煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模塊的構(gòu)建研究

李清濤 鐵煤集團(tuán)內(nèi)蒙古東林煤炭有限責(zé)任公司

煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模塊的構(gòu)建研究

李清濤 鐵煤集團(tuán)內(nèi)蒙古東林煤炭有限責(zé)任公司

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷推進(jìn)，煤炭?jī)r(jià)格浮動(dòng)較大，絕大多數(shù)的煤炭企業(yè)均面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)考驗(yàn)，因而煤炭企業(yè)必須基于全面預(yù)算管理模塊，進(jìn)一步降低自身的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理支出，增強(qiáng)內(nèi)控能力。因此，本文基于全面預(yù)算管理的概念，重點(diǎn)分析了煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模塊的構(gòu)建路徑，以供參考。

煤炭企業(yè) 全面預(yù)算管理模塊 構(gòu)建

前言

眾所周知，煤炭是我國(guó)的核心基礎(chǔ)能源之一，而煤炭企業(yè)則是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。近些年，煤炭企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大，因而內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也日益趨于復(fù)雜化，傳統(tǒng)的管理方式已難以滿足目前煤炭企業(yè)實(shí)際的發(fā)展需求。因此，本課題對(duì)煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模塊構(gòu)建路徑的研究具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

一、全面預(yù)算管理的概念

所謂的全面預(yù)算管理，就是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算作業(yè)的集中規(guī)劃和管理的一體化預(yù)算管理流程。全面預(yù)算管理具體表現(xiàn)為綜合考量企業(yè)的現(xiàn)有資源情況，運(yùn)用全面預(yù)算管理模式實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有機(jī)結(jié)合，從而保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。全面預(yù)算管理方式的核心概念分為三部分，分別為：第一，全面預(yù)算，即企業(yè)將內(nèi)部的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均納入預(yù)算管理工作之中，其中囊括了研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、運(yùn)輸、財(cái)管以及人資等諸多環(huán)節(jié)；第二，職工共同參加，即無論是高層領(lǐng)導(dǎo)，還是管理人員，或亦是普通職工都應(yīng)積極參與到全面預(yù)算管理工作中；第三，全流程管理，即企業(yè)內(nèi)部的一切管理工作都應(yīng)納入預(yù)算管理工作之中，無論是預(yù)備階段，還是實(shí)施階段，都應(yīng)注重流程管理和成果管理兩者之間的內(nèi)在平衡[1]。

二、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理模塊的構(gòu)建分析

（一）結(jié)構(gòu)框架

由于全面預(yù)算管理牽涉到了企業(yè)的全體職工，因此，在正式實(shí)行預(yù)算管理之前，相關(guān)管理人員應(yīng)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳盡地分析，并基于全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，同時(shí)也應(yīng)將全面預(yù)算管理的組織權(quán)利歸于決策領(lǐng)導(dǎo)層，以此來確保全面預(yù)算管理工作的實(shí)效性。

根據(jù)全面預(yù)算管理的應(yīng)用特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)組建專門的全面預(yù)算管理組織，該管理組織具有以下幾種特征：第一，股東層，構(gòu)建預(yù)算管理委員會(huì)，其主要工作為制定企業(yè)的長(zhǎng)短期戰(zhàn)略計(jì)劃；第二，管理層，成立專業(yè)的全面預(yù)算管理部門，其主要工作為基于戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)算總額、匯總數(shù)據(jù)以及組織管理等；第三，責(zé)任層，建立責(zé)任中心，由企業(yè)內(nèi)部的管理部門和相關(guān)單位構(gòu)成，其不僅是預(yù)算管理的負(fù)責(zé)人，而且也是預(yù)算編制的引導(dǎo)者，總的來說，要想保證全面預(yù)算管理工作的順利開展，煤炭企業(yè)就必須借助全體職員的力量[2]。在具體的執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際情況以及制定的全面預(yù)算管理計(jì)劃要求，組建相適應(yīng)的全面預(yù)算管理執(zhí)行組織，根據(jù)上述的特點(diǎn)分析可知，煤炭企業(yè)也應(yīng)建構(gòu)起相對(duì)應(yīng)的管理模式，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建全面預(yù)算管理模塊。

1.管理單元

依據(jù)上述的模式劃分情況，煤炭企業(yè)的全面預(yù)算管理體系也應(yīng)針對(duì)各個(gè)層次管理人員的實(shí)際工作特點(diǎn)，設(shè)置相對(duì)應(yīng)的應(yīng)用權(quán)限，以此來進(jìn)一步明確各個(gè)管理單元的職責(zé)，具體內(nèi)容如下所示：

