德魯克：創(chuàng)新的四大來源與四條準(zhǔn)則

德魯克

所謂創(chuàng)新，是將當(dāng)下的資源交給未來的期望。同時，企業(yè)家不是雇主，企業(yè)家可以是，也往往是雇員，或者是自己給自己打工的單干者。任何有勇氣面對決策的人，都能夠逐漸學(xué)會當(dāng)一名企業(yè)家，并表現(xiàn)出企業(yè)家精神。它的基礎(chǔ)是觀念和理論，而不是直覺。

企業(yè)家的本質(zhì)是實踐，企業(yè)家精神是創(chuàng)新實踐的精神，企業(yè)家的戰(zhàn)略是創(chuàng)新市場的戰(zhàn)略，如何成功地將一項創(chuàng)新引入市場是企業(yè)家戰(zhàn)略的核心。創(chuàng)新是否成功不在于它是否新穎、巧妙或具有科學(xué)內(nèi)涵，而在于它是否能夠贏得市場。不具有創(chuàng)新市場的能力，就會被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面。創(chuàng)新如果沒有轉(zhuǎn)化為行動和結(jié)果，就沒有任何價值和意義。

創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神是可以學(xué)習(xí)的

在創(chuàng)造“企業(yè)家”一詞時，原本是用來作為一種不滿的宣言和聲明：企業(yè)家顛覆現(xiàn)狀，推陳出新。正如熊彼特所闡明的：企業(yè)家所從事的工作就是“創(chuàng)造性破壞”。企業(yè)家視變化為健康的標(biāo)準(zhǔn)。通常，企業(yè)家自己并不引發(fā)變化。但企業(yè)家總是尋找變化，對其做出反應(yīng)，并將其視為機(jī)遇而加以利用。

人們普遍認(rèn)為，企業(yè)家精神充滿了巨大的風(fēng)險。但事實上，許多企業(yè)家型組織的平均成功率相當(dāng)高。相反，那些非常引人注目的創(chuàng)新領(lǐng)域，如微型計算機(jī)或生物遺傳等高科技領(lǐng)域中，企業(yè)的失敗率非常高，而成功的概率或者說幸存的概率卻似乎相當(dāng)?shù)汀?/p>

為什么會這樣呢？企業(yè)家將資源從生產(chǎn)力和產(chǎn)出較低的領(lǐng)域，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力和產(chǎn)出較高的領(lǐng)域，其中必然存在著失敗的風(fēng)險。但是，即使他們只獲得勉強(qiáng)的成功，其回報也足以抵消在這一過程中可能遇到的風(fēng)險。因此，企業(yè)家精神所預(yù)期的風(fēng)險，應(yīng)該比最優(yōu)化的風(fēng)險還要低。

事實上，當(dāng)創(chuàng)新是正確而且有利可圖的時候，即創(chuàng)新的機(jī)遇已經(jīng)存在的時候，采取資源最優(yōu)化可謂是最好的策略。從理論上說，企業(yè)家精神應(yīng)該是風(fēng)險最低，而非風(fēng)險最高的方式。

創(chuàng)新是展現(xiàn)企業(yè)家精神的特殊手段。創(chuàng)新活動賦予資源一種新的能力，使它能創(chuàng)造財富。凡是能使現(xiàn)有資源的財富生產(chǎn)潛力發(fā)生改變的事物都足以構(gòu)成創(chuàng)新。創(chuàng)新不一定必須與技術(shù)有關(guān)，甚至根本就不需要是一個“實物”。

創(chuàng)新的4大來源

創(chuàng)新的訓(xùn)練是一種具有診斷性的訓(xùn)練：是對提供企業(yè)機(jī)遇的變化領(lǐng)域進(jìn)行系統(tǒng)的檢查。產(chǎn)業(yè)內(nèi)或領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新主要來源于4個途徑。能夠看到他們的人，也主要是那個產(chǎn)業(yè)或服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)部的人。他們基本上是一些征兆，但卻是那些已然發(fā)生，或者只需少許努力就能發(fā)生的變化的極為可靠的信號。這四個來源是：

*意料之外的事件——意外的成功、意外的失敗、意外的外部事件。

*不協(xié)調(diào)的事件——現(xiàn)實狀況與設(shè)想或推測的狀況不一致的事件。

*基于程序需要的創(chuàng)新。

*每個人都未曾注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化。

1.意料之外的事件

沒有哪一種來源能比意外的成功提供更多成功創(chuàng)新的機(jī)遇了，而且，它所提供的創(chuàng)新機(jī)遇風(fēng)險最小，整個過程也最不艱辛。但是，意外的成功幾乎完全受到忽視，更糟糕的是，管理人員往往主動將它拒之門外。典型的反面案例來自于紐約曾經(jīng)最大的百貨公司梅西公司。

