華孚色紡：品牌戰(zhàn)略下的產(chǎn)業(yè)布局

2016年，“十三五”的開局之年，10月，金九銀十的收獲季節(jié)，在浙東新商都紹興上虞，記者走進(jìn)了行業(yè)內(nèi)首屈一指的色紡紗企業(yè)：華孚色紡。這家在一根紗線上做出多彩文章的領(lǐng)軍企業(yè)，一直以來都在“以品牌促發(fā)展”的路上不斷修行。

從1993年到2016年，23年來華孚色紡品牌發(fā)展的每一步，在外界看來都是成功的，而在掌門人孫偉挺看來，成功沒有秘訣，成功會有一些先決條件。

“品牌營銷、兼并擴張、系統(tǒng)管理，是華孚創(chuàng)立23年的主要驅(qū)動力”

緣起：“半路出家”，走在行業(yè)前列

“華孚和別的企業(yè)有點不一樣，我們既不是一個老的國有企業(yè)，也不是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，倒稱得上是‘半路出家’?！比A孚色紡董事長孫偉挺對自身的評價延續(xù)了其一貫低調(diào)、謹(jǐn)慎的風(fēng)格。

從機關(guān)單位下海經(jīng)商，建立華孚，曾經(jīng)做了12年機關(guān)干部的孫偉挺在做了企業(yè)之后，有著比一般的企業(yè)家更遠(yuǎn)、更深的戰(zhàn)略預(yù)見和系統(tǒng)思考的能力。他認(rèn)為，企業(yè)的著力點在哪里就決定著它的未來在何方。因此，以貿(mào)易起家的華孚，從一開始就沒有滿足于打造單純的買賣，而是超越了僅靠質(zhì)量、規(guī)模、成本發(fā)展的紗線企業(yè)，把目光投向了更遠(yuǎn)、更為踏實的品牌戰(zhàn)略。

建立之初就定位于品牌發(fā)展的華孚，在隨后的20余載中，不斷通過打造產(chǎn)品質(zhì)量和附加值來賦予品牌內(nèi)涵，成為華孚色紡能夠在大浪淘沙中走出來的關(guān)鍵。

隨著品牌慢慢具有影響力，從2000年開始，華孚開始做并購，一做就是十年。先后并購了30幾家企業(yè)，分布在浙江、安徽、江西、新疆等地。用孫偉挺的話講：華孚的“十年并購”走的是低成本發(fā)展之路。他認(rèn)為：如果新建一個企業(yè)需要一個億，并購則只需要2000萬。這也是在特定的條件下華孚把握的一個機會——戰(zhàn)略并購擴張，先通過并購買下一個企業(yè)，然后進(jìn)行文化融合、管理再造、技改升級，最后融入華孚的品牌血液。

這非常符合孫偉挺的風(fēng)格，避免大起大落，能夠步步為營——先技改再擴建這樣一條路相對來說是比較穩(wěn)定的。

擴張之后，具有了一定規(guī)模的華孚開始在系統(tǒng)管理、布陣排兵上下功夫，并成為最早上線SAP、ERP系統(tǒng)的紡織企業(yè)之一。

對于一個一年要做一兩萬個品種的大規(guī)模定制企業(yè)來講，在2006年上線管控系統(tǒng)時面臨很多問題，但是在克服諸多困難有了這樣一個系統(tǒng)之后，就感覺完全不一樣了：企業(yè)運營不再單靠個人經(jīng)驗，而是每個人都有了共同的流程、標(biāo)準(zhǔn)、程序——這個很重要。

品牌營銷、兼并擴張、系統(tǒng)管理，就是在孫偉挺看來華孚創(chuàng)立23年的主要驅(qū)動力。而提到華孚的成功，孫偉挺認(rèn)為，一個企業(yè)的成敗，沒有秘訣，但肯定會有一些先決條件。

