格林馬爾迪：中小班輪公司的另類生存標(biāo)本

上海海事大學(xué) 崔彩虹 江南莼

格林馬爾迪：中小班輪公司的另類生存標(biāo)本

上海海事大學(xué) 崔彩虹 江南莼

【編者按】

2016年的集裝箱航運(yùn)業(yè)以“五場婚禮和一場葬禮”的方式，減少七家全球承運(yùn)商。這一年所經(jīng)歷的行業(yè)整合，在集裝箱化60年的歷史上絕無僅有。

五場“婚禮”依次是達(dá)飛收購東方海皇，中遠(yuǎn)和中海合并，赫伯羅特與阿拉伯輪船合并，日本郵船、商船三井和川崎汽船三家公司旗下的集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù)合并為一家公司（暫稱“J公司”），以及馬士基收購漢堡南美。一場“葬禮”是韓進(jìn)海運(yùn)破產(chǎn)。以2016年12月15日的Alphaliner數(shù)據(jù)，前七大承運(yùn)商依次為馬士基、地中海航運(yùn)、達(dá)飛輪船、中遠(yuǎn)海運(yùn)、 J公司、赫伯羅特和長榮。按各公司在役船隊(duì)運(yùn)力加上手持訂單運(yùn)力之和，以靜態(tài)計(jì)算（即不考慮未來兩三年內(nèi)的新訂單和報(bào)廢運(yùn)力以及租賃船舶運(yùn)力的變化），待上述整合案全部完成，前七大承運(yùn)商共占全球70%以上的市場份額。

雖然班輪運(yùn)輸行業(yè)還有進(jìn)一步整合的需求，但從目前來說，除上述七家巨頭以外，95%以上的公司是中小企業(yè)。大公司天天有機(jī)會(huì)上頭條，但是在當(dāng)前全球化受到重大挫折的背景下，中小企業(yè)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展更應(yīng)該受到關(guān)注。本刊計(jì)劃在2017年，開設(shè)“公司故事”專欄，每期介紹一家中小班輪公司。敬請關(guān)注。

連續(xù)多年的分離主義和貿(mào)易保護(hù)主義以英國脫歐和特朗普上臺為標(biāo)志，宣告了全球化之死和航運(yùn)業(yè)之殤。專注于區(qū)域性貿(mào)易的小公司或許將迎來更多的發(fā)展機(jī)遇。按12月15日Alphliner的數(shù)據(jù)，考慮赫伯羅特與阿拉伯輪船合并、三家日本公司合并以及馬士基收購漢堡南美等整合案全部完成之后，排名提升至第29位的意大利格林馬爾迪（Grimaldi）及其旗下的大西洋集裝箱航運(yùn)公司（ACL）也許是其中的佼佼者。

歷史最悠久的歐洲集裝箱班輪公司之一

1965年，由美國馬爾科姆·麥克萊恩開創(chuàng)的集裝箱化革命剛剛傳播到歐洲，5家歐洲的大船東組成的財(cái)團(tuán)就共同組建了ACL公司，在跨大西洋貿(mào)易中經(jīng)營集裝箱與滾裝兼容的多用途船只。

在一個(gè)本身就具有動(dòng)蕩基因的行業(yè)里，ACL公司比大多數(shù)海洋承運(yùn)人公司經(jīng)歷了更曲折的歷史。

1990年，ACL的原始財(cái)團(tuán)船東解散。瑞典泛大西洋公司收購ACL，獲得100%股份，并在1994年成功地將ACL公司在奧斯陸交易所公開上市。

2000年，意大利的格林馬爾迪集團(tuán)以44%的股份成為ACL最大的股東。2002年，奧斯陸股票交易市場刪掉ACL公司。2007年，格林馬爾迪全資擁有ACL。

自從50年前五個(gè)歐洲主要船東組成財(cái)團(tuán)建立ACL公司以來，盡管船東有一些更迭變化，但是高級管理層一直非常穩(wěn)定。ACL的核心業(yè)務(wù)非常奇特，它的一支滾裝/集裝箱多用途船船隊(duì)從一開始就專門從事于大西洋和地中海的航線，而從不涉足高成本、高風(fēng)險(xiǎn)的東西向主干航線。而且沿襲至今，一直未變。

