淺談國際總承包項(xiàng)目的成本控制管理

王升

(中國電力工程顧問集團(tuán)有限公司,北京 100120)

淺談國際總承包項(xiàng)目的成本控制管理

王升

(中國電力工程顧問集團(tuán)有限公司,北京 100120)

對于總承包項(xiàng)目管理者來說,做好工程項(xiàng)目的成本控制是一項(xiàng)關(guān)鍵性的工作.成本管理是貫穿設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行及驗(yàn)收等全過程的復(fù)雜性工作,涉及部門、環(huán)節(jié)及人、財(cái)、物等各要素.如果不能全面做好成本管理控制,達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期成本的目標(biāo)會(huì)存在一定障礙,從而影響項(xiàng)目價(jià)值的實(shí)現(xiàn).本文從構(gòu)成、計(jì)劃和管理的過程控制等方面,對總承包項(xiàng)目的成本管理進(jìn)行分析和總結(jié),并提出了相應(yīng)的對策.

總承包項(xiàng)目;成本管理;對策

隨著當(dāng)前國家經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展及一帶一路政策的實(shí)行,以總承包方式承攬的項(xiàng)目越來越多,項(xiàng)目的利潤越來越受到關(guān)注;總承包的成本管理也成為項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容之一,加強(qiáng)項(xiàng)目的成本管理,獲得項(xiàng)目的最大收益是項(xiàng)目執(zhí)行的最主要的目標(biāo).

1 總承包項(xiàng)目成本的構(gòu)成

總承包項(xiàng)目成本管理,是在完成工程項(xiàng)目過程中,對所發(fā)生的成本費(fèi)用支出,有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測、計(jì)劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學(xué)管理工作的總稱.總承包項(xiàng)目簽訂合同后,根據(jù)項(xiàng)目總承包合同約定的工期及質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目特點(diǎn)等情況,運(yùn)用一定的科學(xué)方法,進(jìn)行成本指標(biāo)的測算,并據(jù)以編制工程項(xiàng)目成本計(jì)劃(項(xiàng)目總預(yù)算),作為降低EPC總承包項(xiàng)目成本的行動(dòng)綱領(lǐng)和日?？刂瞥杀鹃_支的依據(jù).根據(jù)EPC合同和公司確定的項(xiàng)目指標(biāo),組織人員編制總承包項(xiàng)目的總預(yù)算,并經(jīng)公司相關(guān)部門審核批準(zhǔn)實(shí)施;總預(yù)算費(fèi)用包含設(shè)計(jì)費(fèi)用、建筑安裝費(fèi)、調(diào)試費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)、其它費(fèi)用(管理費(fèi)、招標(biāo)費(fèi)、設(shè)備監(jiān)造費(fèi)、質(zhì)量監(jiān)督費(fèi)、基本預(yù)備費(fèi)、稅金 );根據(jù)項(xiàng)目部投入的管理人員數(shù)量及時(shí)間,精確測算項(xiàng)目的管理費(fèi),管理費(fèi)包含人員工資費(fèi)、差旅費(fèi)、車輛費(fèi)、伙食費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)、房屋水電費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、安全投入費(fèi)、開辦費(fèi)等.

2 總承包成本管理的有效途徑及策略

2.1 增強(qiáng)全員、全過程項(xiàng)目成本控制意識(shí)

項(xiàng)目成本是一項(xiàng)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo),它涉及到項(xiàng)目組織中各部門的工作業(yè)績,也與每個(gè)職工的切身利益有關(guān).因此,項(xiàng)目的成本控制不僅需要全體項(xiàng)目成員共同參與,還需要全體成員全過程、共同努力做好自身本職工作.成本管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的全過程,從項(xiàng)目設(shè)立到設(shè)計(jì)、采購、施工準(zhǔn)備,再到現(xiàn)場施工、調(diào)試,最后到竣工驗(yàn)收及保修階段,每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作.

2.2 加強(qiáng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本管理

認(rèn)真做好設(shè)計(jì)優(yōu)化工作.開展工程總承包業(yè)務(wù)最大優(yōu)勢是設(shè)計(jì)的自主可控,通過設(shè)計(jì)優(yōu)化,從源頭控制工程成本.在設(shè)計(jì)階段推行限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì),按照批準(zhǔn)的項(xiàng)目總預(yù)算,控制技術(shù)設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì).同時(shí),各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能和合同約定技術(shù)要求的前提下,優(yōu)化設(shè)計(jì)方案,節(jié)省投資成本.同時(shí)在設(shè)計(jì)過程中為施工創(chuàng)造條件,節(jié)省施工成本,達(dá)到總包和分包的雙贏.

