經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的對策研究

楊子豪

（343000 英國萊斯特大學(xué) 江西 吉安）

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的對策研究

楊子豪

（343000 英國萊斯特大學(xué) 江西 吉安）

面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，商業(yè)銀行面臨諸多挑戰(zhàn)與機(jī)遇,如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展從而提升綜合競爭力已成為時(shí)下熱點(diǎn)話題。本文從經(jīng)濟(jì)新常態(tài)內(nèi)涵入手，剖析商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，提出有針對性的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展建議。

新常態(tài)；商業(yè)銀行；轉(zhuǎn)型；對策研究

一、經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的主要特點(diǎn)

習(xí)近平總書記2014年5月在河南考察時(shí)首次提出“新常態(tài)”的概念，并強(qiáng)調(diào)“我國發(fā)展仍處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，我們要增強(qiáng)信心，從當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段性特征出發(fā)，適應(yīng)新常態(tài)，保持戰(zhàn)略上的平常心態(tài)”。新常態(tài)下的中國經(jīng)濟(jì)，主要面臨著“四個(gè)轉(zhuǎn)換”：

1.增長速度的轉(zhuǎn)換

我國經(jīng)歷了30多年高強(qiáng)度大規(guī)模開發(fā)建設(shè)后，能源、資源、環(huán)境的制約影響越來越明顯，過度依靠要素驅(qū)動(dòng)和投資驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)高速增長模式已難以為繼，經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨瓶頸，轉(zhuǎn)型升級(jí)迫在眉睫?？偟膩砜?，由于中國經(jīng)濟(jì)潛在增長率的變化，經(jīng)濟(jì)增速放緩是趨勢性的，但這并不意味著經(jīng)濟(jì)質(zhì)量和效益的降低。這恰恰是“調(diào)速不減勢、量增質(zhì)更優(yōu)”的發(fā)展機(jī)遇。由于我國經(jīng)濟(jì)有巨大韌性、潛力和回旋余地，在我國真實(shí)的城鎮(zhèn)化率未達(dá)到峰值以前，保持中高速增長是可以期待的。經(jīng)濟(jì)增速回落是一個(gè)經(jīng)濟(jì)體達(dá)到中等收入水平之后的普遍規(guī)律，我們必須理性對待經(jīng)濟(jì)速度的“換擋期”，用“平常心”對待中高速增長新常態(tài)。

重規(guī)模、重速度的傳統(tǒng)模式導(dǎo)致的發(fā)展不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)等問題也非常突出。投資和消費(fèi)關(guān)系不匹配，城鄉(xiāng)區(qū)域發(fā)展不協(xié)調(diào)，就業(yè)總量壓力和結(jié)構(gòu)性矛盾并存，收入分配問題突出，等等。隨著我國消費(fèi)需求由模仿型排浪式特征向個(gè)性化多樣化特征轉(zhuǎn)變、出口由單純的低成本快速擴(kuò)張向高水平引進(jìn)來大規(guī)模走出去并重轉(zhuǎn)變、生產(chǎn)要素相對優(yōu)勢由傳統(tǒng)人口紅利優(yōu)勢向人力資本質(zhì)量和技術(shù)進(jìn)步優(yōu)勢轉(zhuǎn)變，要求我們必須轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，打造中國經(jīng)濟(jì)升級(jí)版。要在提高經(jīng)濟(jì)質(zhì)量和效益，在質(zhì)量型差異化的市場競爭、推進(jìn)綠色和可持續(xù)發(fā)展、更加注重保障和改善民生等方面發(fā)力，努力提升“中國質(zhì)量”，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式向質(zhì)量效率型集約增長轉(zhuǎn)變。

3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換

經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)包含產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、需求結(jié)構(gòu)、城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、收入分配結(jié)構(gòu)等范疇，新常態(tài)下，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由中低端向中高端轉(zhuǎn)換應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)的主攻方向。改革開放以來，我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)主要位于全球價(jià)值鏈的中低端，比較利益較低。新興產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)、小微企業(yè)作用更加凸顯，生產(chǎn)小型化、智能化、專業(yè)化、個(gè)性化逐步成為產(chǎn)業(yè)組織的新特征，這些趨勢性變化顯現(xiàn)了結(jié)構(gòu)優(yōu)化跡象。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，需要進(jìn)一步大力推動(dòng)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、先進(jìn)制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，優(yōu)先發(fā)展生產(chǎn)性和生活性服務(wù)業(yè)，通過逐步化解產(chǎn)能過剩風(fēng)險(xiǎn)等舉措，提升我國產(chǎn)業(yè)在全球價(jià)值鏈中的地位，努力走出“微笑曲線”的底端，奮力打造“中國效益”。