現(xiàn)在的ACL公司，掌舵人是1977年加入的安德魯·艾伯特。除了1979年至1983年這段短暫的時(shí)間在沃特曼輪船集團(tuán)和東方海外集裝箱航運(yùn)公司工作以外，他一直都在ACL公司。2003年，他接替歐拉夫·雷肯尼斯擔(dān)任總裁和首席執(zhí)行官。他手下的一些高級職員也為ACL工作了多年，在一定程度上保持了ACL的穩(wěn)定性和持續(xù)性，這在當(dāng)今的航運(yùn)界是很少見的。這無疑有助于培養(yǎng)客戶的忠誠度。

母公司格林馬爾迪是一家強(qiáng)大的船東，專營滾裝船運(yùn)輸業(yè)務(wù)，年?duì)I業(yè)額達(dá)23億歐元（31億美元），擁有一支超過120艘船的船隊(duì)。除了旗下的ACL訂造的5艘滾裝/集裝箱兼用船陸續(xù)出廠以外，母公司格林馬爾迪訂造的4艘第五代滾裝船也將在2017年初陸續(xù)出廠。

2016年，格林馬爾迪集團(tuán)的貨運(yùn)量和客運(yùn)量分別比上年增長20%和90%。增長主要來自新開辟的貨運(yùn)和輪渡客運(yùn)航線。

俄曼紐爾和吉恩盧卡兩兄弟是格林馬爾迪家族企業(yè)的第二代傳人，目前分別掌管該集團(tuán)的深海業(yè)務(wù)和沿海業(yè)務(wù)。他們的孩子也分別在旗下航運(yùn)公司工作，繼承家族的海洋基因和海洋激情。

2015年，格林馬爾迪集團(tuán)的營業(yè)收入和凈利潤雙雙達(dá)到破紀(jì)錄的最高位，但是在2016年均有回落。主要原因是在其主要經(jīng)營地區(qū)，即歐洲和美國在政治上發(fā)生了不安定的事件英國脫歐和特朗普上臺。

到2017年，格林馬爾迪將迎來集團(tuán)建立70周年紀(jì)念日以及創(chuàng)始人谷伊杜的冥誕100周年紀(jì)念日。

ACL通過其母公司的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠?qū)⑵錁I(yè)務(wù)延伸到全球，但是，現(xiàn)在目前它仍然穩(wěn)妥地關(guān)注大西洋地區(qū)。ACL希望在這個(gè)區(qū)域里躲過由全球超級聯(lián)盟帶來的巨變。

為了能實(shí)現(xiàn)集裝箱和滾裝貨物的混裝，ACL公司精心選擇掛靠港序。在其跨大西洋航線的兩端，既有紐約、諾福克、安特衛(wèi)普、漢堡這樣的大港，也有利物浦、哥德堡、哈利法克斯和巴爾的摩這樣的小港。這樣的港口輪轉(zhuǎn)決策，對一些托運(yùn)人來說很有吸引力。由于在同一航次中對同一港口的兩次掛靠，所以運(yùn)輸時(shí)間更迅速。

ACL公司承運(yùn)的大部分集裝箱貨物都是運(yùn)往西歐的。但是，許多滾裝貨物的目的地是像東歐甚至更遠(yuǎn)的前蘇聯(lián)“斯坦”這樣的內(nèi)陸國家。

俄羅斯也是ACL公司的一個(gè)大市場。特別值得注意的是格林馬爾迪擁有芬蘭輪船公司，因而在安特衛(wèi)普卸載的ACL公司的滾裝貨物可在第二天裝上開往圣彼得堡的芬蘭船。同樣，ACL公司大量的滾裝貨物可以裝上途經(jīng)希臘、意大利、土耳其、以色列和埃及等地中海沿岸國家的格林馬爾迪的船。

從美國到巴西和阿根廷等國家的滾裝貨物走的是一條很奇特的路線。ACL的船載著汽車從美國橫渡大西洋到漢堡或安特衛(wèi)普中轉(zhuǎn)，通過格林馬爾迪的船只，再橫渡大西洋到南美。這看起來是一種傻瓜做法，但在特定的語境下卻很有效。這樣做的好處，一是保證ACL滾裝船甲板不空載，二是因?yàn)楹桨嗝芗瑫?huì)使運(yùn)輸更迅速。

