兩化深度融合，貫標(biāo)問題凸顯

文 | 北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所 康進(jìn)港

兩化深度融合，貫標(biāo)問題凸顯

文 | 北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所 康進(jìn)港

近年來我國企業(yè)信息化建設(shè)步伐加快，在硬件、軟件、人員以及資金方面都已經(jīng)有了很好的基礎(chǔ)，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累，企業(yè)逐漸意識(shí)到信息化的建設(shè)不僅是技術(shù)的滲透與融合，更是一個(gè)使組織戰(zhàn)略、管理流程、業(yè)務(wù)模式等各方面的優(yōu)化和改進(jìn)的活動(dòng)，同時(shí)通過打造信息化環(huán)境下的新型能力，使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲取可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

兩化融合是工業(yè)化與信息化的融合，國外發(fā)達(dá)國家工業(yè)基礎(chǔ)強(qiáng)，是走先工業(yè)化后信息化的發(fā)展道路，然而我國工業(yè)化還沒有完全實(shí)現(xiàn)，如果通過信息化助力工業(yè)化跨越式發(fā)展會(huì)帶來一系列問題，比如信息化和企業(yè)管理“兩張皮”現(xiàn)象嚴(yán)重，相關(guān)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累不足，技術(shù)創(chuàng)新能力與市場發(fā)展脫軌，企業(yè)流程的固化和規(guī)范化難以實(shí)現(xiàn)，企業(yè)舊的管理思想和模式無法支撐信息化的推進(jìn)和效果發(fā)揮等。我國工業(yè)化基礎(chǔ)薄弱，這很大程度上增加了通過信息化解決工業(yè)化發(fā)展不足的困難程度，以至于企業(yè)很難識(shí)別并打造信息化環(huán)境下的新型能力，行業(yè)的全面升級難度加大。

什么是兩化融合管理體系？

由于工業(yè)化和信息化的不斷發(fā)展，工業(yè)社會(huì)正逐漸向信息社會(huì)邁進(jìn)，兩化融合已經(jīng)成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必要條件。企業(yè)若想在快速變化的市場中實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，獲取獨(dú)特的競爭優(yōu)勢和發(fā)展先機(jī)，必須深刻認(rèn)識(shí)兩化融合這一重要的發(fā)展理念，使其與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展相融合，建設(shè)適宜的推進(jìn)方法和工作機(jī)制去實(shí)現(xiàn)。

兩化融合管理體系是引領(lǐng)企業(yè)強(qiáng)化變革管理、系統(tǒng)的推進(jìn)兩化融合的管理方法，是企業(yè)系統(tǒng)的建立、實(shí)施、保持和改善兩化融合管理機(jī)制的一種通用方式。

通過規(guī)范兩化融合過程，并使其持續(xù)受控，引導(dǎo)組織充分發(fā)揮數(shù)據(jù)要素的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)潛能，推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)四要素的互動(dòng)創(chuàng)新和持續(xù)優(yōu)化，挖掘資源配置潛力，夯實(shí)新型工業(yè)化基礎(chǔ)，搶抓信息化發(fā)展機(jī)遇，從而幫助組織不斷打造信息化環(huán)境下的新型能力，獲取與其戰(zhàn)略相匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展、智能發(fā)展和綠色發(fā)展。

按照兩化融合的發(fā)展理念，引導(dǎo)組織圍繞其戰(zhàn)略，以獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢為關(guān)注焦點(diǎn)，堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，綜合集成為突破口，流程化為切入點(diǎn)、服務(wù)化為方向，以打造新型能力為主線，穩(wěn)定獲取預(yù)期成效，持續(xù)提升總體效能效益。

體系貫標(biāo)路徑存在哪些困難？

通用性問題，有效落地是挑戰(zhàn)。兩化融合管理體系具有普遍指導(dǎo)意義，是科學(xué)推進(jìn)兩化融合工作的基本規(guī)律和通用指南，兼顧了不同類型組織兩化融合工作的共性需求和特征，通用性較強(qiáng)。但正是如此，它對于不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同領(lǐng)域的組織缺乏針對性，難以為具有不同個(gè)性化需求的組織提供更加具體的實(shí)施指導(dǎo)。因此，如何結(jié)合自身的基礎(chǔ)條件和特色需要，將通用標(biāo)準(zhǔn)的要求快速、有效落地是組織面臨的挑戰(zhàn)。