第一，預(yù)算管理委員會(huì)。這一層次主要由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和股東構(gòu)成，其主要任務(wù)為制定企業(yè)每一年度的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)整預(yù)算以及審批預(yù)算等等，與此同時(shí)，其還承擔(dān)著管控全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)，以保證其符合企業(yè)的年度發(fā)展目標(biāo)。

第二，全面預(yù)算管理部門。這一層次主要由企業(yè)的管理人員和財(cái)管人員構(gòu)成，專門負(fù)責(zé)管理和把控全面預(yù)算管理工作，具體任務(wù)為把握企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)、編制和下發(fā)目標(biāo)責(zé)任書、匯總預(yù)算信息、修正預(yù)算數(shù)據(jù)以及發(fā)布預(yù)算結(jié)果等諸多具體事項(xiàng)，這一管理單元是全面預(yù)算管理工作的核心部門，對(duì)于全面預(yù)算管理工作的順利開展具有不可替代的重要作用。

第三，責(zé)任中心。這一層次主要由企業(yè)的管理部門和相關(guān)單位組成，第一，管理部門，即企業(yè)各個(gè)職能部門人員均是全面預(yù)算管理執(zhí)行工作的具體實(shí)施者，同時(shí)也是預(yù)算編制工作的主要參加者，因此，煤炭企業(yè)想要切實(shí)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理模塊的構(gòu)建，就必須加強(qiáng)內(nèi)部各個(gè)部門人員的培訓(xùn)力度，提升企業(yè)整體的全面預(yù)算管理水平。第二，相關(guān)單位，具體是指二級(jí)企業(yè)，其在具體的全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中扮演了雙重角色，其一，其是集體企業(yè)全面預(yù)算管理模塊的引導(dǎo)者，其二，其是二級(jí)企業(yè)全面預(yù)算管理的負(fù)責(zé)人。二級(jí)企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理下屬系統(tǒng)時(shí)，必須配備專業(yè)的管理人員執(zhí)行一切全面預(yù)算管理事宜，任務(wù)與全面預(yù)算管理部門一致。

2.管理要素

依據(jù)全面預(yù)算管理組織系統(tǒng)特性，煤炭企業(yè)的全面預(yù)算管理由六大要素構(gòu)成，分別為預(yù)算預(yù)備、預(yù)算編制與下發(fā)、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算修正、預(yù)算分析以及預(yù)算評(píng)估。

第一，預(yù)算預(yù)備。該要素主要職責(zé)為：其一，整合上一階段預(yù)算數(shù)據(jù)，對(duì)預(yù)算信息數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析和整合，以為現(xiàn)階段的預(yù)算編制提供有力的數(shù)據(jù)支持；其二，結(jié)合現(xiàn)階段的市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格和營(yíng)銷策略的適當(dāng)調(diào)整；其三，制定企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以此來明確全面預(yù)算管理的工作目標(biāo)，在這過程中，不僅要審核現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，也要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行核驗(yàn)。

第二，預(yù)算編制與下發(fā)。這一要素主要由預(yù)算編制、循環(huán)預(yù)算編制、預(yù)算審批以及預(yù)算下發(fā)等多個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。首先，預(yù)算編制，其預(yù)算的準(zhǔn)確性直接決定了預(yù)算管理工作的實(shí)效性，這是因?yàn)橹挥斜ＷC預(yù)算編制的科學(xué)合理，才能在根本上發(fā)揮預(yù)算管理的把控效應(yīng)，管理人員應(yīng)依據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)形式和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要求，基于把控?cái)?shù)額和原始數(shù)據(jù)等資料，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行反復(fù)地驗(yàn)證和研究，以編制出最為準(zhǔn)確的前瞻性預(yù)算。其次，循環(huán)預(yù)算編制，即管理人員應(yīng)保證預(yù)算編制工作的完整和全面，基于預(yù)算編制結(jié)果，明確各個(gè)部門和職員的預(yù)算任務(wù)。預(yù)算編制質(zhì)量的好壞不僅直接影響著預(yù)算執(zhí)行效果，而且也關(guān)系到各部門人員的功能發(fā)揮。因此，管理者應(yīng)從企業(yè)的整體效益出發(fā)，科學(xué)編制預(yù)算，確保各個(gè)部門的編制預(yù)算不僅能夠滿足自身的工作需要，而且也能推動(dòng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，預(yù)算執(zhí)行。這一要素是把控預(yù)算的核心環(huán)節(jié)，執(zhí)行效果直接決定了最終的管理質(zhì)量。這一過程中，主要應(yīng)用的是預(yù)算把控制度，具體工作如下所示：明確把控標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化管理責(zé)任，也就是在預(yù)算編制過程中明確各個(gè)預(yù)算事宜，組建相適應(yīng)的責(zé)任中心，同時(shí)對(duì)預(yù)算結(jié)果實(shí)行實(shí)時(shí)把控，對(duì)其中存在的誤差進(jìn)行調(diào)整，并且找出誤差存在原因。