首先是對未來趨勢機會的把握，要能夠在趨勢里面看到一個出手的機會；要有一個相應(yīng)的優(yōu)秀團隊，一個人只能做小事情，10個人只能做中事情，一群人就能做大事情，你想做什么樣的事就要有對應(yīng)的人才和優(yōu)秀的團隊；還要有企業(yè)家的堅守和恒心，孫偉挺認(rèn)為，一個成功的企業(yè)家所追求的不能僅僅停留在物質(zhì)層面，更多的應(yīng)該是精神層面或者自身價值的最大化，或者說是在滿足社會需求的同時去實現(xiàn)自身追求的最大化。

“很多企業(yè)家之所以不成功，是雄心與自身能力之間出現(xiàn)了一些脫節(jié)，比如戰(zhàn)略和執(zhí)行的脫節(jié)，目標(biāo)和團隊能力的脫節(jié)，機會把握和想要實現(xiàn)結(jié)果之間的脫節(jié)，理想營收、利潤和實際資金供給、負(fù)債率的脫節(jié)等等，這些都有可能導(dǎo)致企業(yè)的起起伏伏?！睂O偉挺強調(diào)，“所以做企業(yè)永遠(yuǎn)沒有經(jīng)驗。這也就是為什么每個人在講自身成敗時的體會都不一樣。把握機會是很關(guān)鍵的，現(xiàn)在很時髦的一種講法叫做風(fēng)口，什么是風(fēng)口？就是你站在風(fēng)口上朝對的方向努力了之后，效果就能事半功倍。我們堅持一根紗線的業(yè)務(wù)，不斷地將其與社會發(fā)展的大方向結(jié)合，站在制高點，這就是我們的戰(zhàn)略?！?/p>

“做品牌就是這樣一個過程，在別人不重視而你用心在做的時候，慢慢就確定了品牌價值所在?！?/p>

打磨：由表及里，表里如一

“華”是當(dāng)年帶孫偉挺下海經(jīng)商的前輩指定的，“孚”是誠信的意思——在孫偉挺看來，做品牌就是一個由表及里、表里如一的過程。

孫偉挺認(rèn)為，華孚在創(chuàng)立之初就選擇了從零開始做品牌，先是樹立形象，確定一個“載體”，然后一步一步為品牌注入內(nèi)涵和附加值，通過20多年的努力讓品牌逐漸有血有肉，具有了鮮活的生命力。

首先，滿足客戶需求的產(chǎn)品質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)。華孚正是從這一基礎(chǔ)開始做起。華孚獨創(chuàng)了“6A質(zhì)量管理體系”、A+質(zhì)量理念，通過了ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系等認(rèn)證，實施質(zhì)量戰(zhàn)略，堅定質(zhì)量文化。公司以全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、全面質(zhì)量檢驗為切入點，積極探索和建立以質(zhì)量為導(dǎo)向的生產(chǎn)激勵機制，激發(fā)全員的主觀能動性；管理上做到“四個第一”（第一責(zé)任人、第一時間、第一重要、第一次做到）；從系統(tǒng)、源頭、基礎(chǔ)三個方面抓質(zhì)量的關(guān)鍵工作。

在這一過程中，針對于新型紗線領(lǐng)域，持續(xù)創(chuàng)新自然成為主要的源動力。華孚在這一點上幾乎做到了極致：定義“色紡紗”，引領(lǐng)流行趨勢，打造流行色卡？？在全球紗線供應(yīng)商中，華孚做了很多業(yè)內(nèi)想也不敢想的事。如今在色紡紗線的詞海里很多說法都是華孚首創(chuàng)，而所謂首創(chuàng)也并非隨意為之。例如“色紡紗”這個叫法，就是孫偉挺翻了很多教科書，請教了很多業(yè)內(nèi)人士，最后在一本1965年出版的俄羅斯教科書上找到了靈感，最后定義而成。“做品牌就是這樣一個過程，在別人不重視，而你用心做的時候，慢慢就確定了品牌價值所在?！?/p>