掌握標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn).標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范對項(xiàng)目合同潛在的風(fēng)險(xiǎn)是工期和費(fèi)用,在合同報(bào)價(jià)和合同談判階段就要予以充分的重視和制定相應(yīng)的對策.特別是具有國際融資的項(xiàng)目,融資方往往要求業(yè)主由第三方工程咨詢單位參與管理,更會(huì)增加項(xiàng)目難度.

在項(xiàng)目管理過程中采取的對策:對標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范問題應(yīng)提前準(zhǔn)備,對兩種標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的不同點(diǎn),雙方進(jìn)行討論、溝通,并盡可能的請業(yè)主的相關(guān)方參與.規(guī)避由于標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范帶來的費(fèi)用損失.

2.3 加強(qiáng)項(xiàng)目采購階段成本的控制

按照總承包合同的技術(shù)要求,在滿足性能指標(biāo)的前提下,在招標(biāo)之前,嚴(yán)格控制設(shè)備規(guī)范書的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及進(jìn)口設(shè)備、部件等,充分發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢,在設(shè)備的供貨范圍及標(biāo)準(zhǔn)上嚴(yán)格把關(guān),實(shí)現(xiàn)在設(shè)備采購方面控制成本的目的.同時(shí)根據(jù)項(xiàng)目總預(yù)算中設(shè)備的費(fèi)用和合同技術(shù)要求,邀請合適的相應(yīng)廠家來投標(biāo),這樣能達(dá)到降低造價(jià)的目的.

加強(qiáng)對材料的控制管理.材料控制的能力和水平對項(xiàng)目的工期和費(fèi)用將產(chǎn)生較大的影響,材料控制的重要性在國際工程中將更加重要.材料控制對工期的影響:在項(xiàng)目施工階段,由于設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確性的影響,采購數(shù)量和規(guī)格的準(zhǔn)確性與施工的需要將會(huì)產(chǎn)生誤差,經(jīng)常出現(xiàn)庫存的缺乏,導(dǎo)致施工停滯、延誤工期.因?yàn)轫?xiàng)目所在國工業(yè)落后,市場材料短缺,只能從國內(nèi)采購.從采購、空運(yùn)、報(bào)關(guān)到現(xiàn)場所需時(shí)間至少要2~4周,嚴(yán)重影響了工期.材料控制對費(fèi)用的影響:由于材料控制的失準(zhǔn),對費(fèi)用的直接影響,在國際項(xiàng)目中會(huì)占到合同總額的2%左右,因?yàn)椴牧系难a(bǔ)供,其材料自身價(jià)值要大大低于中間環(huán)節(jié)所發(fā)生的費(fèi)用,如空運(yùn)、報(bào)關(guān)和內(nèi)陸運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用.

加強(qiáng)設(shè)備缺陷的管理.對安裝調(diào)試過程中發(fā)現(xiàn)的設(shè)備缺陷,要求廠家及時(shí)進(jìn)行消缺,同時(shí)對調(diào)試期間重大的設(shè)備缺陷,要對設(shè)備分包商進(jìn)行及時(shí)索賠.

在項(xiàng)目管理中采取的對策:設(shè)立專門的材料管理人員,根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目材料管理規(guī)劃,項(xiàng)目各專業(yè)的材料匯總,材料采購余量的確認(rèn),材料施工階段的監(jiān)控.同時(shí),使用材料管理軟件大大提高了材料管理和控制功能.為所有涉及安裝的材料,從設(shè)計(jì)、采購、施工建立了材料的統(tǒng)一管理平臺(tái).

2.4 強(qiáng)化項(xiàng)目合同管理的控制

對海外總承包項(xiàng)目合同的理解和控制,帶有國內(nèi)的烙印,缺少嚴(yán)格的管理.導(dǎo)致在發(fā)生變更、索賠和項(xiàng)目結(jié)算中拿不出滿足合同要求的有利證據(jù).同時(shí),也存在著缺少利用合同爭取利益的技巧.國際工程項(xiàng)目執(zhí)行中,每項(xiàng)工作都與合同密不可分,從項(xiàng)目管理、組織,設(shè)計(jì)、采購、施工和試車考核均以合同為依據(jù).如果能熟練的運(yùn)用合同及合同條款,將會(huì)有效的保護(hù)自己利益,客觀合理的解決項(xiàng)目執(zhí)行中出現(xiàn)的糾紛、偏差和問題.

