基于勝任力模型的基層央行青年員工職業(yè)生涯路徑規(guī)劃與管理

張 雪

基于勝任力模型的基層央行青年員工職業(yè)生涯路徑規(guī)劃與管理

張 雪

隨著青年員工數(shù)量的不斷增加，基層央行青年隊(duì)伍的穩(wěn)定性及青年員工對(duì)崗位的勝任能力已成為滿足新形勢(shì)下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學(xué)歷、高智商的青年員工更加關(guān)注自身發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)，科學(xué)合理的職業(yè)生涯路徑的選擇對(duì)于幫助青年員工找準(zhǔn)未來發(fā)展方向，增強(qiáng)集體認(rèn)同感及歸屬感，形成個(gè)人與組織共同成長的良性互動(dòng)機(jī)制等具有積極的促進(jìn)作用。

勝任力；職業(yè)生涯管理；職業(yè)生涯規(guī)劃；基層央行青年員工

隨著青年員工數(shù)量的不斷增加，基層央行青年隊(duì)伍的穩(wěn)定性及青年員工對(duì)崗位的勝任能力已成為滿足新形勢(shì)下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學(xué)歷、高智商的青年員工更加關(guān)注自身發(fā)展及自我實(shí)現(xiàn)，科學(xué)合理的職業(yè)生涯路徑的選擇對(duì)于幫助青年員工找準(zhǔn)未來發(fā)展方向，增強(qiáng)集體認(rèn)同感及歸屬感，形成個(gè)人與組織共同成長的良性互動(dòng)機(jī)制等具有積極的促進(jìn)作用。

一、基層央行青年員工職業(yè)生涯管理的現(xiàn)狀

基層央行職位類別劃分為綜合管理類和專業(yè)技術(shù)類，不同的職務(wù)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的級(jí)別。職位與級(jí)別是確定工資及其他待遇的依據(jù)，行政職務(wù)主要通過選拔、競(jìng)聘等方式獲得，專業(yè)技術(shù)職務(wù)則通過考試、評(píng)審、聘用的方式進(jìn)行認(rèn)定。職務(wù)與職級(jí)并重的“雙軌制”晉升法，開拓了新的晉升渠道，青年員工即使在行政職務(wù)上得不到提升，也能通過專業(yè)技術(shù)職級(jí)的晉升提高自己的待遇。

然而，由于受工作單位行政級(jí)別的限制，地市及以下基層央行員工的職業(yè)發(fā)展空間非常有限，絕大部分只能在科級(jí)、科員這兩個(gè)臺(tái)階上走完仕途，中高級(jí)職稱也因?yàn)槭艿奖壤萍s，并非人人可聘。相應(yīng)的工資、福利待遇也難以提高，青年員工對(duì)其職業(yè)發(fā)展前景及發(fā)展方向產(chǎn)生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了基層央行青年員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，特別是在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，高學(xué)歷的青年員工跳槽商業(yè)銀行、政府部門的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。雖然近年來，央行各級(jí)分支機(jī)構(gòu)逐步重視對(duì)青年員工成長成才的培養(yǎng)，將職業(yè)生涯規(guī)劃作為發(fā)掘青年潛能、合理配置人力資源的重要舉措，嘗試引導(dǎo)青年員工科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯，與職業(yè)生涯管理相關(guān)活動(dòng)的開展也取得了一定的成效，但是這些相關(guān)行為并沒有形成系統(tǒng)化的、完整的職業(yè)生涯管理活動(dòng)，職業(yè)生涯管理大多停留在注重整個(gè)隊(duì)伍的層面，缺乏針對(duì)性。由于缺少針對(duì)勝任力切實(shí)有效的測(cè)評(píng)，部分青年員工存在能力及個(gè)性與工作崗位不匹配的現(xiàn)象，例如，適合在業(yè)務(wù)崗位工作的青年員工，卻擔(dān)任著綜合管理類的職務(wù)，這種人職不匹配的現(xiàn)象對(duì)組織的發(fā)展來說是一種障礙，對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展來講更是一種扭曲。

二、基于勝任力規(guī)劃職業(yè)生涯的優(yōu)勢(shì)

1973年，哈佛大學(xué)教授麥克里蘭（DavidC.McClland）首次提出勝任力的概念，隨后眾多學(xué)者相繼從不同角度闡述了對(duì)勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優(yōu)秀員工與一般員工之間差異的個(gè)體特征。綜合來看，勝任力是指“個(gè)體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優(yōu)異績效表現(xiàn)的內(nèi)在的穩(wěn)定特征或特點(diǎn)?！本唧w來講，一個(gè)人對(duì)崗位的勝任力主要由外在表現(xiàn)和內(nèi)在因素兩部分構(gòu)成。掌握符合崗位需要的基本知識(shí)和技能是易于觀察和測(cè)量的外在表現(xiàn)，這部分能力可以通過培訓(xùn)來改變和發(fā)展。而價(jià)值觀、自我定位、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)則是個(gè)體所具備的內(nèi)在穩(wěn)定的因素，雖然難以測(cè)量，但卻對(duì)個(gè)體的行為與表現(xiàn)起關(guān)鍵性作用。

勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責(zé)，為其提供清晰的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和方向，幫助其不斷修訂職業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。而且可以幫助管理部門有效識(shí)別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據(jù)為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續(xù)培養(yǎng)和教育提供具體的參照標(biāo)準(zhǔn)，從而有針對(duì)性的培養(yǎng)。下表列舉了傳統(tǒng)職業(yè)生涯管理與基于勝任力模型的職業(yè)生涯管理之間的主要區(qū)別。

概括來說，基于個(gè)人勝任力來規(guī)劃其職業(yè)生涯至少具有以下優(yōu)勢(shì)：一是有助于更好地幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。從優(yōu)秀個(gè)人的關(guān)鍵行為出發(fā)來確認(rèn)職位要求，有助于員工客觀分析自身優(yōu)劣勢(shì)，準(zhǔn)確定位個(gè)人發(fā)展方向，制定合理的發(fā)展規(guī)劃；二是有助于實(shí)現(xiàn)人—崗匹配。要求將管理的中心從“人—職”的匹配轉(zhuǎn)移到“能—職”匹配上，保證組織最重要的人力資源得到動(dòng)態(tài)合理配置；三是有助于促進(jìn)員工持續(xù)提升自我，以保持勝任能力來應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境挑戰(zhàn)；四是有助于個(gè)人和組織間建立共同的發(fā)展愿景。著眼于優(yōu)異績效，而不僅僅是個(gè)人達(dá)到工作資格的要求，注重工作過程，促使員工自覺將自我成長與組織發(fā)展融為一體，從而在實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力提升的同時(shí)提升組織整體績效水平。

三、構(gòu)建基于勝任力模型的基層央行青年員工職業(yè)生涯管理

開展以勝任力模型為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職業(yè)生涯管理，需統(tǒng)籌協(xié)調(diào)青年員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展與基層央行人力資源發(fā)展，從崗位分析、培訓(xùn)、績效考核、職業(yè)發(fā)展路徑等方面著手，評(píng)估青年員工的勝任力現(xiàn)狀和當(dāng)前工作狀態(tài)，幫助他們充分了解個(gè)人行為特質(zhì)，設(shè)計(jì)出與基層央行發(fā)展相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

（一）基于勝任力模型的崗位分析

根據(jù)勝任力冰山理論，通過確定績效評(píng)估指標(biāo)、制定樣本、識(shí)別關(guān)鍵行為、確認(rèn)勝任力要求、確定模型檢驗(yàn)等5個(gè)步驟，采用行為事件法，在對(duì)優(yōu)秀青年具有的關(guān)鍵特征進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，建立青年員工勝任力標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析既要體現(xiàn)顯性的知識(shí)技能，又要體現(xiàn)能夠決定行為及表現(xiàn)的深層特征。要針對(duì)具體部門分門別類制定細(xì)化勝任力標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)人民銀行三定方案，可將基層央行崗位劃分為五大類：貨幣政策類、外匯管理類、國庫會(huì)計(jì)類、金融服務(wù)類、系統(tǒng)建設(shè)類，如貨幣政策類崗位強(qiáng)調(diào)宏觀經(jīng)濟(jì)金融專業(yè)背景，系統(tǒng)建設(shè)類偏重溝通協(xié)調(diào)能力等，每大類再根據(jù)崗位歸屬相應(yīng)設(shè)立子崗位，明確各崗位性質(zhì)、職責(zé)等，編制《基層央行崗位勝任力指南》，發(fā)放給青年員工。

（二）基于勝任力模型的培訓(xùn)開發(fā)

依據(jù)分析結(jié)果，對(duì)青年員工的能力現(xiàn)狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進(jìn)行對(duì)比，評(píng)估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓(xùn)方案。

一是科學(xué)制定培訓(xùn)計(jì)劃。將培訓(xùn)計(jì)劃同組織需求、目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，根據(jù)能力分析的結(jié)果對(duì)青年員工進(jìn)行職業(yè)生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容要兼顧通用能力和業(yè)務(wù)能力的要求，在對(duì)滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態(tài)度進(jìn)行培訓(xùn)的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)性特征、工作動(dòng)機(jī)和自我評(píng)價(jià)等潛在勝任力因素的培養(yǎng)。