企業(yè)內(nèi)部阻力，變革風(fēng)險(xiǎn)較大。組織需要建立起一套能夠滿足內(nèi)部管理、外部監(jiān)管等多方面、多維度、多元化管理要求的管理機(jī)制。兩化融合管理體系是組織管理機(jī)制的重要組織部分，需要推動(dòng)組織現(xiàn)有的管理機(jī)制不斷創(chuàng)新發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)與質(zhì)量、環(huán)境等其他管理體系協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能有效落實(shí)相關(guān)要求，為組織不斷打造信息化環(huán)境下的新型能力。當(dāng)前，信息化在組織內(nèi)往往還屬于從屬和支撐地位，兩化融合基礎(chǔ)薄弱，組織按照兩化融合管理體系的要求，在相關(guān)職能和層次推進(jìn)管理創(chuàng)新和機(jī)制變革的阻力和風(fēng)險(xiǎn)較大。部分組織新的制度對舊有的管理制度造成較大沖擊，執(zhí)行過程中容易引發(fā)矛盾沖突。

相關(guān)戰(zhàn)略方針不明晰，貫標(biāo)難度加大。組織的戰(zhàn)略不明晰、不準(zhǔn)確或不符合信息化時(shí)代發(fā)展趨勢，因此難于明確與戰(zhàn)略匹配的可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求。組織兩化融合工作主要停留在執(zhí)行層，不能和管理變革和模式轉(zhuǎn)型等緊密關(guān)聯(lián)，難以有效支持組織獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢。所制定的兩化融合方針與組織戰(zhàn)略和發(fā)展需求匹配度不高，缺乏具體的指導(dǎo)框架，可操作性不強(qiáng)，難以真正成為兩化融合工作的指導(dǎo)思想和行為準(zhǔn)則。在戰(zhàn)略框架下，明確組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求，并進(jìn)一步界定擬打造的信息化環(huán)境下的新型能力，提出兩化融合的目標(biāo)，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，難度較大。如果新型能力和兩化融合目標(biāo)需求界定不清或不準(zhǔn)確，將導(dǎo)致相關(guān)兩化融合工作必?cái)〉慕Y(jié)局。

組織認(rèn)識(shí)不到位，貫標(biāo)浮于表面。一些組織對兩化融合及其管理體系的重要性、必要性和緊迫性認(rèn)識(shí)不足，對其效用和效果了解不多，因此導(dǎo)致其缺乏內(nèi)生動(dòng)力。此外，在質(zhì)量等管理體系貫標(biāo)過程中，一些組織為貫標(biāo)而貫標(biāo)，搞形式主義，未能取得預(yù)期的實(shí)效，導(dǎo)致部分組織對管理體系方式方法存在猶疑。

如何解決上述問題，實(shí)現(xiàn)本質(zhì)貫標(biāo)？

作為國家首批兩化融合優(yōu)秀貫標(biāo)咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)，北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所（以下簡稱北自所）已成功與16家企業(yè)合作為其提供貫標(biāo)咨詢服務(wù)，其中通過認(rèn)定的企業(yè)有8家，貫標(biāo)服務(wù)正在實(shí)施中的企業(yè)8家。多年來的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)為北自所兩化融合貫標(biāo)服務(wù)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，通過專業(yè)的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。接下來結(jié)合北自所為中車眉山車輛有限公司（以下簡稱中車眉山）提供貫標(biāo)咨詢服務(wù)的案例進(jìn)行簡要說明。

1. 深入調(diào)研，打造個(gè)性化管理體系。北自所在中車眉山進(jìn)行深入調(diào)研，充分了解組織情況，收集相關(guān)信息。結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)、行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)量身打造具有個(gè)性化的兩化融合管理體系，推動(dòng)企業(yè)深層次的管理變革。通過調(diào)研，提出當(dāng)前兩化融合管理體系建立的目標(biāo)，從能力建設(shè)與機(jī)制建設(shè)的角度提出改進(jìn)建議。

2. 梳理清晰的戰(zhàn)略脈絡(luò)，明確可持續(xù)競爭優(yōu)勢。兩化融合管理體系貫標(biāo)的重點(diǎn)在于結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析并把握好企業(yè)自身的可持續(xù)競爭優(yōu)勢，使貫標(biāo)工作能夠真正的為企業(yè)的績效提升起到積極的作用，實(shí)現(xiàn)“本質(zhì)貫標(biāo)”。北自所在實(shí)踐過程中，積極促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略思考，幫助企業(yè)系統(tǒng)全面的認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，以兩化融合全新的方法論為指導(dǎo)，深化企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。根據(jù)中車眉山確定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在通過反復(fù)研討論證并總結(jié)歸納后，確定出五方面的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