4.增長動(dòng)力的轉(zhuǎn)換

改革開放三十多年來，我國經(jīng)濟(jì)增長主要是依靠勞動(dòng)力、資本、資源三大傳統(tǒng)要素投入，是一種典型的要素驅(qū)動(dòng)型。從當(dāng)前的情況看，這三大要素均面臨著諸多瓶頸約束，已難以支持我國經(jīng)濟(jì)的長期高速增長。面對世界科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)革命的新一輪浪潮，面對企業(yè)主動(dòng)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新意愿的明顯加強(qiáng)，我國經(jīng)濟(jì)增長的動(dòng)力正逐步發(fā)生轉(zhuǎn)換。一些新技術(shù)、新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的投資機(jī)會(huì)將會(huì)大量涌現(xiàn)，這無疑將會(huì)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的動(dòng)力和增長點(diǎn)。

二、新常態(tài)下商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇

當(dāng)前我國宏觀經(jīng)濟(jì)呈“三期疊加”，經(jīng)濟(jì)增速回落、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力轉(zhuǎn)變等成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，對商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展提出更高的要求。

1.信貸風(fēng)險(xiǎn)防控壓力增大

縮肛運(yùn)動(dòng)，每次收緊肛門不少于3秒后放松，連續(xù)做15～30分鐘。每日進(jìn)行2～3次，或每日做150～200次。6～8周為1個(gè)療程， 3個(gè)月明顯效果。

伴隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整步伐加快，在淘汰過剩產(chǎn)能的過程中，貸款風(fēng)險(xiǎn)逐漸顯現(xiàn)，不良貸款的隱形風(fēng)險(xiǎn)增加，風(fēng)險(xiǎn)防控風(fēng)險(xiǎn)陡增。由于當(dāng)前貸款人及企業(yè)關(guān)聯(lián)現(xiàn)象較為普遍，少數(shù)借款人或借款企業(yè)涉足典當(dāng)、投資、小額貸款公司等行業(yè)，業(yè)務(wù)相互交叉，貸款關(guān)聯(lián)度較高，這種結(jié)構(gòu)使貸款風(fēng)險(xiǎn)更為集中，一筆貸款出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，則很容易形成多米諾骨牌效應(yīng)，造成大面積信貸風(fēng)險(xiǎn)。

2.金融政策改革壓力凸顯

隨著利率市場化步伐加快，央行非對稱降息等措施的實(shí)施，利差空間進(jìn)一步收窄，對銀行金融機(jī)構(gòu)發(fā)展質(zhì)量、發(fā)展效率要求更高。此外，存款保險(xiǎn)制度頒布、新資本協(xié)議的實(shí)施推進(jìn)，金融脫媒加劇，對商業(yè)銀行爭奪市場份額帶來了巨大的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型發(fā)展已成燃眉之急。

3.同業(yè)競爭態(tài)勢愈發(fā)激烈

利率市場化迅速推進(jìn)，給銀行盈利能力帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在2015年末，中國的利率市場化基本完成，無論是貸款還是存款利率管制都已經(jīng)取消，金融機(jī)構(gòu)都有了利率定價(jià)的自主權(quán)。利率市場化在資產(chǎn)、負(fù)債端形成了對銀行的“脫媒”壓力，銀行業(yè)整體的凈息差有所收窄，但不同銀行差異較大。相比而言，中型銀行凈利差下降比較明顯，國有大型銀行則相對穩(wěn)定。

在面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下對銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)，也蘊(yùn)含著新的發(fā)展機(jī)遇。一是國家宏觀政策的機(jī)遇。一方面，培育新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式，引導(dǎo)農(nóng)村土地經(jīng)營權(quán)有序流轉(zhuǎn)，推動(dòng)集體性建設(shè)用地鄉(xiāng)鎮(zhèn)統(tǒng)籌等措施，不僅會(huì)改變農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的生態(tài)環(huán)境，更會(huì)帶來不同的金融需求；另一方面，中央大力推進(jìn)簡政放權(quán)、減稅讓利，明顯增強(qiáng)企業(yè)活力和經(jīng)濟(jì)的內(nèi)生動(dòng)力。政府將加大在建項(xiàng)目及未建項(xiàng)目的組織推動(dòng)力度，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及民生項(xiàng)目、環(huán)境治理等都將推動(dòng)固定資產(chǎn)投資和信貸需求都將在合理水平。二是銀行自身改革帶來的機(jī)遇。我們應(yīng)當(dāng)看到在新常態(tài)要求下，突出了深化改革與創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。銀行業(yè)績的提升，由原來的做大規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰞?yōu)結(jié)構(gòu)，由做大總量轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰞?yōu)質(zhì)量。依靠傳統(tǒng)的利差增收方式已不適應(yīng)新時(shí)期銀行業(yè)發(fā)展的需要，這就要求銀行業(yè)必須緊抓改革良機(jī)，順應(yīng)改革潮流，通過把握經(jīng)營轉(zhuǎn)型這一主線，深化機(jī)制改革，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，積極應(yīng)對經(jīng)濟(jì)增速放緩、利率市場化、金融脫媒等多重打擊。