除了持續(xù)創(chuàng)新，快速反應(yīng)也是華孚品牌的一大特色。華孚目前一年大概要做到20000-25000左右的品種，大規(guī)模的定制交貨期從以前的30～45天，提速到現(xiàn)在的15-20天。在行業(yè)普遍交貨期15～30天的背景下，華孚優(yōu)勢明顯。這樣的速度依賴于信息化系統(tǒng)，依賴于華孚150萬錠的紗線規(guī)模，依賴于生產(chǎn)環(huán)節(jié)的簡單專一和整體鏈條的復(fù)雜疊加起來的供應(yīng)系統(tǒng)?！翱焖俜磻?yīng)不光是一個理念，更是一種能力。這也是華孚品牌被賦予的深刻內(nèi)涵之一?！?/p>

“社會責(zé)任是品牌的一個核心組成部分?！倍嗄陙韺Ｗ⒂谏鐣?zé)任的孫偉挺對此尤為強調(diào)，“社會責(zé)任是一個情感影響。一個企業(yè)如果沒有社會責(zé)任，終端消費者是不會認(rèn)可的，甚至不會來買你的產(chǎn)品，所以社會責(zé)任無疑是品牌的有機組成部分?！睂τ谌A孚來講，企業(yè)的社會責(zé)任更多的體現(xiàn)在追求色紡紗的自然性、環(huán)保性和可循環(huán)利用上，這也正是這個產(chǎn)業(yè)最大的優(yōu)勢。比如，色紡紗通過纖維先染色后紡紗的技術(shù)，它可以用40%的色纖維做成100%的色紡產(chǎn)品，本身就是一個環(huán)保的產(chǎn)品；比如，華孚自己有一個8萬畝的長絨棉基地，從源頭嚴(yán)把原料關(guān)，在國內(nèi)華孚是最早倡導(dǎo)BCI棉花的企業(yè)之一，BCI棉花、有機棉、清潔棉產(chǎn)品都做了很多；比如，在染色環(huán)節(jié)，華孚盡量使用環(huán)保染料，大力采用“中水回用”的技術(shù)；再比如，華孚有專門的產(chǎn)品線使用再生材料，包括紡紗過程中的落棉也做了很大比例的回用？？真正做到了從頭到尾都環(huán)保。

從產(chǎn)品質(zhì)量到社會責(zé)任，這樣說起來似乎做品牌很具體，但在孫偉挺看來，做品牌更多的是價值觀的體現(xiàn)、是信仰的支撐，做品牌最難的是一種無形的堅持、一種靈魂的追求，要在認(rèn)準(zhǔn)了一個目標(biāo)的前提下，靠大量的看不見摸不著的工作日積月累而成。色紡紗行業(yè)從頭到尾聚焦一根紗，要做好做強，勢必要花費很多心血。對此，孫偉挺感慨良多：“當(dāng)你埋首于對理想的追尋而幾乎忘了它的存在的時候，驀然回首間它已經(jīng)在燈火闌珊處了。而你要知道，它為了站在那里花了多少功夫。”

說到品牌打造，就不得不提品牌推廣。孫偉挺認(rèn)為，色紡紗企業(yè)要做品牌推廣，跟其他的單體企業(yè)比，首先是難度大，此外是特色強。因此，華孚選擇了更為直接也更具挑戰(zhàn)性的“前導(dǎo)營銷”：提前兩年發(fā)布流行趨勢，做成春夏秋冬的色卡，把產(chǎn)品理念、趨勢、顏色、成分、工藝技術(shù)都集成其中，直接拿到終端設(shè)計師手上，同時推送產(chǎn)品介紹，再做推廣。“不管處在哪個環(huán)節(jié)，怎么分享利潤，一個企業(yè)的決勝因素就在于你在產(chǎn)業(yè)鏈的話語權(quán)有多大?！?/p>

在這其中華孚要做的，就是預(yù)測的趨勢更為準(zhǔn)確，色彩做得更為系列，材料組分更能強調(diào)新的功能和性價比，工藝技術(shù)更新、更能切合當(dāng)今的消費潮流。做到這些，再把它直接給到終端設(shè)計師手里，由設(shè)計師推動采購系統(tǒng)下單。

