眼鏡零售業(yè)，敢問路在何方
—— “十三五”十二人談之十二

文/張鴻林

眼鏡零售業(yè)，敢問路在何方
—— “十三五”十二人談之十二

文/張鴻林

編者按：新常態(tài)下，面臨更多機(jī)遇，也面臨更多挑戰(zhàn)。對于眼鏡這個大健康行業(yè)來說，應(yīng)該怎樣進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級？隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入到新階段，眼鏡行業(yè)必須從低端、低附加值、產(chǎn)能過剩、勞動密集型的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向大力發(fā)展高附加值的、知識和技術(shù)密集型的、符合消費結(jié)構(gòu)升級的方向，重塑競爭新優(yōu)勢已成為眼鏡行業(yè)的重大命題和當(dāng)務(wù)之急，這不僅關(guān)乎到每個眼鏡企業(yè)的命運，更關(guān)乎到整個眼鏡產(chǎn)業(yè)發(fā)展的未來?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，為此，本刊特別推出的《十三五規(guī)劃12人談》欄目，特邀業(yè)界12位有識之士，以審視大勢的眼光，結(jié)合行業(yè)實際，暢談對“十三五”的期許，給同行以啟迪，未雨綢繆，系統(tǒng)謀劃，趨利避害，贏得發(fā)展的主動權(quán)，腳踏實地，成就眼鏡業(yè)的輝煌夢想。

我國經(jīng)濟(jì)正在向形態(tài)更高級、分工更復(fù)雜、結(jié)構(gòu)更合理的階段演化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)：在發(fā)展速度上，正從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長；在發(fā)展方式上，正從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長；在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上，正從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并存的深度調(diào)整；而發(fā)展動力正從傳統(tǒng)增長點轉(zhuǎn)向創(chuàng)新增長點。

認(rèn)識新常態(tài)、應(yīng)對新常態(tài)、適應(yīng)新常態(tài)，是當(dāng)前和今后一個時期我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大邏輯。在這種大環(huán)境下，眼鏡零售行業(yè)也不能獨善其身，需要與時俱進(jìn)。既然不能改變這種大環(huán)境，那么我們可以改變自己去適應(yīng)大環(huán)境。

隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的到來，一片愁云籠罩著傳統(tǒng)眼鏡零售業(yè)：門店人流量減少、高檔消費下降、零售業(yè)態(tài)多元化的市場分流、電商的沖擊，企業(yè)利潤下降，經(jīng)營成本卻不斷攀升……種種困擾與煩惱撲面而來，潛力巨大的零售市場看似熱鬧，到頭來多半是賺了吆喝賠了錢。

眼鏡零售真的是走入了死局？我看未必，俗話說得好：辦法總比困難多！細(xì)挖一下問題的本質(zhì)，說不定解決方案就在自己的手里：

門店人流量減少——是不是周邊客群消費動線發(fā)生了改變？樹挪死，人挪活，為何還堅守“死局”？

高檔消費下降——為何不調(diào)整貨品結(jié)構(gòu)，讓中高端和中端商品進(jìn)入門店？

經(jīng)營成本不斷攀升——經(jīng)營成本的大占比無非是指人工和房租，我相信這兩項費用加在一起后的占比變化不會太大，如果無法控制在35%以內(nèi)，開任何零售店都會盈利乏力。

零售業(yè)態(tài)多元化——視光中心、快時尚、平價店、電商等業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，細(xì)分了消費群體，它們讓我們看到了更大的市場。

……

評價一個行業(yè)的興衰，首先看這個行業(yè)是否已經(jīng)飽和了。2016年，中國眼鏡線下零售市場規(guī)模預(yù)計700億，其中配光占550億，大概1.1億副（平均不到500元／副）。截至2015年底，中國城鎮(zhèn)化率為56.1%，城鎮(zhèn)常住人口7.71億（非農(nóng)業(yè)人口），需要配鏡的人口占60%，這個規(guī)模大約為4.6億人。如果按平均每3年換一副眼鏡，每年至少有1.54億副眼鏡的需求。2016年的1.1億副眼鏡只占其中的71%，所以我認(rèn)為市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和。何況這里面還不包括未被統(tǒng)計的農(nóng)村人口，也沒有將平均換鏡周期提升為2.5年。所以我認(rèn)為市場的空間還非常大。面對這么一個有潛力的市場，“唱衰”是不是太早了呢？收拾起悲觀的情緒，將目光和精力聚焦在如何把握機(jī)會上，就一定能走出困境。

一．眼鏡零售企業(yè)“抱團(tuán)取暖”的出發(fā)點不是利潤，而是未來的發(fā)展方向

談到抱團(tuán)取暖，很多老板第一想到的是自己能得到什么好處，這種想法是錯誤的，是急功近利的表現(xiàn)。我們應(yīng)該首先弄清楚抱團(tuán)以后做什么？是實現(xiàn)單一企業(yè)做不了的事，是把資源整合到最佳狀態(tài)后實現(xiàn)利益最大化，這才是抱團(tuán)取暖的最終目標(biāo)。