三、加快商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的對策措施

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，商品銀行加快轉(zhuǎn)型發(fā)展應(yīng)重點(diǎn)抓好以下方面：

1.加快發(fā)展升級(jí)，積極主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)

發(fā)展模式轉(zhuǎn)型重在服務(wù)本位、適度增長。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，我們更要履行好銀行的政治使命和社會(huì)責(zé)任。首要任務(wù)就是轉(zhuǎn)變發(fā)展理念和思想觀念，推動(dòng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，確保改革發(fā)展進(jìn)程始終與經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的形勢緊密結(jié)合，努力實(shí)現(xiàn)服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)與追求自身發(fā)展的有機(jī)統(tǒng)一。一是構(gòu)建金融服務(wù)新模式。積極運(yùn)用新技術(shù)，努力探索低成本、廣覆蓋、高效率、可持續(xù)金融服務(wù)的有效路徑，努力增強(qiáng)金融服務(wù)的水平，加快特色產(chǎn)品創(chuàng)新，延伸縣域藍(lán)海金融服務(wù)半徑，不斷創(chuàng)新新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體、農(nóng)村商品流通體系建設(shè)、縣域城鎮(zhèn)化建設(shè)等領(lǐng)域的金融服務(wù)模式。二是加快金融服務(wù)創(chuàng)新步伐。要有創(chuàng)新的思維和理念，眼睛往外看一點(diǎn)、思路往寬拓一點(diǎn)、方法路徑多一點(diǎn)。要緊跟客戶金融服務(wù)需求不斷升級(jí)的步伐，在完善傳統(tǒng)金融服務(wù)功能的同時(shí)，切實(shí)推進(jìn)服務(wù)創(chuàng)新，提升金融服務(wù)現(xiàn)代化水平。三是加快技術(shù)創(chuàng)新激發(fā)活力。加快優(yōu)化新一代核心銀行系統(tǒng)、移動(dòng)金融服務(wù)體系、掌上銀行APP宣傳推廣應(yīng)用等產(chǎn)品和服務(wù)，構(gòu)建支撐我行發(fā)展的基礎(chǔ)技術(shù)平臺(tái)和業(yè)務(wù)平臺(tái)，不斷提高科技創(chuàng)新能力。

2.深入推進(jìn)三大轉(zhuǎn)型，扎實(shí)打牢發(fā)展基礎(chǔ)

（1）著力做好零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。一是要以客戶為中心、以渠道為載體、為產(chǎn)品為抓手、以考核為導(dǎo)向，嚴(yán)格按照做到功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、客戶分層的要求，實(shí)現(xiàn)贏在大堂、贏在商圈、贏在社區(qū)、贏在線上的目標(biāo)。二是積極落實(shí)客戶名單制管理。實(shí)行“1+1+N”服務(wù)模式，確保金卡及以上貴賓客戶的管戶人員、管戶責(zé)任到位，推進(jìn)線上線下跨界融合。三是積極實(shí)行網(wǎng)點(diǎn)績效積分考核管理辦法。建立以績效積分管理為主、產(chǎn)品計(jì)價(jià)為輔的網(wǎng)點(diǎn)考核模式，充分調(diào)動(dòng)全行員工工作積極性，提升零售業(yè)務(wù)服務(wù)能力。四是突出線上業(yè)務(wù)發(fā)展，加快移動(dòng)金融發(fā)展，牢固樹立“贏在起點(diǎn)”的責(zé)任感和緊迫感，健全營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加快互動(dòng)體驗(yàn)中心建設(shè)。

（2）加快對公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型步伐。一是在繼續(xù)做好法人客戶分層服務(wù)的同時(shí)，著力向“1+N”營銷轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)客戶使用金融產(chǎn)品。二是加強(qiáng)公客戶經(jīng)理配備。明確對公客戶經(jīng)理的工作職責(zé)。三是加強(qiáng)客戶經(jīng)理考核。制定對公客戶經(jīng)理考核辦法，加強(qiáng)對網(wǎng)點(diǎn)的對公業(yè)務(wù)考核，充分調(diào)動(dòng)客戶經(jīng)理的工作積極性。