第三代船向第四代船進(jìn)化

1984至1985年間，五艘新造的第三代（G3）滾裝/集裝箱船投入使用，這是當(dāng)時(shí)世界上最大的同類型船舶。盡管第三代船舶有一個(gè)超級安全的記錄，但它們將會(huì)被報(bào)廢或者賣給軍隊(duì)，不過絕對不會(huì)賣給潛在的競爭對手。

當(dāng)ACL在2012年年中決定趁船價(jià)走低的時(shí)機(jī)訂造一批新船時(shí)，格林馬爾迪就決定慷概解囊。

2015年5月，有史以來最大的這五艘滾裝/集裝箱兼用船的第一艘船交付。這批被稱為第四代（G4）的船將用來替代截至現(xiàn)在已經(jīng)服務(wù)30年的G3船舶（表1）。

表1：ACL公司第三代（G3）和第四代（G4）船容量與參數(shù)比較

這個(gè)造船合同是和上海的中華滬東造船廠簽的。這家船廠是在同一批中國和韓國的激烈競標(biāo)中勝出的。ACL公司選擇中華滬東船廠，是因?yàn)檫@家船廠有造海軍艦艇、滾裝船以及液化氣體運(yùn)輸船的經(jīng)驗(yàn)。

這批G4船舶的營運(yùn)經(jīng)濟(jì)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過G3船舶。通過改變船上貨物分布的方式，這批船舶將最終基本實(shí)現(xiàn)利用集裝箱貨物重量來代替沒有運(yùn)費(fèi)收入的壓載水以穩(wěn)定船舶。這些新船的框架結(jié)構(gòu)的鋼材用量與G3船舶相同，但是只需要更少的船員和燃油消耗，卻能夠達(dá)到兩倍的集裝箱承載能力。

由于采用了新技術(shù)，該批船舶平均每噸燃油消耗所運(yùn)的集裝箱量是G3船舶的兩倍以上，由此產(chǎn)生的環(huán)境影響降至不到一半。

G4船與G3船相比，只增加4米長度和5.5米寬度，有幾乎相同的吃水。但它們的運(yùn)力卻將有大幅度提升，3800TEU集裝箱，比現(xiàn)役船型增加105%；1307輛小汽車，比現(xiàn)役船型增加31%。甲板面積達(dá)2.89萬平方米，比現(xiàn)役船型增加45%，可以進(jìn)行高重大件貨物的滾裝運(yùn)輸。

這些船吸納了一些新的設(shè)計(jì)思路，并且由于其新的外形和滾裝船甲板的布局使得其看起來更像一艘傳統(tǒng)的集裝箱船。和公司現(xiàn)有的船只一樣，ACL公司將在甲板上鋪設(shè)導(dǎo)軌。他們注意到最近幾年這種做法在許多集裝箱船公司已經(jīng)不怎么流行了，但他們將自1984年以來ACL公司從來沒有出現(xiàn)過集裝箱落水事件歸功于此。另外，通過減少綁扎還可以加快貨物處理速度。而且，船上有足夠的空間，可以改用液化天然氣作動(dòng)力。

雖然這些船在中國建造，但是，歐洲制造商會(huì)供應(yīng)大部分裝備，包括主機(jī)和坡道，這主要是因?yàn)榭紤]到這些船舶投入營運(yùn)以后的維護(hù)和修理的方便。

2016年10月，ACL公司在利物浦為其新船Atlantic Sea號舉行了隆重的命名儀式。這是該公司G4型船隊(duì)系列五艘里面的第三艘。

到2016年底，造船方將會(huì)交付給ACL公司最后一艘G4型船舶，屆時(shí)，ACL公司將完成其船隊(duì)的新一輪更新，在北大西洋貿(mào)易航線上的總運(yùn)力將會(huì)翻倍。

G4船舶的集裝箱艙位容量和滾裝車位容量之間是可變的。如果需要裝的滾裝貨物比較輕，那么滾裝船甲板上可以裝兩層集裝箱，由帶輪子的特制拖車將它們裝上和卸下。汽車甲板高到足以容納越野車，并且可以升降，所以如果沒有汽車，集裝箱拖車都可以裝得下。如果某一航次汽車運(yùn)輸需求減少了，那么原來的車位可以迅速變換為集裝箱箱位。這樣，在運(yùn)車與運(yùn)箱之間可以左右逢源，因而方便規(guī)避其中某一個(gè)市場的疲軟風(fēng)險(xiǎn)。

