，“航修產(chǎn)業(yè)是整個航空產(chǎn)業(yè)的閉環(huán)，是全產(chǎn)業(yè)鏈的末端，如果航修發(fā)展不好，中國航空產(chǎn)業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈就是空中樓閣。”他從經(jīng)濟上算的50%的那筆賬，等同于說航修產(chǎn)業(yè)和飛機研制一樣重要。他還說，“一旦開戰(zhàn)，考驗的不僅是飛機的性能，還有保障服務(wù)的能力?！彼?，他用他的遠見拓展了一個行業(yè)的空間，為航修產(chǎn)業(yè)找到了理論自信。對于航修企業(yè)究竟如何走？他在長飛平臺上的大刀闊斧的改革，摸索出了一條適合長飛發(fā)展的航修之路，他為長飛找到了道路自信。他為改革引進的與之相適應(yīng)的制度，給了長飛制度自信。所以情懷自信，水到渠成。從這四點來說，王文飛可以當之無愧地稱之為中國航修產(chǎn)業(yè)的拓疆之帥。

或許，我們更該在當今大的國企改革和經(jīng)濟運行下行的大背景下，來剖析這個拓疆之帥的樣本意義。王文飛在長飛的改革能成功，因素是多方面的：他有軍工的抱負，有雄才韜略，有人本情懷，而更難能可貴的是，他能夠不浮不躁、堅定信仰推進戰(zhàn)略落地。

改革的艱辛，王文飛不愿多談，只說離他的預(yù)期還很遠。只是，4年間，一頭烏黑的頭發(fā)慢慢華發(fā)過半，在訴說著王文飛內(nèi)心的波瀾壯闊、煎熬，還有焦灼。

他是拓疆之帥，亦是拓荒者。為中國的航修產(chǎn)業(yè)拓荒，為國防事業(yè)拓荒，為國企改革拓荒。