績效考核之人力資源管理中的應用分析

孫濤+楊楠

【摘 要】績效考核日趨興盛，它與以往的管理模式不相同，主要是以部門的經理與部門的管理人員為主，主要與人力資源方面的管理人員進行友好溝通與協(xié)作，進行管理理念的推陳出新，把績效的管理作為一種方式，把績效的考核作為最終的目的，循序漸進形成一套有效的績效的管理系統(tǒng)。為日后的人才儲備系統(tǒng)庫，打造堅實的基礎。

【關鍵詞】績效考核；應用；人力資源

工作績效在企業(yè)的管理中起到不可小覷的作用，是工作人員的一種行為表現(xiàn)，也是體現(xiàn)工作能力與成績的好方法，這種方式可以行之有效的實現(xiàn)工作中整體和個體人員的工作效率成果。績效管理主要是對員工工作的表現(xiàn)形式與業(yè)績結果，進行考核、剖析等等，提升員工的行為規(guī)范，激發(fā)工作中的熱情與斗志，進而實現(xiàn)企業(yè)的各項項目目的，與方案的執(zhí)行。

一、如何進行績效的考核

在企業(yè)發(fā)展中高效率的工作與績效水平，對于一個企業(yè)的管理層，人力資源管理等都是重中之重的管理問題。應該認真對待。績效管理的目的就是對于企業(yè)工作人員進行組織的績效改善，形成一套行之有效的戰(zhàn)略方法，且具有綜合性，進而把團隊中每個成員個體的能力都最大化實現(xiàn)與提升?？冃Ч芾碓诩ぐl(fā)工作人員的潛能與才能方面，進而提升員工的發(fā)展空間，能力最大化實現(xiàn)，在人力資源的管理過程中起到了非常關鍵的作用。在績效管理中績效的考核起到至關重要作用。人力資源管理的知識不斷的被普及，于此同時績效考核也脫穎而出逐漸被肯定?？冃Э己酥饕獌热菔牵簽槠髽I(yè)的全局進行戰(zhàn)略部署，對目標進行分析，對業(yè)績進行評估，最終將結果進行統(tǒng)籌形成績效的成果，這種形式普遍用于去也的人力資源管理中，因為績效考核是凌駕于企業(yè)與人力資源的戰(zhàn)略之上。由于市場競爭日趨白熱化，進而產生了績效考核，因為這種催化劑可以加速企業(yè)的壯大。

二、人力資源管理中如何應用績效考核

1.行為導向型主觀考評方法

（1）在績效考核中最常見的，簡單可行的綜合性的比較方法，就是排列法。根據(jù)人員的綜合表現(xiàn)，上級管理進行高低依次羅列編排，如果將人員的工作的內容進行剖析，分類進行高低排序，進行分總整合，評估出最終的成績，這是提升考核精確率的方法。不過此舉比不適用于所有跨部門成員，因為優(yōu)缺點難以精確到每一個人，具有局限性。

（2）交替排列法又名選擇排列法，進一步的深化了簡單排列法，推舉出最好和最差人員，分別定位第一和最后，在剩下人員中同樣采取此方法，推舉出最好和最差人員，分別定位第二和后數(shù)第二，以此依次排序，所有的成員將會形成最終優(yōu)劣分類。這樣的選擇排列法，無論是同級別的考評、上下級的考評，都可以形成有序有效的排序。

（3）兩兩比較法就是成對比較法，將所有參加員工進行兩兩對比，已工作的質量作為標準考核，進行從高到低的序列對于別考評人員進行確定。結束一個考評，在循序到下一個，同時在進行兩兩對比，諸如此類，一次考評下去，到最終結果統(tǒng)籌出現(xiàn)。

（4）進行工作成員的行為與績效依次分開，進行布置整合之間的關系，篩選出優(yōu)的，劣的，剩下中間部分，這種方法就是強制分布法。這是一種把參與考評的人員強制進行分類到各個別類，按照百分比的，進行好差定向。

2.行為導向型客觀考評方法

（1）重要的事件方法就是所謂的關鍵事件法。無論是和行業(yè)，工作人員在執(zhí)行工作中，高效的行為行動會推進項目的成功，消極的行為行動必定最終導致失敗。高效與消極的工作事件就是關鍵事件，在考核人員工作行為之時，這種方法就是考核者分析事件的重要標準。

（2）行為錨定等級評價法就是把評級量表法和關鍵事件法進行融合，發(fā)揮兩者的各個長處。這一種將關鍵事件法進行升級的方式，它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，進行行為等級評價的評定，這些行為會在同一個空間中進行，每種他們各自代表著各自特定的績效水平標準，進而再將績效水平的等級進行量化，這樣就可以確保考核的公平高效。

（3）行為觀察法是凌駕于關鍵事件法的之上二產生出來，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。這種方法是以員工的行為每次顯現(xiàn)概率為基礎，確定工作中的行為標準，平定者根據(jù)工作中的行為習慣發(fā)生的數(shù)次及頻率進行分數(shù)比評。

三、結果導向型評價方法

1.直接指標法是采用可監(jiān)測、可核算的指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。

2.目標管理法是領導者與下屬之間互動的過程。由主管與員工共同協(xié)商制定個人目標作為對員工考核的依據(jù)，使員工的個人努力同企業(yè)發(fā)展協(xié)調起來，激發(fā)員工的積極性，前提是保證個人目標必須與企業(yè)及部門的目標相一致。

綜上所述，在企業(yè)的文化建設過程中，企業(yè)人力資源管理在循序漸進的學習文化管理的理論知識，縱觀全局，選擇一套適合自身企業(yè)的特有績效考核管理系統(tǒng)，卻未曾真正確立。由于部分企業(yè)在績效管理的理念方面專業(yè)性比較匱乏。只有進行行之有效的績效考核策略，把這項工作進行統(tǒng)籌分析，將績效考核的標準最大化發(fā)揮，提升精準度，才能讓企業(yè)的文化績效導向標準化。

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