華孚不僅僅關(guān)注下游面料企業(yè)怎么想，更致力于打通整個產(chǎn)業(yè)采購流程，形成一個超前的、有機的系統(tǒng)。在推廣產(chǎn)品的同時也擴大了品牌的認(rèn)知度和影響力?！?/p>

“從色紡紗制造商和供應(yīng)商，轉(zhuǎn)變成紡織服裝產(chǎn)業(yè)的時尚運營商，這正是華孚品牌今后的發(fā)展規(guī)劃。”

藍(lán)圖：堅持主業(yè)，共享產(chǎn)業(yè)

當(dāng)其他紡織企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸和資本運作的時候，華孚在做什么？

從一根紗線做到百億的規(guī)模，華孚未來的發(fā)展在哪里？

今年上半年，華孚邀請了100多家券商、基金機構(gòu)召開了一個有關(guān)于轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略發(fā)布會，關(guān)鍵詞是“堅持主業(yè)，共享產(chǎn)業(yè)”。

突破100億，沖刺1000億；把企業(yè)的定位從原來的色紡紗線制造商和供應(yīng)商，轉(zhuǎn)變成紡織服裝產(chǎn)業(yè)的時尚運營商，這正是華孚品牌今后的發(fā)展規(guī)劃。

“有人說現(xiàn)在的市場越來越不好了，但我卻不這樣認(rèn)為，其實市場還是很旺盛的。只是因為不確定性、隨意性太大，越來越難以預(yù)測了?！睂O偉挺說，因為移動互聯(lián)網(wǎng)的無處不在，人們的消費越來越趨向隨意性，在隨意消費的情況下很難預(yù)測品牌的消費量，過去的統(tǒng)計預(yù)測完全沒有意義了，只有掌握了大數(shù)據(jù)才能得到發(fā)展。在這樣一個背景下，任何一家企業(yè)都不可避免要面臨新的命運。

在孫偉挺看來，掌握新的命運就必須要懂得如何更好的運用互聯(lián)網(wǎng)這個公共資源?！盎ヂ?lián)網(wǎng)到底是什么？有人說是個工具，有人說是一個渠道，有人說是技術(shù)，你理解成什么就會怎么去運用它?！?/p>

在孫偉挺的規(guī)劃中，怎樣把20幾年在色紡行業(yè)里積累的一些經(jīng)驗，釋放到整個產(chǎn)業(yè)里去做共享，是基于互聯(lián)網(wǎng)大背景下企業(yè)勇敢走出去的一步路。

未來的社會要靠創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)、金融帶動企業(yè)發(fā)展?！皣鴥?nèi)有個說法叫‘動能切換’，什么叫動能？一個企業(yè)的發(fā)展要有驅(qū)動力，驅(qū)動力大于阻力才能發(fā)展，驅(qū)動力在不同的時代背景下是會切換的，企業(yè)發(fā)展中的驅(qū)動力也許會變成阻力，只有不斷創(chuàng)新才能有新的驅(qū)動力來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展?！?/p>

“像華孚這種企業(yè)，沒有歷史包袱，但是有歷史積累；沒有在線下賣過服裝，但是和全球最頂尖的運動休閑品牌都有過合作，了解每一家品牌運作的調(diào)性跟特點。如果把國際上的一些好東西整理過來，支持做柔性供應(yīng)鏈的條件就具備了。再把趨勢色彩、材料組分，包括紗線供應(yīng)運用到面料設(shè)計和服裝設(shè)計上去，用紗線作為支撐，柔性供應(yīng)鏈就水到渠成了?！睂O偉挺特別強調(diào)，“華孚的供應(yīng)鏈會延伸，但不會去做制造，不會做面料，也不會做服裝。但有可能去經(jīng)營服裝、經(jīng)營面料?！?/p>