（3）抓好縣域業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。一是以零售、對公轉(zhuǎn)型為先導(dǎo)，優(yōu)化業(yè)務(wù)營銷管理體系。組建專業(yè)業(yè)務(wù)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，不斷促進(jìn)產(chǎn)品和客戶營銷的整合。二是落實(shí)“一行一策”發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)集群化特點(diǎn)、資源和重大項(xiàng)目等情況，因地制宜制定全行發(fā)展規(guī)劃，繪制信貸支持路線圖。優(yōu)選產(chǎn)行業(yè)，擬定產(chǎn)行業(yè)服務(wù)方案，明確支撐圖譜的具體企業(yè)名單，確定介入名單客戶的金融產(chǎn)品與介入方式。三是鞏固渠道建設(shè)基礎(chǔ)，加快網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型。優(yōu)化調(diào)整網(wǎng)點(diǎn)布局，加快金融便利店、離行式自助銀行的設(shè)立。

3.做大業(yè)務(wù)總量，提高價(jià)值創(chuàng)造能力

（1）加快負(fù)債業(yè)務(wù)發(fā)展，提高負(fù)債財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。一是深化日均理念的傳導(dǎo)。通過樹立“做大客戶來做實(shí)存款”的新思路，經(jīng)營好每一天，在做實(shí)日均的基礎(chǔ)上經(jīng)營好時(shí)點(diǎn)，確保達(dá)到監(jiān)管部門有關(guān)偏離度考核要求。二是強(qiáng)化客戶拓展。通過產(chǎn)品吸引客戶，做好產(chǎn)品的宣傳，積極運(yùn)用專用理財(cái)POS機(jī)、個(gè)人跨行資金歸集、第三方存管等吸引客戶資金。強(qiáng)化公私聯(lián)動(dòng)，積極拓展代發(fā)工資業(yè)務(wù)。三是強(qiáng)化服務(wù)品質(zhì)的提升。抓好網(wǎng)點(diǎn)文明服務(wù)管理，鞏固網(wǎng)點(diǎn)文明導(dǎo)入，規(guī)范員工文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，加強(qiáng)與客戶的交流溝通，營造溫馨舒適的服務(wù)環(huán)境及客戶體驗(yàn)環(huán)境。

（2）強(qiáng)化有效貸款投放，提高貸款創(chuàng)利水平。一是充分認(rèn)識(shí)加快發(fā)展資產(chǎn)業(yè)務(wù)的重要意義，正確處理好發(fā)展、合規(guī)、風(fēng)控三者之間的關(guān)系，在把控好風(fēng)險(xiǎn)的前提下，加速推進(jìn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，擴(kuò)總量、提質(zhì)量。二是把握貸款投放重點(diǎn)。分析市場、占領(lǐng)市場，抓大不放小。主動(dòng)對接政府部門、工業(yè)園區(qū)及商會(huì)等，持續(xù)開展“走園區(qū)、訪政府”活動(dòng)，做好本區(qū)域納稅大戶的營銷，積極搶挖他行的優(yōu)質(zhì)客戶。同時(shí)，利用特色小微企業(yè)產(chǎn)品做好小微企業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)。以個(gè)人生產(chǎn)經(jīng)營貸款為拳頭產(chǎn)品，積極拓展非住房貸款業(yè)務(wù)；加大樓盤走訪力度，擇優(yōu)支持，持續(xù)拓展住房貸款業(yè)務(wù)，策應(yīng)房地產(chǎn)去庫存宏觀政策。深入各鄉(xiāng)鎮(zhèn)積極尋找優(yōu)質(zhì)客戶，開拓藍(lán)海市場，發(fā)揮助農(nóng)信貸產(chǎn)品優(yōu)勢，大力支持種植大戶、專業(yè)大戶、家庭農(nóng)場等農(nóng)村新型經(jīng)營主體，讓其“進(jìn)得來、貸得到、管得住”，助力金融精準(zhǔn)扶貧。