相比規(guī)模化過剩的鞋子和服裝行業(yè)來說，眼鏡零售行業(yè)是另外一個極端，規(guī)?；潭群艿停瑤齑娉杀揪痈卟幌?，供應(yīng)鏈效率極其低下。前幾年國家經(jīng)濟(jì)形勢好的時候，優(yōu)異的單店業(yè)績的耀眼光芒掩蓋了行業(yè)整體管理水平的低下。近幾年潮汐逐步褪盡時，誰在“裸泳”就一目了然了。如果大家能夠化零為整，將各自的采購和供應(yīng)鏈體系整合在一起，通過集中采購和集中加工，將貨品和加工成本降低20%不是夢想，讓企業(yè)增加6%的凈利潤也不是什么大問題。而省下的庫存成本將直接轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，讓企業(yè)的發(fā)展更為健康。上世紀(jì)70年代之前，歐洲經(jīng)歷了二戰(zhàn)后的重建，利用廉價的中東石油，迅速地實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)增長。這和我們改革開放的前30年很像，年增速都能達(dá)到兩位數(shù)。但是，到了上世紀(jì)70年代，中東歐佩克成員國的崛起，讓西方的廉價能源時代終結(jié)，歐洲很多國家的增速迅速跌到個位數(shù)，這個時期，他們的眼鏡零售店的日子也非常難熬，最終大家抱團(tuán)，出現(xiàn)了只有那個時期才能成立的特殊團(tuán)體“采購聯(lián)盟”。時至今日，很多歐洲國家的眼鏡店大多分屬于不同的品牌加盟體系，或者是采購聯(lián)盟體系，獨立運營的單店不足30%，這樣的結(jié)果就是起源于上世紀(jì)70年代那個特殊時期。中國目前的處境和上世紀(jì)70年代的歐洲極為相似，正處于經(jīng)濟(jì)軟著陸后的第一個拐點。如果眼鏡零售業(yè)的同行之間抓住時機(jī)，抱團(tuán)取暖，那么就能防御隨之而來的“滯漲”寒冬。

二．將一種業(yè)態(tài)真正做精、做專就是成功

在過去的30年里，眼鏡零售行業(yè)一直是按照傳統(tǒng)經(jīng)營模式在發(fā)展。隨著消費者意識和需求的轉(zhuǎn)變，單一的經(jīng)營模式無法適應(yīng)市場發(fā)展的需要，也不能滿足消費者需求，眼鏡零售業(yè)出現(xiàn)多元化業(yè)態(tài)就成為必然。

但是，對于傳統(tǒng)眼鏡零售企業(yè)來說，輕易涉足新業(yè)態(tài)并非易事。中國人的模仿能力強(qiáng)是好事，但是盲目跟風(fēng)就是自掘墳?zāi)?。?dāng)打算創(chuàng)建一個新模式時，必須問問自己，核心競爭力是什么？如果做平價店，有無具有競爭力的產(chǎn)品優(yōu)勢？有無產(chǎn)品開發(fā)能力？轉(zhuǎn)型視光中心，儀器設(shè)備會操作嗎？能給消費者提供視功能問題的解決方案嗎？因為每個業(yè)態(tài)有不同的專業(yè)銷售流程，需要進(jìn)行研究和細(xì)化。

國家已經(jīng)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)新常態(tài)了，眼鏡零售業(yè)不能再按老套路出牌，過去的優(yōu)勢很有可能成為發(fā)展的阻礙。以前，每個城市都有幾家非常知名的大型百貨公司，產(chǎn)品種類應(yīng)有盡有。但這些年，這些百貨公司紛紛關(guān)停并轉(zhuǎn)，他們被新型的購物中心取代，因為后者的市場細(xì)分和定位做得非常到位，這種轉(zhuǎn)變恰恰迎合了特定消費者已經(jīng)升華的體驗需求。我們很多傳統(tǒng)眼鏡店就像當(dāng)年的百貨公司，試圖滿足所有人的需求，結(jié)果卻沒有抓住任何一個細(xì)分人群。細(xì)分市場的維度有很多方面，不論是價格維度，還是年齡維度，只要在門店覆蓋范圍內(nèi)切分出的目標(biāo)人群規(guī)模，足夠支撐門店的業(yè)績，就應(yīng)該根據(jù)此類人群的消費需求，大膽調(diào)整門店形象、貨品結(jié)構(gòu)、銷售話術(shù)、促銷活動等等。在這個時代，“大而全”的門店再也無法將所有的消費者“一網(wǎng)打盡”，只有細(xì)分人群才可能開辟出屬于自己的獨特市場，讓門店脫穎而出。