了解自身優(yōu)勢卻從不激進(jìn)，是孫偉挺多年來穩(wěn)扎穩(wěn)打的原因之一。

產(chǎn)業(yè)的價值分配在高度的市場競爭情況下是一致的，產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)之間通過高度競爭，最后達(dá)成有序分配。孫偉挺認(rèn)為：“例如服裝環(huán)節(jié)，庫存就是一個致命的風(fēng)險。如果按照常態(tài)來講，在紡織產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上，纖維三個點，紗線五個點，面料十個點，服裝三十個點，這樣的價值分配是合理的。良性的市場競爭不用擔(dān)心哪個環(huán)節(jié)會吃虧，只要把你該做的那個環(huán)節(jié)做好就可以了?！?/p>

引領(lǐng)中高端色紡紗領(lǐng)域的華孚，以45%左右的市場份額穩(wěn)居國內(nèi)第一，也是全球第一。但華孚并不拘泥于第一的“江湖地位”，孫偉挺認(rèn)為，最重要的還是運用企業(yè)自身的調(diào)節(jié)能力，達(dá)到領(lǐng)先的戰(zhàn)略水平。

作為較早進(jìn)入新疆的紡織企業(yè)，華孚目前在新疆已擁有45萬錠的生產(chǎn)能力，年底將達(dá)到73萬錠，預(yù)計三年之內(nèi)能達(dá)到150萬錠。對此，孫偉挺說：“華孚的發(fā)展戰(zhàn)略是互相組合的?！币环矫嫱ㄟ^產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移布局綜合競爭力；另一方面也要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級。色紡紗和坯紗不一樣，要想越做越高端就應(yīng)該越做越復(fù)雜，堅持高附加值、輕定量、慢車速的柔性生產(chǎn)線。“每一家企業(yè)都不能用同一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量，華孚走的是差異化的發(fā)展路線，著力點在通過研發(fā)去推動產(chǎn)業(yè)升級，這是華孚一直以來最重視的一點。”

記者手記

最早接觸華孚色紡是在十年前的intertextile面料展上，簡潔流暢的線條和韻律感十足的清新色調(diào)讓華孚的展位顯得非常與眾不同，在色彩斑斕的“面料世界”，這家用一根紗說話的企業(yè)儼然形成了一股四兩撥千斤的力量。

如今走進(jìn)華孚色紡，更加深了之前的印象，色彩奪目卻不刺目的時尚產(chǎn)品，與時俱進(jìn)卻不激進(jìn)的發(fā)展策略，都向記者印證著，華孚一直以來一步一個腳印的發(fā)展之路。

“想在前，做在后”是整個采訪過程中記者最深刻的體會；“要在亢奮之后還能說服自己堅持做下去”詮釋了華孚對目標(biāo)的態(tài)度。

在華孚色紡的每一步發(fā)展中，都可謂是運籌帷幄之中，決勝千里之外。無論是最早選擇色紡紗并建立品牌，到初期的戰(zhàn)略兼并，還是之后舉辦“華孚杯·中國”色紡時尚設(shè)計大賽，同時進(jìn)軍新疆、布局越南？？都是全面掌握行業(yè)大勢、做足市場調(diào)研，最重要的是基于自身需求的一招招大棋。

企業(yè)的風(fēng)格正是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。曾經(jīng)做了12年政府機關(guān)干部、以副區(qū)長身份下海經(jīng)商的華孚色紡董事長孫偉挺，同時身為中國紡織工業(yè)聯(lián)合會特邀副會長、浙江省紡織行業(yè)協(xié)會會長，孫偉挺不僅對于自身企業(yè)的發(fā)展有著清醒的認(rèn)識，也對行業(yè)的未來發(fā)展有著深層次的理解。他對品牌的認(rèn)知和追求，對社會責(zé)任的承擔(dān)，對中國紡織行業(yè)的深厚感情，都成為華孚企業(yè)發(fā)展并帶動行業(yè)發(fā)展的源動力？？

仰望星空，腳踏實地，華孚色紡給了這句話最完美的詮釋。