加強(qiáng)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作的思考及建議

王繼恩

摘要：企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)特殊的會(huì)計(jì)主體，其融資環(huán)境、投資環(huán)境、投資機(jī)會(huì)、資金實(shí)力都有明顯的優(yōu)勢(shì)，并且具備了規(guī)模效應(yīng)。集團(tuán)公司的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的投資、融資、資金分配等方面產(chǎn)生的重要的影響。本研究將從當(dāng)前集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作存在的問(wèn)題入手，提出加強(qiáng)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作的措施，提高集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理；集團(tuán)公司；財(cái)務(wù)控制

隨著改革開(kāi)放的不斷發(fā)展，公司的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈、運(yùn)營(yíng)環(huán)境日漸復(fù)雜。很多公司開(kāi)始尋求橫向或縱向的企業(yè)聯(lián)盟、聯(lián)合、并購(gòu)、重組，進(jìn)而形成了“企業(yè)集團(tuán)”這種組織形態(tài)。但集團(tuán)公司規(guī)模龐大、組織靈活性差，使得整個(gè)集團(tuán)在協(xié)調(diào)、整合、運(yùn)作的過(guò)程中，出現(xiàn)很多困難，尤其是財(cái)務(wù)管理能力、財(cái)務(wù)控制能力存在諸多問(wèn)題。因此，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作體系顯得尤為關(guān)鍵。

一、當(dāng)前集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作存在的問(wèn)題

當(dāng)前集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理工作中，存在的問(wèn)題，主要是財(cái)務(wù)控制力的問(wèn)題。具體包括了：

（一）資金歸集問(wèn)題

集團(tuán)公司如果想要建立自己的資金池，可能會(huì)遭到子公司的反對(duì)和不配合，資金歸集困難。造成這種問(wèn)題的原因是：集團(tuán)公司的資金被子公司和各個(gè)業(yè)務(wù)板塊劃分成了不同等份，如果對(duì)子公司缺乏控制力，那么資金就會(huì)難以聽(tīng)從集團(tuán)公司的要求進(jìn)行歸集和調(diào)配。

（二）資金運(yùn)用問(wèn)題

很多集團(tuán)公司在資金運(yùn)用上存在誤區(qū)，資金投入過(guò)于向某一個(gè)項(xiàng)目集中，或向某個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)集中。例如：集團(tuán)公司傾向于將資金投入到關(guān)鍵項(xiàng)目上，而對(duì)其他項(xiàng)目或該項(xiàng)目的產(chǎn)業(yè)鏈上的原材料、銷售渠道問(wèn)題沒(méi)有關(guān)注，整合力度不夠。但原材料對(duì)生產(chǎn)質(zhì)量的影響巨大、銷售渠道也直接關(guān)系著企業(yè)的市場(chǎng)占有情況和顧客關(guān)系，間接影響著集團(tuán)公司的企業(yè)形象和股價(jià)。

（三）應(yīng)收賬款問(wèn)題

集團(tuán)公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率低，也是常見(jiàn)的問(wèn)題。集團(tuán)公司的客戶，往往是大客戶或長(zhǎng)期關(guān)系客戶，與集團(tuán)公司有不同程度的內(nèi)在關(guān)系，因此在生意往來(lái)中，拖欠貨款的情況常常發(fā)生，經(jīng)常出現(xiàn)合同中規(guī)定了“現(xiàn)金收付”，但實(shí)際上卻采取承兌匯票收付的情況。

（四）財(cái)務(wù)控制問(wèn)題

集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理中的一項(xiàng)重要工作，就是建立財(cái)務(wù)管理的集中性權(quán)力，母公司對(duì)下屬的子公司在財(cái)務(wù)上必須具有統(tǒng)一指導(dǎo)和控制的駕馭能力。否則，集團(tuán)公司無(wú)法歸集資金，整體戰(zhàn)略規(guī)劃和資金安排將無(wú)法順利進(jìn)行。如果內(nèi)部控制和監(jiān)督力度不能夠得到保證，那么其具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)（籌資、融資、投資、運(yùn)營(yíng)、利潤(rùn)分配等）將會(huì)難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。同時(shí)，如果沒(méi)有嚴(yán)格的內(nèi)部審計(jì)制度對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督和管理，將無(wú)法規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)行為，會(huì)對(duì)集團(tuán)公司造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）預(yù)算管理問(wèn)題

