中國建設(shè)銀行財務(wù)會計工作

2016年，中國建設(shè)銀行財務(wù)會計工作以支持全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展為重點，統(tǒng)籌謀劃，優(yōu)化綜合經(jīng)營計劃管理、資源配置，在國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟錯綜復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境下，有效保障了業(yè)務(wù)穩(wěn)健運行和盈利水平的穩(wěn)定。

一、資源配置與考核機制持續(xù)優(yōu)化，保證業(yè)務(wù)穩(wěn)健運行

（一）順利完成年度盈利目標(biāo)，綜合財務(wù)指標(biāo)表現(xiàn)良好。完善計劃管理，優(yōu)化資源配置，保證業(yè)務(wù)穩(wěn)健運行和盈利水平穩(wěn)定。通過提升資產(chǎn)質(zhì)量和加強成本管理等提質(zhì)增效、增收節(jié)支措施，積極消化央行連續(xù)五次降息影響。集團凈利潤增長率、資產(chǎn)回報率、平均股東權(quán)益回報率、成本收入比繼續(xù)保持同業(yè)領(lǐng)先，撥備覆蓋率符合監(jiān)管要求。

（二）機制化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細化配置財務(wù)資源，引導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實現(xiàn)。2016年綜合經(jīng)營計劃考慮資產(chǎn)質(zhì)量形勢適當(dāng)調(diào)高信貸成本率區(qū)間，更為均衡到在總分行間分攤信貸成本；突出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和市場競爭要求，KPI掛鉤薪酬中將上年的存款、中間業(yè)務(wù)掛鉤薪酬調(diào)整為轉(zhuǎn)型推進和市場競爭掛鉤薪酬；對全行不良資產(chǎn)處置給予專項激勵，提高不良貸款回收的獎勵比例；招待費、宣傳費、會議費等堅持機制化配置，既有效管控又與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)；子公司費用配置考慮公司特點及成長階段，實行分類機制化配置，既差異化管理，又引導(dǎo)子公司提升產(chǎn)出效率。

（三）調(diào)整優(yōu)化績效考核體系，推進全行發(fā)展轉(zhuǎn)型。2016年等級行評定辦法和KPI考核辦法突出關(guān)鍵指標(biāo)和核心指標(biāo)考核, 從轉(zhuǎn)型、競爭、效益、風(fēng)險和基礎(chǔ)等方面，進一步引導(dǎo)全行深入落實轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，引導(dǎo)全行經(jīng)營轉(zhuǎn)型向縱深推進。專項制定北上廣深四家分行差異化考核辦法, 體現(xiàn)對四行“一行一策”轉(zhuǎn)型發(fā)展的管理要求，促進實現(xiàn)高水平上補短板的管理要求。完善總行經(jīng)營管理部門業(yè)績評價方案，貫徹“全面考核、壓力均等”的管理要求，促進總行經(jīng)營部門落實轉(zhuǎn)型發(fā)展；同時，積極研究同業(yè)中心、資管中心和金融市場中心等總行直營中心考核方案，進一步落實直營中心經(jīng)營責(zé)任。

二、創(chuàng)新財會管理手段，加強業(yè)務(wù)支持，促進全行轉(zhuǎn)型發(fā)展

（一）優(yōu)化海外機構(gòu)和子公司計劃管理，適應(yīng)集團財會管理新要求。優(yōu)化海外機構(gòu)計劃管理，積極推進轉(zhuǎn)型。根據(jù)海外發(fā)展戰(zhàn)略要求，圍繞“一行一式”轉(zhuǎn)型發(fā)展策略，組織海外機構(gòu)編制綜合經(jīng)營計劃，同時要求海外機構(gòu)加強成本管理，保持合理的成本收入比水平。以激勵價值創(chuàng)造為導(dǎo)向優(yōu)化海外機構(gòu)財務(wù)資源配置，優(yōu)化海外機構(gòu)績效考核評價體系，完善海外機構(gòu)利益分成，助力海外機構(gòu)轉(zhuǎn)型。以集團轉(zhuǎn)型發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，組織子公司制定積極合理的年度經(jīng)營計劃，對利潤增長、成本費用控制等各項核心指標(biāo)制定明確目標(biāo)，堅持激勵價值創(chuàng)造導(dǎo)向，建立完善財務(wù)資源配置機制。