第四，預(yù)算修正。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)往往與實(shí)際數(shù)據(jù)存在些許差距，原因是：第一，執(zhí)行工作出現(xiàn)偏差，第二，預(yù)算未經(jīng)及時(shí)修正，若為第二種原因，那么就必須盡快對(duì)預(yù)算進(jìn)行修正。在這一過程中，基于成本效益對(duì)比原則，在保證修正工作符合預(yù)算項(xiàng)目要求的前提下，對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)修正。但值得注意的是，注重的預(yù)算審批權(quán)必須歸企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或者全面預(yù)算管理委員會(huì)所有。

第五，預(yù)算分析。這一要素是全面預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)之一，其貫穿于整個(gè)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，需對(duì)預(yù)算目標(biāo)和實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以明確兩者之間存在的差距。但需引起注意的是兩者差異仍有好壞之分，而區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)則為實(shí)際數(shù)據(jù)是否優(yōu)于預(yù)算目標(biāo)。通過對(duì)存在差異和本質(zhì)原因的分析，可進(jìn)一步確定各個(gè)職能部門的管理任務(wù)，對(duì)具體執(zhí)行部門工作進(jìn)行判斷，從而為績(jī)效考核提供數(shù)據(jù)支持。同時(shí)，造成兩者存在差異的原因主要分為內(nèi)因和外因，若是內(nèi)因，則應(yīng)立即確定部門責(zé)任，并對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行準(zhǔn)確的績(jī)效考核，而若為外因，則應(yīng)將這一影響要素作為下一周期預(yù)算工作的評(píng)估指標(biāo)之一，以此來對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理修正。

第六，預(yù)算評(píng)估。依據(jù)全面預(yù)算管理要求，對(duì)各個(gè)部門人員進(jìn)行績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲處理，而這是保證全面預(yù)算管理工作實(shí)效性的基礎(chǔ)。

（二）模塊設(shè)計(jì)

根據(jù)上述詳細(xì)的管理要素分析，本課題對(duì)全面預(yù)算管理模塊進(jìn)行了科學(xué)設(shè)計(jì)?；谌骖A(yù)算管理系統(tǒng)，第一輪預(yù)算編制囊括了預(yù)算預(yù)備模塊，預(yù)算編制模塊同時(shí)包含在兩輪預(yù)算編制中，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算修正以及預(yù)算分析三大模塊則依據(jù)現(xiàn)實(shí)需要執(zhí)行功能，而在預(yù)算末期，啟動(dòng)預(yù)算評(píng)估模塊，并將最終結(jié)果傳輸至下一階段的起始環(huán)節(jié)，以此來達(dá)到閉環(huán)管理要求[3]。從實(shí)質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理的編制流程往往會(huì)依據(jù)實(shí)際情況，實(shí)行多次的上下信息傳輸，即自上而下地傳達(dá)細(xì)化完成的目標(biāo)任務(wù)，但責(zé)任中心完成預(yù)算報(bào)表編制工作后，則自下而上地反饋預(yù)算結(jié)果。

三、結(jié)論

總而言之，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理模塊對(duì)于煤炭企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有十分重要的意義。因此，各大煤炭企業(yè)必須根據(jù)自身的實(shí)際管理情況，盡快構(gòu)建起相適應(yīng)的全面預(yù)算管理模塊，以加強(qiáng)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的把控和考核，最大限度地規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)煤炭企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

[1]丁煥德.經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管控與創(chuàng)新——華電煤業(yè)集團(tuán)有限公司集成化全面預(yù)算管理體系構(gòu)建與實(shí)施[J].煤炭經(jīng)濟(jì)研究,2015,3512:10-13.

[2]魏凱華.基于全面預(yù)算管理的煤炭企業(yè)內(nèi)控體系的構(gòu)建探究[J].中國(guó)國(guó)際財(cái)經(jīng)(中英文),2017,10:161-163.

[3]張軼.基于全面預(yù)算管理的煤炭企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè),2012,35：178-179.