梅西公司的董事長R. H.梅西（R. H. Macy）詢問過我：“我們不知道如何才能使家電的銷售增長勢頭停下來。”“你為什么要讓這種勢頭停下來呢？”我不解，“難道你們這方面生意賠錢了嗎？”“正好相反，”這位董事長說道，“家電的利潤額竟高于時裝，沒有人退貨，而且根本沒有出現(xiàn)順手牽羊的現(xiàn)象?！薄笆遣皇沁@些購買家電的顧客擠走了時裝顧客呢？”我問。“哦，不是，” 梅西答道，“以前，我們主要向進(jìn)來買時裝的顧客推銷家電產(chǎn)品，現(xiàn)在我們反而向進(jìn)來買家電產(chǎn)品的顧客推銷時裝。但是，像我們這種商店，時裝的銷售額應(yīng)達(dá)到70%才算正常和健康?，F(xiàn)在，家電產(chǎn)品增長的速度過快，已經(jīng)占到銷售總額的3/5，這太反常了。我們已經(jīng)嘗試過我們所知道的一切方法，讓時裝的銷售額恢復(fù)到正常的比例，但是沒有任何效果。目前唯一的辦法就是抑制家電產(chǎn)品的銷售，讓它回到自己應(yīng)有的銷售水平?！?/p>

在這番對話過后的近20年時間里，紐約梅西公司每況愈下。對于梅西公司為何無法有效利用它在紐約零售市場中的主導(dǎo)地位，出現(xiàn)了許多種不同的解釋：市區(qū)的衰落、規(guī)模過大而造成的浪費，等等。

直到新的管理層入主梅西公司，改變了經(jīng)營重點，并接受家電產(chǎn)品的銷售額比重較大的現(xiàn)實以后，梅西公司馬上就再度繁榮起來，雖然市區(qū)依然衰落，梅西公司的人力成本依然很高，它的規(guī)模依然過大。

2.不協(xié)調(diào)事件

所謂的“不協(xié)調(diào)”是指現(xiàn)狀與事實“理應(yīng)如此”之間，或客觀現(xiàn)實與個人主觀想象之間的差異。我們可能并不了解其產(chǎn)生的原因，事實上，我們可能不理解它的本質(zhì)，但不協(xié)調(diào)仍然是創(chuàng)新機(jī)遇的一個征兆。

不協(xié)調(diào)的狀況通常不會在管理人員收到和加以研究的數(shù)據(jù)或報告中顯露出來，因為他們是定性的而非定量的。不協(xié)調(diào)也是變化的征兆，無論這種變化是已然發(fā)生的還是可以被促成發(fā)生的。而且，就像隱藏在意外事件下面的變化一樣，隱藏在不協(xié)調(diào)下面的變化也是發(fā)生在一個產(chǎn)業(yè)、市場或程序內(nèi)部的變化。

因此，對于接近或處于該產(chǎn)業(yè)、市場或程序的人來說，不協(xié)調(diào)事件是顯而易見的，就在他們的眼皮底下。但是它往往被業(yè)內(nèi)人士當(dāng)作理所當(dāng)然的事情而忽略了——他們會說“它一直都是這樣的”，即使“一直”可能只是最近發(fā)生的事情。

20世紀(jì)50年代早期，人們認(rèn)為遠(yuǎn)洋貨運即將成為歷史。人們預(yù)測，除了大宗貨物以外，它將被航空貨運所取代。當(dāng)時，海上貨運的成本急速上升。同時，由于許多港口接二連三地變得擁擠不堪，貨輪運送貨物的時間也變得越來越長。此外，因輪船無法進(jìn)港，越來越多的貨物只能堆積在港口等待裝船，偷竊現(xiàn)象也日趨猖獗起來。

造成這種局面的根本原因在于，多年以來，船運業(yè)一直將努力試圖設(shè)計并建造速度更快、燃料更省和配備人員更少的輪船，它專注于船只在海上及各港口之間的運輸經(jīng)濟(jì)性上。

解決方案其實非常簡單：將裝貨與裝船分開，在陸地上裝貨，因為陸地上有足夠的空間，而且能夠在輪船進(jìn)港之前預(yù)先完成。于是產(chǎn)生了一個新的產(chǎn)物——集裝箱。這樣一來，船只進(jìn)港后要做的工作只是將事先裝好的貨物裝卸船而已。換言之，就是將工作重點放在解決閑置成本上，而非工作中的成本。

3.基于程序需要的創(chuàng)新

這種需要既不含糊，也不籠統(tǒng)，而是非常具體的。與意外事件或不協(xié)調(diào)一樣，它也存在于某個企業(yè)、產(chǎn)業(yè)或某個服務(wù)領(lǐng)域的程序內(nèi)部。事實上，程序的需要與其他創(chuàng)新來源不同，它并不始于環(huán)境內(nèi)部或者外部的某一事件，而是始于有待完成的某項工作。它是以任務(wù)為中心，而不是以形勢為中心。

它使一個企業(yè)已存在的程序更趨完善，替換薄弱的環(huán)節(jié)，同時，用新知識重新設(shè)計一個既有的舊程序。有時，它通過提供“欠缺的環(huán)節(jié)”而使某個程序成為可能。在基于程序需要的創(chuàng)新中，組織中的每個成員都知道這一需要確實存在。