（二）加強業(yè)務(wù)條線支持工作，助力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過結(jié)構(gòu)調(diào)整，騰挪資源積極支持業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在2016年初安排ETC、EPOS、金融IC卡等專項費用的基礎(chǔ)上，年度中增加支付結(jié)算生態(tài)圈、龍卡云閃付等專項支持。進一步完善了行際收益及業(yè)績分成機制，推進了利益分成機制的實際落地，解決基層行的利益分成訴求。

（三）本級預(yù)算保障重點戰(zhàn)略項目和運營資源需求。根據(jù)費用受益對象，2016年繼續(xù)將本級費用預(yù)算劃分為系統(tǒng)性運營費用和日常運營費用兩大部分，對總行集中投入、全行受益的系統(tǒng)性運營費用，包括IT研發(fā)和運維費用，“新一代核心系統(tǒng)”建設(shè)，IT“兩地三中心”建設(shè)，北京、武漢、合肥、成都等生產(chǎn)園區(qū)建設(shè)，善融商務(wù)平臺完善，客服中心和業(yè)務(wù)處理中心整合等加大支持保障力度，在確保全行科技信息系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上，提升信息技術(shù)對全行業(yè)務(wù)集約化、跨越式發(fā)展的支撐能力。對保障總行部門和直屬中心正常運轉(zhuǎn)的日常運營費用，按照滿足工作需要和落實勤儉辦行的要求進行合理控制，對日常行政性費用支出進行壓縮，合理安排本級房屋裝修、新增辦公用房租賃，切實提高辦公用房使用效率。

三、經(jīng)營費用管控有力，成本效率持續(xù)提升

（一）按照“有保、有壓、有控”的原則持續(xù)加強成本管理，費用結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。集團成本效率領(lǐng)先同業(yè)，有效地保障全行業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)管理費在近年持續(xù)較大幅度下降的基礎(chǔ)上繼續(xù)下降。通過壓縮管控，全行招待費、會議費、車輛費用、宣傳費等與中央八項規(guī)定執(zhí)行關(guān)系緊密的壓縮類費用繼續(xù)下降；通過定額管理，全行辦公用品和設(shè)備耗材等定額類費用也持續(xù)下降；通過加強精細化管理，房租費和物業(yè)管理費增幅較上年明顯下降。

（二）嚴(yán)格執(zhí)行國家車輛管控政策，順利實現(xiàn)車輛壓縮目標(biāo)。為落實國家車輛配置相關(guān)政策要求，進一步加強全行車輛管理，研究并測算合理控制全行車輛規(guī)模的方案。有效加強資源配置和成本管理的協(xié)同作用，協(xié)同管控效果顯著。

（三）采取多種管控措施壓縮閑置資產(chǎn)，取得顯著進展。在年度綜合經(jīng)營計劃中對凈值較高的閑置資產(chǎn)項目下達專項壓縮計劃，根據(jù)各分行實際情況下達差異化的一般性壓縮計劃，并首次下達閑置資產(chǎn)新增控制計劃，實現(xiàn)雙項管控，重點推進規(guī)模較大閑置資產(chǎn)的壓縮工作。

四、穩(wěn)步推進財會管理基礎(chǔ)建設(shè)，增強支持與服務(wù)能力

（一）牽頭平穩(wěn)實施全行“營改增”工作。配合國家財稅體制改革，牽頭成立項目團隊，制定實施方案，明確管理職責(zé)，順利完成“營改增”的平穩(wěn)實施。在2016年5月1日前完成了總賬系統(tǒng)基于科目層面的價稅分離、銷項稅和進項稅發(fā)票管理以及納稅申報等功能的研發(fā)工作，實現(xiàn)了“營改增”后“價能算、票能開、賬能記、稅能報”的管理目標(biāo)；在經(jīng)營管理方面，完成了業(yè)務(wù)流程、會計核算、財務(wù)管理、合同條款、客戶維護等的梳理和銜接，保證了“營改增”后業(yè)務(wù)的順暢運行。同時，在短時間內(nèi)完成稅控設(shè)備的集中采購、分支機構(gòu)的現(xiàn)場布控、各渠道的輿論宣傳等工作，確保了全行業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡。

（二）穩(wěn)步推進財會相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)，提升自動化能力。圓滿完成新一代核心系統(tǒng)上線任務(wù)，基本建成以“交易與核算分離”為特征的全新會計核算模式。先后組織完成新一代對公業(yè)務(wù)、江西分行對私業(yè)務(wù)試點、及海外分行對公業(yè)務(wù)試點上線相關(guān)的核算組織工作，成功將信用卡等27個業(yè)務(wù)組件接入新一代財會系繞，順利實現(xiàn)7個關(guān)鍵時點的總賬數(shù)據(jù)遷移，確保全行賬務(wù)數(shù)據(jù)不錯不亂。本行首次自主研發(fā)的新一代企業(yè)級估值引擎成功上線，在國內(nèi)同業(yè)率先實現(xiàn)了中后臺市場數(shù)據(jù)及估值模型的調(diào)用共享功能，大幅提升自動化估值能力。同時，完成了新一代綜合經(jīng)營計劃管理系統(tǒng)成功上線試點，有效提高計劃編制效率和盈利預(yù)測能力。

