基于集團(tuán)公司資金池的企業(yè)資金集中管理探討

程思

[摘 要] 作為資金集中管理的一種方式，資金池的目的在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的零凈頭寸，減少企業(yè)運(yùn)行成本，理論上這種管理是完全可行并且可以使資金達(dá)到最優(yōu)化配置，但實(shí)際操作中還是存在集團(tuán)總部監(jiān)管能力不足等問題，那么針對(duì)這些問題的解決方案以及未來還有可能出現(xiàn)的其他問題是值得探討與研究的。

[關(guān)鍵詞] 資金；監(jiān)管；集中管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 006

[中圖分類號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2017）01- 0018- 02

0 引 言

資金池又稱現(xiàn)金池，最初是由跨國(guó)企業(yè)與銀行合作而形成的新型資金管理模式。其運(yùn)行的主要特點(diǎn)在于資金信息以及管理權(quán)限的集中，從整體把握資金的合理分配與管控。這一資金運(yùn)行方式為企業(yè)節(jié)約資金成本起到了很大的作用。但實(shí)際運(yùn)行中這一管理方式也反映出了其不足，本文以M集團(tuán)為例進(jìn)行探討。M集團(tuán)是云南某大型投融資公司，其業(yè)務(wù)涉及云南省房產(chǎn)、旅游等多個(gè)領(lǐng)域，旗下有9家子公司，總資產(chǎn)達(dá)400億元，采取母公司集中管理的方式進(jìn)行資產(chǎn)調(diào)配。

1 M集團(tuán)資金管理問題探究

1.1 集團(tuán)監(jiān)控能力落后于子公司發(fā)展速度

M集團(tuán)創(chuàng)立于1997年，發(fā)展至2004年時(shí)旗下有5個(gè)二級(jí)子公司，業(yè)務(wù)范圍涉及城市基礎(chǔ)建設(shè)、能源、旅游、科技等各個(gè)行業(yè)，成為云南省企業(yè)的“領(lǐng)跑者”，從2004年發(fā)展至今已有9個(gè)二級(jí)子公司，各自在較為固定的領(lǐng)域發(fā)展壯大，而后部分二級(jí)子公司對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，設(shè)立三級(jí)甚至六級(jí)子公司，形成了由上而下多層的組織結(jié)構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，M集團(tuán)總體公司數(shù)量近50家，銀行賬戶接近200個(gè)。子公司的迅速發(fā)展導(dǎo)致集團(tuán)總部的監(jiān)控能力很難跟得上其發(fā)展速度，那么其資金的管控勢(shì)必出現(xiàn)不合理，對(duì)旗下子公司的發(fā)展運(yùn)行產(chǎn)生障礙。

1.2 數(shù)據(jù)收集缺陷 投資規(guī)劃不足

想要實(shí)現(xiàn)資金的資金池式管控，對(duì)資金的信息收集與整理，資金前期運(yùn)行流程的監(jiān)控以及各集團(tuán)分部的發(fā)展現(xiàn)狀與行業(yè)前景的掌控，是其實(shí)現(xiàn)新一周期資金調(diào)配的主要依據(jù)。那么，M集團(tuán)要對(duì)50家子孫公司的相關(guān)信息進(jìn)行匯總整理，這將是一項(xiàng)浩大費(fèi)時(shí)的工程，并且M集團(tuán)的業(yè)務(wù)涉及多個(gè)領(lǐng)域，在投資規(guī)劃中由于集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)綜合性，對(duì)相應(yīng)分公司的業(yè)務(wù)掌握不夠?qū)I(yè)，很多項(xiàng)目并不是在充分的前期準(zhǔn)備以及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的條件下做出的，那么就極大地影響了其投資規(guī)劃的合理性，從而，阻礙子公司的發(fā)展甚至?xí)捎谫Y金的調(diào)配不足而使子公司出現(xiàn)資金鏈斷裂等危機(jī)。因此，這種集中管理就暴露出了資金分配方便的不足之處，而這一問題對(duì)企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展來說是致命的。

1.3 投資退出通道單一，形成資產(chǎn)固化

當(dāng)公司運(yùn)行出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，資金撤出通道的便利也能為企業(yè)資金安全提供重要的保障，但M集團(tuán)所涉及的領(lǐng)域多為大型能源化工、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項(xiàng)目。這種項(xiàng)目的特點(diǎn)就是投資成本大，資金運(yùn)轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，回收慢。M集團(tuán)本身又缺乏資金退出的前瞻性措施安排，那么雖然公司持有大量資金，但資金的流動(dòng)性地，運(yùn)轉(zhuǎn)率不足，并不能為企業(yè)帶來應(yīng)有的效益，出現(xiàn)資產(chǎn)固化的現(xiàn)象，阻礙了資金再融資的能力。在信貸的壓力下，有些控股公司不得不采取借A還B、借C還A的方式。但這種資金運(yùn)轉(zhuǎn)方式只能導(dǎo)致資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步擴(kuò)大，并且受金融風(fēng)險(xiǎn)的影響為資金鏈斷裂埋下了極大隱患。