但是，通常情況下，沒有人對此采取行動。而一旦出現(xiàn)創(chuàng)新，它立刻就會被視為理所當(dāng)然的事物而被人們接受，并很快就會成為“標(biāo)準(zhǔn)”。

基于程序需要的成功創(chuàng)新，必須擁有5項基本要素：

*一個不受外界影響的程序。

*一個“薄弱”或“欠缺”的環(huán)節(jié)。

*一個清晰、明確的目標(biāo)。

*解決方案的詳細(xì)規(guī)范可以清晰地加以界定。

*大眾對“應(yīng)該有更好的方法”的共識，即對此信念的接受度很高。

4.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或市場結(jié)構(gòu)的變化

產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)看起來好像很牢固，以致業(yè)內(nèi)的人們往往會認(rèn)為這是早就注定的，是自然秩序的一部分，而且必然會永遠(yuǎn)持續(xù)下去。實際上，市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相當(dāng)脆弱。一個小小的沖擊，就會使他們瓦解，而且速度往往很快。

一旦發(fā)生這種情況，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的每個成員都必須采取應(yīng)對措施。沿襲以前的做事方式注定會給公司帶來災(zāi)難，甚至可能導(dǎo)致一個公司的滅亡。至少，這家公司將會喪失它的領(lǐng)導(dǎo)地位；而這種地位一旦喪失，很難東山再起。但是，市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化同樣也是一個重要的創(chuàng)新機(jī)遇。

一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，要求該產(chǎn)業(yè)中的每個成員都具有企業(yè)家精神。它需要每個人重新問這樣的問題：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”當(dāng)然，每個成員的回答都會有所不同，而最重要的是，答案都是全新的。

創(chuàng)新者需遵循的4條準(zhǔn)則

所有經(jīng)驗豐富的醫(yī)生都見過“奇跡般痊愈”的病人。那些病入膏肓的患者，突然間康復(fù)了。他們確實存在。然而，沒有一個醫(yī)生會將這種奇跡般的痊愈寫入教科書，或在課堂上教授給醫(yī)學(xué)院的學(xué)生。因為他們無法再現(xiàn)、傳授和學(xué)習(xí)，而且這種事情也極為罕見，畢竟絕大多數(shù)絕癥患者都難逃一死。

目標(biāo)明確的創(chuàng)新源于周密的分析、嚴(yán)密的系統(tǒng)以及辛勤的工作，這可以說是創(chuàng)新實踐的全部內(nèi)容。

與其他領(lǐng)域一樣，想成為一個杰出的創(chuàng)新實踐者，只有經(jīng)過某種訓(xùn)練，并將它完全掌握后，創(chuàng)新才會有效。

代表創(chuàng)新訓(xùn)練核心的創(chuàng)新原則有4項：

第一，對創(chuàng)新機(jī)遇的來源進(jìn)行徹底思考。

僅注意到他們是不夠的，研究工作必須有組織、有系統(tǒng)、規(guī)律性地進(jìn)行。

第二，創(chuàng)新既是理性的又是感性的。

創(chuàng)新第二項要做的事情就是走出去多看、多問、多聽。這種做法值得再三強(qiáng)調(diào)。成功的創(chuàng)新者左右大腦并用：他們既觀察數(shù)字，又觀察人的行為。他們先分析出要滿足某個機(jī)遇所必需的創(chuàng)新，然后，他們走進(jìn)人群，觀察顧客和用戶，了解他們的期望、價值觀和需求。

第三，創(chuàng)新必須簡單明了，目標(biāo)明確。

它應(yīng)該一次只做一件事情，否則就會把事情搞糟。如果它不夠簡單，就無法操作。所有有效的創(chuàng)新都異常簡單。實際上，一項創(chuàng)新所能贏得的最大贊美莫過于人們說：“這太顯而易見了，為什么我就沒有想到呢？”即使是創(chuàng)造新用途和新市場的創(chuàng)新，也應(yīng)該集中在一種特定、清晰且經(jīng)過設(shè)計的應(yīng)用之上。它應(yīng)該專注于它所滿足的特定需求，或它所產(chǎn)生的特定最終結(jié)果上。

第四，有效的創(chuàng)新始于細(xì)微之處，只是努力去做一件具體的事而已。

創(chuàng)新最好能從小規(guī)模開始——只需要少量資金、少量人手，而且針對有限的小市場。否則，創(chuàng)新者就沒有充足的時間來進(jìn)行成功創(chuàng)新所必需的調(diào)整和改變。

我們每個人處于當(dāng)下的社會，個人面臨著巨大挑戰(zhàn)，每個人都需要不斷學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)。并以此對個人的發(fā)展和自己的事業(yè)前途負(fù)責(zé)。孩提時代所學(xué)的東西不能被視作一輩子的“基礎(chǔ)”。已學(xué)到的知識應(yīng)該被看作一個“發(fā)射臺”，是一個起點，而不是一個能夠依靠和休息的地方。對于創(chuàng)新方面的挑戰(zhàn)，應(yīng)該將其視為一種機(jī)會并加以利用。