區(qū)別化策略是ACL公司的生存之本

根據(jù)Alphaliner截至2016年12月15日的數(shù)據(jù)，格林馬爾迪公司營運(yùn)41艘船，運(yùn)力達(dá)46,813TEU（其中自有船40艘）。與三大東西向主干航線上擁有二三十萬標(biāo)箱甚至200多萬標(biāo)箱船隊(duì)運(yùn)力的全球承運(yùn)人相比，格林馬爾迪公司的規(guī)模確實(shí)不值得一提，更不要說旗下的ACL公司了。

中小承運(yùn)商怎樣在價(jià)格之外和聯(lián)盟巨頭競爭？100家公司也許有100個(gè)不同的回答。但是，以ACL的經(jīng)驗(yàn)來看，如今基于一個(gè)純粹的集裝箱航運(yùn)背景，只靠一家公司單打獨(dú)斗將很難生存下去。

50年來，ACL公司根據(jù)市場需求，采取區(qū)別化策略，一直把主營業(yè)務(wù)定位于跨大西洋集裝箱/滾裝兼用船運(yùn)輸。這種執(zhí)著，世所罕見。

ACL希望通過在訂造中的新船以及ACL公司計(jì)劃的其他一些改變能使公司在跨大西洋的非軍事物資運(yùn)輸市場的占有率從目前的4%逐步上升到9%。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，ACL公司打算采取的一個(gè)途徑是擴(kuò)展目前只有1%市場占有率的南大西洋和美國灣地區(qū)。公司希望增加掛靠查爾斯頓港、薩凡納港或杰克遜維爾港。

由于ACL公司是一個(gè)小承運(yùn)商，所以相對較少貨物的增加也將產(chǎn)生很大的增量。如果ACL公司在南大西洋和海灣集裝箱市場的占有率從1%上升到5%，在這塊貿(mào)易市場中可能甚至都不會(huì)被注意到，但是對ACL公司來說，卻意味著很多。

艾伯特說：“我們的滾裝貨物就是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。如果滾裝貨物數(shù)量上升，那么六個(gè)月后集裝箱數(shù)量也會(huì)上升。滾裝貨對于生產(chǎn)廠家來說就是資本投資的機(jī)械設(shè)備。”

但是現(xiàn)在，大西洋集裝箱航運(yùn)從北美到歐洲的滾裝貨物貿(mào)易處于其歷史性的最低谷。

艾伯特說：“現(xiàn)在，人們根本不買任何機(jī)器。主要的建筑設(shè)備制造商，比如Caterpillar等，已經(jīng)不再售賣這些設(shè)備了，因?yàn)闅W洲沒有新的建筑項(xiàng)目。市場已經(jīng)開始出現(xiàn)衰退的局面了?！?/p>

然而，隨著貿(mào)易狀況的逐步改善，ACL船只在西行航程中的集裝箱、滾裝貨物和汽車全部滿載。隨著美國房產(chǎn)和汽車市場的復(fù)蘇，其他承運(yùn)人的狀況也在改善。

東向航程上，對于集裝箱來說，艙位利用率大概是85%到90%，但是對于滾裝貨物來說艙位利用率是將近75%，這反映了歐洲對于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)設(shè)備的需求仍然比較疲軟。

融洽的客戶關(guān)系

由于ACL公司的規(guī)模比較小，所以公司可以將更多的精力放在客戶身上。艾伯特頻繁地穿過大西洋，訪問所有的關(guān)鍵客戶。事實(shí)上，與顧客建立緊密的聯(lián)系是ACL的一個(gè)很明顯的優(yōu)勢，無論他們是集裝箱托運(yùn)人還是滾裝貨托運(yùn)人。

ACL公司將精力集中在真正的小運(yùn)量貨主的運(yùn)輸上。如果一個(gè)一年運(yùn)輸量只有25個(gè)集裝箱的托運(yùn)商，去找一個(gè)一周運(yùn)輸量是20000個(gè)集裝箱的承運(yùn)商，顯然得不到關(guān)注。但是對ACL公司來說，這是一個(gè)值得認(rèn)真對待的“大客戶”。