2 由M集團(tuán)資金問題引發(fā)的措施思考

2.1 統(tǒng)籌公司發(fā)展 強(qiáng)化公司總部管控

子公司過快的發(fā)展速度是導(dǎo)致集團(tuán)總部管控能力下降的原因之一，而重點(diǎn)不在于子公司發(fā)展過快，而在于其發(fā)展過于自由，作為M集團(tuán)的子公司，其發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)時(shí)刻與集團(tuán)總部保持根本上的一致性。M集團(tuán)應(yīng)當(dāng)對(duì)自己旗下的子公司業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行整合規(guī)劃，讓各個(gè)公司的業(yè)務(wù)劃分更加明確，對(duì)其未來的發(fā)展方向進(jìn)行大致上的指導(dǎo)和限制，并且經(jīng)常進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，避免出現(xiàn)公司業(yè)務(wù)雜亂，發(fā)展方向混亂等現(xiàn)象。這樣有利于集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的全面把控，也盡量避免了發(fā)展過于自由而導(dǎo)致的總公司監(jiān)控能力跟不上的問題。

2.2 加強(qiáng)企業(yè)資金的集中管理

資金是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)營(yíng)的核心要素，加強(qiáng)企業(yè)資金的集中管理，有利于提高資金的配置效率、降低融資成本、保證企業(yè)的良好運(yùn)行。因此集團(tuán)總部可在不改變所屬企業(yè)資金權(quán)屬關(guān)系、保障資金收益的前提下，建立“集團(tuán)公司資金結(jié)算中心”（即集團(tuán)資金池）。同時(shí)，根據(jù)所屬企業(yè)組織架構(gòu)和管理需要，設(shè)立多個(gè)分結(jié)算中心，從而構(gòu)建集團(tuán)總部資金集中管理平臺(tái)。集團(tuán)公司資金結(jié)算中心統(tǒng)籌集團(tuán)公司總體資金安排，協(xié)調(diào)籌資和投資活動(dòng)；制定集團(tuán)公司資金管理制度并督促實(shí)施。集團(tuán)公司資金結(jié)算中心可通過“銀企直連”系統(tǒng)對(duì)所屬企業(yè)資金實(shí)行“收支兩條線”管理，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)監(jiān)控。所屬企業(yè)在集團(tuán)公司制定范圍內(nèi)選擇資金集中銀行，所屬企業(yè)未經(jīng)集團(tuán)公司許可不得另行開戶。集團(tuán)公司資金結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)的收入戶實(shí)行“零余額管理”。

2.3 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，防止資產(chǎn)固化

作為企業(yè)運(yùn)行的最重要部分，資金的安全必須得到有效的保障。這種保障分為事前預(yù)警及事后急救等方面。企業(yè)資金的資金池式集中管理有利于整體風(fēng)險(xiǎn)的把控，但同時(shí)其弊端在于一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)所有資金都將陷入危機(jī)。因此，集中管理模式下資金的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)一定要具有警覺性，集團(tuán)總部也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)機(jī)制，時(shí)刻關(guān)注全球經(jīng)濟(jì)變化以便及時(shí)作出應(yīng)對(duì)措施。其次，當(dāng)資金一旦出現(xiàn)問題，也應(yīng)當(dāng)給資金撤出留有足夠的余地，以防止資產(chǎn)的固化僵硬。這就要求企業(yè)對(duì)資金的投資方向進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目紤]與審核。

3 結(jié) 語(yǔ)

總之，資金池作為新型又較為先進(jìn)的資金管理模式，要求企業(yè)一定加強(qiáng)自身資金集中管理能力，從資金運(yùn)行，資金監(jiān)控，資金安全等多個(gè)方面入手，借鑒其他先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，參考已出現(xiàn)的問題結(jié)合自身特點(diǎn)與其他企業(yè)相互配合，提高凝聚力，實(shí)現(xiàn)資金的最優(yōu)化管理，使現(xiàn)有資金產(chǎn)生最大化利益。

主要參考文獻(xiàn)

[1]吳瑛.關(guān)于集團(tuán)財(cái)務(wù)公司“資金池”集中管理的方式和風(fēng)險(xiǎn)[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2015（9）：60-61.

[2]李湘.“資金池”管理模式在YT集團(tuán)的應(yīng)用探討[D].成都：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2009.