3. 明確兩化融合的方針、目標(biāo)，識(shí)別信息化環(huán)境下新型能力。方針目標(biāo)的確定為企業(yè)今后的兩化融合工作指明了方向，明確了現(xiàn)階段企業(yè)兩化融合工作將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。為防止目標(biāo)的“假大空”，同時(shí)使工作目標(biāo)能夠指導(dǎo)行動(dòng)計(jì)劃的制定，北自所指導(dǎo)企業(yè)將目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，分為近期及遠(yuǎn)期的目標(biāo)。中車眉山在兩化融合管理體系管理診斷會(huì)時(shí)，通過評審，提出要把“從設(shè)計(jì)、工藝到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的集成管控能力”作為首要打造的新型能力，通過兩化融合管理體系建立和試運(yùn)行，從設(shè)計(jì)、工藝到準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的集成管控能力已經(jīng)形成，下一步根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，確定企業(yè)以獲取打造可持續(xù)競爭優(yōu)勢對信息化環(huán)境下其它新型能力進(jìn)行建設(shè)，制定規(guī)劃，依托項(xiàng)目，積極推進(jìn)。

4. 構(gòu)建兩化融合思維，培養(yǎng)兩化融合人才。為避免兩化融合貫標(biāo)工作浮于表面，企業(yè)應(yīng)該從上到下培養(yǎng)、構(gòu)建兩化融合思維，并在自身發(fā)展中不斷培養(yǎng)兩化融合人才。北自所在貫標(biāo)咨詢服務(wù)中，通過階段性的培訓(xùn)和指導(dǎo)，幫助企業(yè)樹立兩化融合下的新型思維能力，培育相關(guān)人才，助力企業(yè)更好地推動(dòng)兩化融合建設(shè)，將兩化融合發(fā)展戰(zhàn)略真正落地。

5. 積極的溝通，階段性培訓(xùn)。溝通是解決問題的最佳手段，培訓(xùn)是強(qiáng)化溝通的重要路徑。在具體工作中，北自所對全員宣貫管理體系文件，使企業(yè)員工達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，使兩化融合標(biāo)準(zhǔn)化落到實(shí)處；同時(shí)，北自所積極與貫標(biāo)企業(yè)溝通，為其答疑解惑，并積極引導(dǎo)遇到的問題企業(yè)主動(dòng)溝通反饋，雙方逐漸深入了解，為默契合作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

兩化融合管理體系是一個(gè)新鮮事物，兩化融合管理體系貫標(biāo)關(guān)鍵是“答疑解惑”，貫標(biāo)咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)解決試點(diǎn)企業(yè)的“五問”，即“為什么？”、“做什么？”、“誰來做？”、“何時(shí)做？”與“怎么做？”。北自所在實(shí)際貫標(biāo)咨詢服務(wù)中，積極與企業(yè)進(jìn)行溝通，并在充分的調(diào)研、分析、培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，使企業(yè)自發(fā)貫標(biāo)、真正做到標(biāo)準(zhǔn)落地。

然而事物的發(fā)展是內(nèi)因和外因共同起作用的結(jié)果，在服務(wù)機(jī)構(gòu)等外因作用下，企業(yè)也需要通過自身努力落實(shí)兩化融合管理體系，真正的提升企業(yè)效益，改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理模式。具體而言，組織應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部條件的變化適時(shí)調(diào)整優(yōu)化組織發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合組織發(fā)展戰(zhàn)略制定并適時(shí)調(diào)整兩化融合方針，并以組織發(fā)展戰(zhàn)略和兩化融合方針為指導(dǎo)，全面、系統(tǒng)掌握和分析組織內(nèi)、外部情況，明確組織的可持續(xù)競爭優(yōu)勢；圍繞獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的需求，充分征求和吸收各相關(guān)方的意見和建議，借助成熟的技術(shù)方法和手段，全面、系統(tǒng)研究和分析組織現(xiàn)狀、問題和發(fā)展要求，兼顧組織的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和近期目標(biāo)，準(zhǔn)確界定組織中長期和近期擬打造的信息化環(huán)境下新型能力，進(jìn)而明確兩化融合的近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)。圍繞打造信息化環(huán)境下的新型能力這一主線，建立健全覆蓋相關(guān)職能和層次的目標(biāo)制定機(jī)制，并以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，明確兩化融合相關(guān)的職能和層次，并進(jìn)一步確定兩化融合管理體系的管理范圍和邊界。在組織初次策劃兩化融合管理體系時(shí)，在不影響體系完整性的前提下，可先選擇基礎(chǔ)較好、需求迫切的部分作為重點(diǎn)，確保其符合性和有效性，先行先試，逐步提高其完善程度。

總之，兩化融合工作需要根據(jù)實(shí)際情況，在多方努力下、不斷探索中，逐步完善與發(fā)展，進(jìn)而真正為企業(yè)提質(zhì)增效做貢獻(xiàn)。