（三）持續(xù)優(yōu)化管理會計系統(tǒng)，為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供業(yè)績計量數(shù)據(jù)支持。根據(jù)管理要求和源數(shù)據(jù)等變化，持續(xù)優(yōu)化管理會計已有功能和報表。發(fā)揮數(shù)據(jù)優(yōu)勢，為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供業(yè)績計量數(shù)據(jù)支持。按季度提供涵蓋境內(nèi)外分行、子公司、部門、客戶、產(chǎn)品等多維度的管理會計報告，指標(biāo)涵蓋業(yè)務(wù)類、客戶類、效益類、風(fēng)險類等。按月提供非結(jié)算同業(yè)存款業(yè)務(wù)業(yè)績返還到分行的數(shù)據(jù)支持；嘗試建立專業(yè)化經(jīng)營中心業(yè)績計量模型，對同業(yè)業(yè)務(wù)中心、資產(chǎn)管理中心業(yè)績計量提供數(shù)據(jù)支持；探索和嘗試運用管理會計數(shù)據(jù)進行精細化專題分析，包括對鈔幣運送費和全行網(wǎng)點盈利情況進行分析等。

（四）牽頭推動新金融工具會計準(zhǔn)則實施。牽頭全面啟動新金融工具會計準(zhǔn)則的實施準(zhǔn)備工作，由于新準(zhǔn)則在金融資產(chǎn)分類和計量、資產(chǎn)減值、套期會計和財務(wù)報告披露等方面進行了全面地修訂，對全行在業(yè)務(wù)模式、分類流程、準(zhǔn)備金方法論以及相關(guān)系統(tǒng)上均提出了新的挑戰(zhàn)，對經(jīng)營業(yè)績具有實質(zhì)性影響。按照新準(zhǔn)則實施項目整體工作安排，2016年底前已完成第一階段任務(wù)，即完成對現(xiàn)狀的全面梳理及差距分析，形成初步的實施影響測算；各海外分行和子公司，在總行項目組的安排和指導(dǎo)下，同步推進相關(guān)工作，確保全集團新準(zhǔn)則實施。

五、通過事前事后控制，增強財務(wù)管理規(guī)范化水平

（一）完善財務(wù)制度體系，加強集團統(tǒng)一財務(wù)管理。啟動涵蓋全集團的財務(wù)管理辦法修訂、完成財務(wù)會計內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，形成以財務(wù)管理辦法為核心、涵蓋財務(wù)管理全部重要事項和關(guān)鍵流程的制度體系，為集團財務(wù)管理提供統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，進一步完善集團統(tǒng)一的財務(wù)管理。同時，在集團統(tǒng)一政策制度框架下，不斷加強海外財務(wù)制度建設(shè)，梳理海外機構(gòu)財務(wù)制度，推動差旅費、會議費、因公出國費用以及招待費等重點費用管理辦法在海外機構(gòu)的細化落地。

（二）以財務(wù)督導(dǎo)促進管理規(guī)范化，構(gòu)建財會管理長效監(jiān)督機制。結(jié)合內(nèi)外部形勢，明確全行財務(wù)監(jiān)督檢查要點，針對以往發(fā)現(xiàn)問題，組織全行“回頭看”和開展檢查。通過財務(wù)檢查，切實落實整改要求，幫助各分行重新梳理制度，保證了整改措施的有效性，防止違反“八項規(guī)定”相關(guān)要求的行為抬頭。

（三）做好全行財務(wù)會計決算工作，落實重點事項對賬要求。為將決算工作落到實處，組織各分行在全面開展決算工作的基礎(chǔ)上，就保本理財?shù)戎攸c事項要求分行按照總行要求進行對賬或盤點，做到表內(nèi)賬務(wù)、表外賬務(wù)、業(yè)務(wù)登記簿和實物核對一致，核對不一致的分行要求撰寫書面說明。決算工作結(jié)束后，總行通過現(xiàn)場檢查的形式落實上報結(jié)果，力求將決算工作抓實。