三．沒有金鋼鉆別攬瓷器活

眼鏡零售業(yè)態(tài)百花齊放，看著客流量被稀釋，不少老板的心態(tài)變得浮躁起來：買一堆儀器設(shè)備作擺設(shè)，然后再變換個門頭，就稱轉(zhuǎn)型為視光中心；無底限地和同行殺價，就認(rèn)為自己踏進(jìn)了平價超市的領(lǐng)域；在網(wǎng)上開個店，或是在電商平臺搞搞團(tuán)購，就以為自己也跟上了“互聯(lián)網(wǎng)+”的潮流；改變一下店面的裝修陳列，弄幾個檔次的價格套餐覺得自己“快時尚”起來了……

將一種成熟業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型成另一種新業(yè)態(tài)，風(fēng)險極高。很多老板會選擇“跨界”的方式，即原有模式照常運行，另外再開辟一個新戰(zhàn)場，啟動一個新模式，這樣做不是不可以，但必須解決一個關(guān)鍵問題——“人”，沒有找到合適的人之前，我奉勸各位千萬不要輕舉妄動，因為現(xiàn)在已經(jīng)不是“摸石子過河”的時代了，一時頭腦發(fā)熱，一個拍腦袋的決策，就有可能讓企業(yè)陷入死局。企業(yè)發(fā)展到一定階段，最缺乏的不是資金而是人。以寶視達(dá)為例，如果要開發(fā)100家門店，需要包括配鏡師、視光師、店長在內(nèi)的近500名專業(yè)人員。以中國的視光教育現(xiàn)狀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了我們一家企業(yè)的需求。由于眼鏡行業(yè)的社會地位不高，從業(yè)人員的價值得不到認(rèn)可，不少從業(yè)者不把會把這份工作當(dāng)作事業(yè)，所以造成眼鏡行業(yè)人才極易流失和極度匱乏。因此，我們應(yīng)該看到，視光教育培訓(xùn)是一塊有待開發(fā)的“處女地”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，應(yīng)該建立完善的人才培訓(xùn)機(jī)制。那種坐享其成，同行間互挖墻腳的做法是不可取的。因為人才離開了適合的土壤無法健康成長，缺乏后續(xù)的繼續(xù)教育，人才即使被挖走，幾年后也會枯竭。所以老板們應(yīng)該在賺到錢后，拿出一部分資金，投入教育，培養(yǎng)人才，那么行業(yè)的整體素質(zhì)才會提高，市場潛力才會被充分挖掘出來，企業(yè)才有源源不斷的發(fā)展動力。

四. 未來的5年，“整合”將成為關(guān)鍵詞

未來中國眼鏡零售業(yè)的發(fā)展和中國經(jīng)濟(jì)形勢一致，是L型底的走勢。未來的5年，眼鏡零售行業(yè)的年化增幅大概在5%左右，甚至更低。同時將出現(xiàn)兩極分化，強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者將逐步退出。大型零售連鎖、大型采購聯(lián)盟將出現(xiàn)。線上眼鏡零售將在未來5年逐步占據(jù)20%的市場份額。

中國眼鏡零售行業(yè)存在這樣一個病態(tài)癥結(jié)：即使經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不好，眼鏡店卻越開越多，而不是越來越少，老板們總是想扼殺同行來賺取利潤。未來5年里，眼鏡零售店的關(guān)關(guān)停停將成常態(tài)，在這個過程中，日子最難過的就是那些沒有團(tuán)隊、缺乏后臺支撐、無法實現(xiàn)精細(xì)化管理的中小眼鏡店，因為受規(guī)模限制，無法建立管理體系和強(qiáng)大的后臺支撐。未來的眼鏡零售行業(yè)應(yīng)該與具有大型供應(yīng)鏈的公司進(jìn)行整合，才能實現(xiàn)優(yōu)勢資源的集中。比如寶視達(dá)目前所有的加工都委托依視路完成，這不僅減少了成本投入，而且還提高了產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率和消費者滿意度。零售店要當(dāng)好工廠的產(chǎn)品信息“收集者”，了解消費者的需求，將此需要反饋給工廠，讓工廠生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。

未來，去中間化也將成為一種發(fā)展趨勢，但并不代表中間商就消失了，中間商應(yīng)該轉(zhuǎn)型成為優(yōu)質(zhì)的服務(wù)商，不僅僅提供貨產(chǎn)品，更多的是為零售商提供問題的解決方案，和大型零售商整合到一起，共同打造優(yōu)質(zhì)的服務(wù)平臺。

眼鏡零售行業(yè)浮躁了這么多年應(yīng)該靜下心來好好思量一番了，我們應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么，一個企業(yè)不可能干完所有的事情，但是卻可以干最擅長的事。干好最擅長的事，路就在我們腳下。o

本文作者系河南寶視達(dá)集團(tuán)董事長