試論加強燃氣企業(yè)投資項目成本費用控制

文/涂旭

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試論加強燃氣企業(yè)投資項目成本費用控制

文/涂旭

摘要：燃氣行業(yè)屬資本密集型產業(yè)，投資規(guī)模巨大，投資項目成本費用控制是企業(yè)管理的重中之重。筆者從剖析所在燃氣企業(yè)投資現(xiàn)狀入手，分析企業(yè)投資項目成本費用控制方面存在的問題，提出了針對性建議，以期能為燃氣企業(yè)提升管理提供借鑒。

關鍵詞：投資項目；成本費用；控制；燃氣企業(yè)

一、深圳燃氣投資項目建設及其成本費用管控現(xiàn)狀

（一）投資項目建設情況

近年來，隨著國家大力倡導天然氣的應用，深圳燃氣積極推進燃氣投資項目建設，一方面大力實施“走出去”戰(zhàn)略，深圳市以外的異地投資項目蓬勃發(fā)展；另一方面大力實施“西二線”戰(zhàn)略，建設深圳市西氣東輸二線高壓輸配系統(tǒng)；同時深圳市天然氣儲備與調峰庫以及求雨嶺天然氣安全儲備庫項目正在加緊建設中。

（二）投資項目成本費用管控現(xiàn)狀

1.建立了相對完善的管理制度。

深圳燃氣在投資項目管理方面有較為完善的管理制度，如深圳燃氣《招標投標管理暫行辦法》、《投資管理規(guī)定》、《合同管理辦法》、《工程建設項目管理辦法》、《投資項目后評價管理辦法（試行）》等，涵蓋了招投標管理、合同管理、付款管理、結算審計、項目后評價等各方面。

2.主要采取項目組形式進行管控。

目前深圳燃氣對投資項目的管理模式主要是：通過選聘項目組派駐項目所在地，進行項目投資計劃申報，經(jīng)集團審核之后開展前期可行性研究、招投標、建設以及項目結算等工作，所有前期及建設期工作基本依靠項目組人員完成。

3.控制環(huán)節(jié)多、鏈條長。

投資項目是綜合管理項目，建設過程包括項目的可研、立項、論證、審批、審計、招標、施工、決算、驗收、投資后評價以及投資估算、預算、結算、決算等諸多環(huán)節(jié)，有些項目需數(shù)年才能完工，項目從可行性研究至完工結算時間跨度長。

4.管理復雜，管控難度大。

相對于生產經(jīng)營等成本費用控制而言，投資項目成本費用涉及金額大、時間鏈條長、涉及環(huán)節(jié)部門多、管理要求高、管理更復雜、管理難度大。

二、投資項目成本費用控制具體存在問題

（一）缺乏統(tǒng)籌管理的職能機構

深圳燃氣投資項目管理過程中事項全部由項目組辦理，職能相對松散，缺乏統(tǒng)一的職能機構進行統(tǒng)籌指導和監(jiān)督，引發(fā)一些問題：如項目組對有些項目雖履行了手續(xù)，但對前期可研、招投標等工作不重視，導致脫離實際，實際投資金額嚴重超出；項目建設審核不嚴，導致存在爭議性條款，有些直接損害公司利益；項目違規(guī)分拆規(guī)避招投標管理規(guī)定；項目組缺乏建設經(jīng)驗，或者對相關制度不熟悉，在缺乏專項指導情形下造成項目投資走彎路，超額投資等情況。

（二）制度執(zhí)行不到位

深圳燃氣投資項目在管理工作中存在執(zhí)行不到位的情況，主要體現(xiàn)在：1.未嚴格執(zhí)行項目審批程序，如投資項目在招投標、合同簽訂、施工變更等審批程序未按程序審批，究其原因有些是因為工作人員對審批程序不熟悉，有些則是工作人員主觀上不履行。2.未嚴格落實投資項目管理制度,如項目在建設過程中缺乏必要的控制程序等。

（三）部分管理流程缺乏清晰的標準規(guī)范

深圳燃氣投資項目管理上存在著一些管理流程不清，缺乏標準規(guī)范的情況，比如工程項目的投資估算、預算、結算、決算等具體流程要求不嚴，程序不清；撬裝站、儲備站、每公里高壓、中壓管網(wǎng)造價缺乏定額標準；施工簽證、工程資料收集歸類、歸檔等方面缺乏標準規(guī)范等。

（四）責任追究機制不完善

投資項目存在類似問題重復出現(xiàn)的情況，究其原因與深圳燃氣未組織問題分析以汲取教訓，未對投資項目建立完善、具體的問責制度及責任追究執(zhí)行不到位有關。

（五）項目前期缺乏財務部門參與

目前深圳燃氣財務部門對投資項目的成本管主要為會計核算，沒有真正全過程的參與進項目，如可行性研究、審核等工作。由于對投資環(huán)境缺乏認知，無法保持敏感性，導致當項目發(fā)生變更時不能及時判斷對整體投資的影響，起不到主動控制作用。

三、加強燃氣企業(yè)投資項目成本費用管理的建議

（一）保證資金良性循環(huán)，科學進行投資決策

燃氣企業(yè)“十三五”期間還將加快發(fā)展步伐，大額投資將導致資金壓力逐年增大，燃氣企業(yè)務必保證資金周轉良性循環(huán)，應在穩(wěn)步推進企業(yè)發(fā)展同時保持適度投資規(guī)模，對各項目認真仔細做好可行性研究，在資本限額下對投資項目用NPV法、IRR法等方法進行科學的投資決策。同時，燃氣企業(yè)還應結合企業(yè)實際不斷探索新的籌資渠道，創(chuàng)新融資模式，有效降低資金成本。

（二）重組機構，再造流程，創(chuàng)建“大建設”管理模式

以往建設部門既管理又建設，自我監(jiān)督易造成制度落實不到位。要加強投資項目管理、監(jiān)督，應確立由管理部門統(tǒng)一主導，管理職能和建設職能互相分離、以管理部門監(jiān)督建設部門的“大建設”管理模式：在燃氣企業(yè)成立投資項目管理職能部門，負責優(yōu)化、完善相關管理制度和各項標準，并承擔對各投資項目從立項到完工全過程的業(yè)務指導、流程監(jiān)督、評價、并執(zhí)行考核。

（三）明確職責，出臺標準，強化制度執(zhí)行

按新的管理模式，為加強對建設部門進行指導、監(jiān)督和考核，管理部門應將投資項目從立項到最終結算審計各項流程標準化，出臺技術標準制度，明確規(guī)定項目全過程的操作流程。項目執(zhí)行中要分階段關注重點事項，如可行性研究階段要設法提高項目投資估算的準確度，施工圖設計階段注重現(xiàn)場勘查校驗，項目招投標階段應注重監(jiān)控程序合法合規(guī)性，選擇資質好、實力雄厚富有經(jīng)驗的設計單位，項目施工階段應注重總結歸納各種不確定性事件的共性，注重加強采購成本管理，控制工程投資成本。同時，要切實保證將制度

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