預(yù)算管理是進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的重要方法。通過(guò)制定預(yù)算、監(jiān)督執(zhí)行和內(nèi)部審計(jì)的形式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的內(nèi)部制衡。很多集團(tuán)公司在制定了預(yù)算計(jì)劃之后，并沒(méi)有有效執(zhí)行該計(jì)劃，具體表現(xiàn)為：對(duì)已經(jīng)制定的預(yù)算計(jì)劃，鑒于各種原因進(jìn)行改動(dòng)，預(yù)算在一定程度上形同虛設(shè)；如果超過(guò)預(yù)算計(jì)劃，并沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行懲罰措施，甚至根據(jù)超額情況，來(lái)修改預(yù)算。

（六）ERP系統(tǒng)缺乏財(cái)務(wù)管理模塊

集團(tuán)公司中，ERP系統(tǒng)已經(jīng)非常普及，涉及到計(jì)劃、采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售，在財(cái)務(wù)上涉及到應(yīng)收應(yīng)付管理、資產(chǎn)管理、成本管理等。但是財(cái)務(wù)管理的模塊并沒(méi)有成形，與生產(chǎn)模塊、銷售模塊等的銜接程度不高，僅限于表單的對(duì)接和數(shù)據(jù)的共享，缺乏信息內(nèi)在聯(lián)系的挖掘，離公司財(cái)務(wù)管理的網(wǎng)絡(luò)化、信息化、系統(tǒng)化還有一定的距離。

二、加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作的措施

針對(duì)上述的集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作所存在的問(wèn)題，提出了如下加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作的措施，提高集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作的效率和效果，保證財(cái)務(wù)工作的順利開(kāi)展。

首先，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制管理。集團(tuán)公司需要定期收集子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、資金需求、投資需求等，借助集團(tuán)公司的名義進(jìn)行統(tǒng)一融資，降低融資成本，同時(shí)能夠建立自己的融資中心，將融資權(quán)力和現(xiàn)金流都集中到總公司，并將資金分配的權(quán)力收歸總公司所有，利于對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制。而收集資金需求的數(shù)據(jù)，及時(shí)掌握子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，通過(guò)對(duì)資金監(jiān)控來(lái)達(dá)到對(duì)日常經(jīng)營(yíng)的監(jiān)控。對(duì)有突發(fā)性投資需求和資金需求的子公司，集團(tuán)公司可以從資金池中抽取一部分資金，通過(guò)貼現(xiàn)的方式分配給子公司，一方面保證了子公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，另一方面也可促進(jìn)子公司合理使用資金。

其次，加強(qiáng)資金投入多元化。這一措施是對(duì)資金分配多樣化和投資選擇的管理。集團(tuán)公司不能僅僅將資金過(guò)分集中在某一個(gè)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目或一個(gè)局部產(chǎn)業(yè)鏈，這樣會(huì)造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)于集中的問(wèn)題。出于分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和縱向一體化趨勢(shì)的考量，應(yīng)該加強(qiáng)資金投入多元化，將一部分資金投資到上游產(chǎn)業(yè)鏈，保證原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性，同時(shí)將一部分資金投入到下游市場(chǎng)，使得公司能夠有機(jī)會(huì)直接接觸市場(chǎng)、把握顧客。另外，還可以通過(guò)橫向一體化或多元化戰(zhàn)略，進(jìn)一步擴(kuò)大集團(tuán)公司的規(guī)模效應(yīng)。

第三，加強(qiáng)預(yù)算管理和審計(jì)監(jiān)控。提高集團(tuán)公司的預(yù)算管理權(quán)力，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)行全面預(yù)算管理。首先，要讓預(yù)算計(jì)劃和管理具有靈活開(kāi)放的特征，能夠適應(yīng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。第二，預(yù)算管理必須涵蓋到企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，對(duì)子公司必須進(jìn)行全面預(yù)算管控。另外，預(yù)算計(jì)劃和管理還需要考慮到企業(yè)文化和企業(yè)氛圍，適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展。嚴(yán)格對(duì)子公司進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的審計(jì)確認(rèn)，審計(jì)工作應(yīng)當(dāng)按照“集團(tuán)公司出資到哪里，審計(jì)監(jiān)控就覆蓋到那里”的原則，實(shí)現(xiàn)審計(jì)監(jiān)控工作的全面覆蓋。

三、結(jié)語(yǔ)

針對(duì)上述的集團(tuán)化財(cái)務(wù)工作所存在的問(wèn)題，集團(tuán)公司只有通過(guò)建立自己的投資中心、融資中心和利潤(rùn)中心，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制管理、資金投入多元化、并積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合、加強(qiáng)預(yù)算管理、審計(jì)監(jiān)控，才能提高集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理工作水平，幫助集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：凌云工業(yè)股份有限公司）