ACL公司認(rèn)為，如果把公司的全部船只都服務(wù)于一兩家大的托運(yùn)人，一旦其中的一家托運(yùn)人出現(xiàn)問題而不能及時(shí)送出貨物，ACL公司將陷入困境。雖然公司規(guī)模很小，但ACL能在眾多的承運(yùn)商中找準(zhǔn)自己的定位，敢于對大客戶說“不”，專注于小客戶，這也許是ACL成功的一個(gè)關(guān)鍵。

艾伯特說：“大多數(shù)航運(yùn)公司都蜂擁至中國、印度或者中美洲去爭搶取之不盡的貨源。但是我們恰恰相反，我們經(jīng)營從利物浦到北美和歐洲的航線。顧客跟我們有緊密的關(guān)系，他們不僅僅在網(wǎng)絡(luò)上與我們商洽。如果有客戶突然要求在下周增加5個(gè)40英尺的集裝箱發(fā)往斯圖加特，那么我們會(huì)照做。我們熟悉顧客的業(yè)務(wù)流程，知道他們的貨物從哪里來、到何處去，我們也對顧客的需求十分了解。顧客通常就在與我們交談一分鐘后立刻下了訂單?！?/p>

正是由于與顧客間緊密的私人接觸與聯(lián)系，ACL公司才會(huì)一直盈利。

艾伯特說：“我們不會(huì)盲目降價(jià)，我們會(huì)與顧客談判。我們的每一家客戶都明白，任何一種運(yùn)價(jià)局面都只是暫時(shí)的，必須犧牲部分利益。韓進(jìn)就是第一個(gè)例子。相較于企業(yè)破產(chǎn)，更有可能出現(xiàn)的是企業(yè)的合并。2017年，將會(huì)有更多的公司從市場上消失。”

ACL公司從來不打價(jià)格戰(zhàn)。據(jù)艾伯特透露，公司的新船在上海出廠后需要駛回歐洲，中國托運(yùn)人訂艙時(shí)報(bào)出的運(yùn)費(fèi)甚至不夠付蘇伊士運(yùn)河的通行費(fèi)。亞歐航線上的運(yùn)價(jià)竟然低得如此不可思議，他覺得還不如讓一艘新船空放繞道好望角。

但是，如果不是由于滾裝貨，ACL公司不會(huì)有今日的成績。

艾伯特說：“如果我們只是一家純粹的集裝箱承運(yùn)人，那么我們將沒有盈利的希望。汽車和滾裝貨物的運(yùn)價(jià)一直保持著相對穩(wěn)定的態(tài)勢。此外，工程貨物也一直是ACL公司的承運(yùn)對象，畢竟關(guān)系比起運(yùn)價(jià)來說更為重要?！?/p>

由ACL公司來運(yùn)輸工程貨物，貨主無須擔(dān)心發(fā)生貨損。從1983年以來ACL公司就承運(yùn)空中客車公司的飛機(jī)，并且從未損壞過一片機(jī)翼。每一片機(jī)翼的價(jià)值就高達(dá)450萬到500萬英鎊（540萬到600萬美元）。空中客車公司不會(huì)喋喋不休地對海運(yùn)運(yùn)費(fèi)進(jìn)行議價(jià)，他們只想確保機(jī)翼能夠完好無損地運(yùn)過去。

另外，母公司格林馬爾迪成功地與美國汽車制造巨頭克萊斯勒和意大利的菲亞特簽約，不僅通過引入菲亞特500而使這一品牌在美國和加拿大市場上消失25年后重現(xiàn)，而且使ACL公司在大西洋航線兩個(gè)方向上都有品牌汽車運(yùn)輸需求的保障。

同航運(yùn)巨頭合作

隨著遠(yuǎn)東貿(mào)易的放緩，承運(yùn)商開始將大型船舶以梯級置換的方式轉(zhuǎn)移到大西洋并增加新的航線。集裝箱航運(yùn)業(yè)面臨的最新挑戰(zhàn)是2017年4月即將形成的2M聯(lián)盟、海洋聯(lián)盟和The聯(lián)盟在主干航線上的強(qiáng)大實(shí)力。沒有進(jìn)入聯(lián)盟的區(qū)域性承運(yùn)人都能感受到巨大的壓力，大西洋航區(qū)的獨(dú)立營運(yùn)商開始從非常有利可圖到漸趨滅亡。但是，ACL公司在集裝箱和滾裝船運(yùn)輸領(lǐng)域分別同航運(yùn)巨頭的長期合作，也許可以給其它小公司一點(diǎn)啟示。