國際工程業(yè)主的管理層對合同的理解和執(zhí)行相對系統(tǒng)和熟練,在處理技術(shù)和商務(wù)問題時(shí),首先會(huì)拿出合同對其有利的條款進(jìn)行解釋,由于我們對合同的系統(tǒng)運(yùn)用缺少經(jīng)驗(yàn),往往忽略利用合同有利條款進(jìn)行解釋,去爭取自己的利益.

例如印度某電站項(xiàng)目,在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)階段,電器保護(hù)系統(tǒng)配置與報(bào)價(jià)時(shí)的配置出現(xiàn)部分變化,電器元件互有增減.在基礎(chǔ)設(shè)計(jì)審查時(shí),業(yè)主將減少部分提出了確認(rèn)函并納入會(huì)議紀(jì)要,并審查通過了基礎(chǔ)設(shè)計(jì).在合同規(guī)定的時(shí)間內(nèi),業(yè)主提出了減少部分電器元件的費(fèi)用索賠,當(dāng)我方人員向業(yè)主提出反索賠時(shí).業(yè)主認(rèn)為,電器設(shè)計(jì)的變更是合理的,但總承包商未能按合同變更程序執(zhí)行,剝奪了業(yè)主選擇的權(quán)力,我方反索賠未能獲得成功.如果在國內(nèi),此項(xiàng)問題很容易解決.

在項(xiàng)目管理中采取的對策:一是項(xiàng)目部設(shè)立合同工程師來系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研究合同,把控項(xiàng)目的執(zhí)行過程.二要組織參與項(xiàng)目的管理人員、專業(yè)負(fù)責(zé)人去學(xué)習(xí)合同,結(jié)合各分管工作,列出合同中相關(guān)重要條款,將執(zhí)行合同納入到操作層面.三是要注意向業(yè)主傳遞各類文件時(shí),不要出現(xiàn)與合同偏差,避免被動(dòng).

2.5 項(xiàng)目要實(shí)行全預(yù)算管理

總承包項(xiàng)目成本管理實(shí)行預(yù)算管理.總包合同簽訂后,公司組織項(xiàng)目組按照工程計(jì)劃編制項(xiàng)目總預(yù)算,其中主要包括設(shè)備采購支出、建安分包支出、設(shè)計(jì)費(fèi)用、調(diào)試費(fèi)用、管理費(fèi)用等支出預(yù)算.跨年度工程按照工程計(jì)劃,在總預(yù)算范圍內(nèi),分年度編制財(cái)務(wù)年度預(yù)算.總承包項(xiàng)目預(yù)算是工程成本控制的依據(jù),在工程施工過程中,預(yù)算范圍內(nèi)支出由項(xiàng)目經(jīng)理簽字確認(rèn)列支,嚴(yán)格控制預(yù)算外支出.

2.6 加強(qiáng)項(xiàng)目的結(jié)算管理,控制項(xiàng)目的成本

項(xiàng)目竣工移交后,項(xiàng)目部安排專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的結(jié)算工作.項(xiàng)目管理的過程中,要收集相應(yīng)的工程資料;項(xiàng)目竣工后,按合同規(guī)定時(shí)間提交總承包的結(jié)算報(bào)告,并積極同業(yè)主溝通完成結(jié)算報(bào)告的審批工作.同時(shí)開展各分包合同的結(jié)算工作,確保項(xiàng)目收尾階段的成本控制.

3 結(jié)語

在國際總承包項(xiàng)目執(zhí)行過程中,項(xiàng)目的成本管理已經(jīng)成為項(xiàng)目管理的關(guān)鍵內(nèi)容;項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)強(qiáng)化成本控制的意識(shí)和理念,加強(qiáng)總承包項(xiàng)目成本的預(yù)測、計(jì)劃、控制管理,從而提升總承包項(xiàng)目的利潤,為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益.

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[2]楊陳.淺談化工EPC項(xiàng)目采購管理[J].中國石油和化工標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量,2013(3):189-190.

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1671-0711(2017)11(上)-0206-02