（3）全面發(fā)展非利息業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)多元化創(chuàng)收。凈利差收窄給銀行盈利能力造成了較大的沖擊，為拓展收入來源，銀行普遍加快了中間業(yè)務(wù)的發(fā)展。提升非息收入占比，是銀行平滑經(jīng)濟(jì)周期影響的重要舉措，也是經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下銀行轉(zhuǎn)型突破的重要方向。一是全力抓好代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。強(qiáng)化組織推動(dòng)，加大資源配置，加大考核力度，做大做強(qiáng)代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。二是做強(qiáng)信用卡分期業(yè)務(wù)，對消費(fèi)頻繁、金額較高的客戶，在把握風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)范發(fā)展的前提下進(jìn)行消費(fèi)分期和賬單分期組合營銷。瞄準(zhǔn)公車改革及車改補(bǔ)貼時(shí)機(jī)，加大信用卡發(fā)卡和分期業(yè)務(wù)營銷力度。三是做大電子銀行業(yè)務(wù)，大力推廣掌上銀行、短信銀行、網(wǎng)上銀行等電子銀行業(yè)務(wù)，努力拓展新興線上客戶。四是強(qiáng)化贛通卡、優(yōu)選基金、貴金屬等重點(diǎn)產(chǎn)品的營銷，提高網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)品營銷技能，

提升產(chǎn)品中收貢獻(xiàn)度。

4.抓好“雙基”管理，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控

商業(yè)銀行發(fā)展都必須以風(fēng)險(xiǎn)控制為前提，方能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。一是強(qiáng)化不良貸款清收。嚴(yán)格落實(shí)清收管理責(zé)任，加快清戶行動(dòng)，確保清收有成效。充分利用法律手段，加大訴訟清收力度，做到應(yīng)訴盡訴。二是強(qiáng)化信貸風(fēng)險(xiǎn)管控。落實(shí)貸款“三查”制度。加強(qiáng)貸前調(diào)查、貸中審查和貸后檢查，提高客戶準(zhǔn)入質(zhì)量，做實(shí)貸后管理。三是強(qiáng)化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)防控。持續(xù)進(jìn)一步提升全行運(yùn)營基礎(chǔ)管理質(zhì)量、管理水平和管理效能。抓實(shí)重點(diǎn)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，強(qiáng)化運(yùn)營基礎(chǔ)精細(xì)化管理。四是強(qiáng)化案件防范能力。堅(jiān)持從嚴(yán)治行原則，持之以恒地抓好案件防范工作，確保業(yè)務(wù)經(jīng)營的順利開展。抓好全員的合規(guī)文化教育和員工行為管理。五是強(qiáng)化安全保衛(wèi)工作，進(jìn)一步夯實(shí)安全管理基礎(chǔ)。

5.適應(yīng)經(jīng)營模式調(diào)整，優(yōu)化組織架構(gòu)

隨著規(guī)模不斷擴(kuò)張和業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，大型銀行過多層級(jí)的管理架構(gòu)表現(xiàn)出了管理效率低下、市場響應(yīng)較慢、風(fēng)險(xiǎn)控制僵硬等一系列弊端?？蛻艚Y(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，事實(shí)上給銀行提出了更多的要求：一方面是專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，在提高管理效率的同時(shí)，更好地管控風(fēng)險(xiǎn)；另一方面則是以客戶為中心的個(gè)性化服務(wù)，這又要求銀行差異化的創(chuàng)新能力。如何在上述這兩方面看似矛盾的趨勢中尋求一種更優(yōu)的平衡，將是銀行組織管理架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)和方向。

6.培養(yǎng)綜合素質(zhì)人才

經(jīng)濟(jì)“新常態(tài)”下，以客戶為中心是銀行業(yè)發(fā)展的內(nèi)核，這將對金融人才隊(duì)伍提出更高的要求。未來的銀行業(yè)競爭將是服務(wù)水平、服務(wù)能力、服務(wù)質(zhì)量的競爭。只有不斷強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)，全面提升全體人員服務(wù)質(zhì)量，才能順應(yīng)“新常態(tài)”的內(nèi)在要求。一方面，通過激勵(lì)約束機(jī)制提高全員的復(fù)合化水平，滿足客戶多元化的服務(wù)需求;另一方面，樹立以客戶為中心的服務(wù)理念，切實(shí)提升金融服務(wù)質(zhì)量，以服務(wù)質(zhì)量的提升來增強(qiáng)客戶黏性，有效增強(qiáng)銀行的服務(wù)競爭力。

[1]新華社．習(xí)近平總書記在河南考察［N］．人民日報(bào)，2014－05－12(A01)．

[2]李仁杰.新常態(tài)下銀行的經(jīng)營轉(zhuǎn)型[J],中國金融.2014(18).

[3]張?jiān)疲鲃?dòng)適應(yīng)和服務(wù)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)［J］.中國金融，2014年第21期

[4]曾剛，經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型研究［J］.農(nóng)村金融研究，2015年第1期

[5]張占斌，中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的趨勢性特征及政策取向［J］.國家行政學(xué)院，2015年1期

楊子豪，男，1992年5月出生，現(xiàn)為英國萊斯特大學(xué)碩士研究生，主要研究方向?yàn)榻鹑诠芾怼?/p>