1986年，當(dāng)時(shí)船舶共享協(xié)議、聯(lián)合和聯(lián)盟等合作形式還很罕見，ACL就和赫伯羅特談判簽下了第一份艙位互租協(xié)議。第二年，為了滿足赫伯羅特對艙位的額外需求，ACL把它的五艘第三代（G3）船舶的長度加長了。ACL和赫伯羅特的合作伙伴關(guān)系一直保持到今天。而且，雖然南美輪船（CSAV）的集裝箱業(yè)務(wù)即將并入赫伯羅特，但是與ACL的關(guān)系絲毫不受影響。

每周，赫伯羅特航運(yùn)公司將550 TEU的集裝箱貨物交予ACL公司的集裝箱/滾裝兼用船上，而ACL公司則在赫伯羅特公司的船上享有相同數(shù)量的艙位，分布在四條不同的服務(wù)航線上。ACL公司和赫伯羅特都將對方視為自己最好的客戶。到ACL公司的新船全部投入營運(yùn)的時(shí)候，預(yù)期這兩家承運(yùn)商的互換艙位合作可能會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

更出乎人們想象的是，像ACL這樣的小公司甚至還向汽車專用船航運(yùn)巨頭華倫-威爾森（Wallenius Wilhelmsen）銷售汽車甲板空間。兩家公司的合作關(guān)系已經(jīng)保持許多年。斯堪的納維亞半島的這家運(yùn)營商包租下了ACL船舶在北美和南歐之間的全部車輛甲板。

隨著新一代船只陸續(xù)投入營運(yùn)，ACL將開始討論價(jià)格以及將把兩家公司的交易持續(xù)多久。公司將跟華倫威爾森的瑞典合作伙伴華倫公司保持長期的合作關(guān)系，因?yàn)樗?0世紀(jì)60年代中期集裝箱化初創(chuàng)時(shí)期成立的ACL公司的股東之一 。

有凝聚力和親和力的企業(yè)文化

千萬不可忽視企業(yè)文化這一軟實(shí)力。格林馬爾迪的經(jīng)營理念非常獨(dú)特，可以總結(jié)為“將買東西作為一種投資；尋求可能的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)；不破不立”。

他們既傾聽下屬分公司的意見，也斥責(zé)對他們很重要的人。并且，他們在船廠合約、燃油采購和保險(xiǎn)等領(lǐng)域擁有豐富的專業(yè)知識。他們講究證據(jù)，一切都憑數(shù)字說話。不僅在財(cái)務(wù)方面用數(shù)字說話，而且在運(yùn)營、油耗、航行時(shí)間等各個(gè)方面都用數(shù)字說話。

十年前，當(dāng)ACL的首席財(cái)務(wù)官退休時(shí)，格林馬爾迪建議從ACL內(nèi)部推薦一個(gè)人接替該位置，而不是由總部任命一個(gè)人。另一方面，格林馬爾迪對員工很信任，比如，在訂造新船時(shí)，格林馬爾迪會(huì)讓ACL的首席執(zhí)行官談判最終合同，公司的律師會(huì)隨行以確保所有的文件均有序。這種100%的信任給了下屬員工非常大的工作動(dòng)力。

ACL公司在美國和歐洲各有175名左右員工，公司的人事變動(dòng)率非常小。17年來，銷售人員的平均人數(shù)一直沒有什么變化。

甚至ACL公司命名新船的方式都是不同尋常的。公司將為此舉行一個(gè)競賽，員工們推薦自己想的名字。ACL公司的員工將對參賽作品進(jìn)行投票，選出25個(gè)，最后再選出其中的5個(gè)提交給格林馬爾迪兄弟決定。獲勝者將有機(jī)會(huì)帶著配偶一起去上海出席新船下水慶典。員工積極參與的方式能給員工更大的存在感和歸屬感，增加員工對企業(yè)的認(rèn)同感。