二是建立激勵(lì)約束機(jī)制。建立學(xué)習(xí)培訓(xùn)檔案，記錄青年員工培訓(xùn)經(jīng)歷、學(xué)習(xí)表現(xiàn)和培訓(xùn)考試考核結(jié)果，并作為獎(jiǎng)懲、定級(jí)、晉升職務(wù)的重要依據(jù)。對(duì)按規(guī)定應(yīng)接受培訓(xùn)而無正當(dāng)理由不參加培訓(xùn)或培訓(xùn)成績不合格的，年度考核不能評(píng)為優(yōu)秀，引導(dǎo)青年員工注重自身素質(zhì)和能力的提升，激發(fā)青年員工自覺學(xué)習(xí)、積極參訓(xùn)的內(nèi)在動(dòng)力。

三是完善質(zhì)量評(píng)估制度。形成科學(xué)、合理的評(píng)估指標(biāo)體系，促進(jìn)培訓(xùn)質(zhì)量的提高。通過青年員工在工作時(shí)間或情景模擬中的具體表現(xiàn)，檢驗(yàn)其崗位特征勝任力要素掌握的實(shí)際情況，及時(shí)反饋結(jié)果幫助青年員工關(guān)注自身欠缺的勝任力因素，強(qiáng)化培訓(xùn)效果。逐步落實(shí)培訓(xùn)與使用相結(jié)合制度，做到不經(jīng)培訓(xùn)不上崗，不經(jīng)培訓(xùn)不任職，不經(jīng)培訓(xùn)不提拔。

（三）基于勝任力模型的績效管理

按照“目標(biāo)設(shè)定—績效輔導(dǎo)—績效考核—溝通反饋”的環(huán)節(jié)對(duì)青年員工進(jìn)行評(píng)估考核。在充分考慮基層央行發(fā)展目標(biāo)在不同崗位中的職能分解要素的基礎(chǔ)上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個(gè)人的方向設(shè)定考核目標(biāo)；在日常工作中，當(dāng)青年員工完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，所在部門負(fù)責(zé)人應(yīng)及時(shí)反饋完成情況，指出問題并一起探討改進(jìn)對(duì)策，幫助青年員工發(fā)現(xiàn)問題和不足，明確努力方向和改進(jìn)方法；運(yùn)用量化指標(biāo)對(duì)青年員工的德、能、勤、績、廉等進(jìn)行全面分析測(cè)量，先分項(xiàng)評(píng)分，再綜合評(píng)分，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（四）基于勝任力模型的職業(yè)發(fā)展路徑

充分遵循職業(yè)發(fā)展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質(zhì)、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養(yǎng)和積累能力，又能實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織雙贏目標(biāo)的職業(yè)發(fā)展路徑。

一是分類別的職業(yè)通道。建立行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)并重的雙通道發(fā)展模式，基于青年員工能力和個(gè)性的客觀差異，幫助其確立不同的職業(yè)定位和取向，指導(dǎo)走管理通道的青年員工通過承擔(dān)更多的責(zé)任來實(shí)現(xiàn)職位晉升，走專業(yè)技術(shù)通道的青年員工通過技能和經(jīng)驗(yàn)的提升，成為本職工作的專家。

二是多崗位的復(fù)合培養(yǎng)方式。建立內(nèi)部崗位輪換制度，為優(yōu)秀青年的內(nèi)部流動(dòng)創(chuàng)造條件。以培養(yǎng)復(fù)合型青年員工為目的，有意識(shí)地安排輪換不同工作，讓其學(xué)會(huì)多種能力以適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。如新行員在實(shí)習(xí)期，在各個(gè)崗位上輪流工作一定時(shí)間，最后將其安排到適宜的工作崗位上。

三是分階段的職業(yè)生涯管理。在引入階段，可以通過安排實(shí)習(xí)導(dǎo)師的方式幫助新行員走出早期職業(yè)困境。在此階段，要重點(diǎn)對(duì)職業(yè)要求、規(guī)章制度、崗位技能等方面進(jìn)行培訓(xùn)，注重集體榮譽(yù)感的培育，幫助其盡快融入工作環(huán)境、熟悉崗位工作流程、明確自身的工作內(nèi)容和職責(zé)。在成長階段，通過建立職業(yè)檔案和個(gè)人職業(yè)愿景申報(bào)等制度，準(zhǔn)確把握這個(gè)階段青年員工的特點(diǎn)和他們對(duì)于培訓(xùn)、成長、晉升等方面的需求，幫助他們科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯路徑，幫助其解決工作難題，開展以加深專業(yè)程度為主要內(nèi)容的培訓(xùn)。

F240

A

1008-4428（2016）04-99-02

張雪，女，東南大學(xué)MBA在讀研究生，現(xiàn)供職于人民銀行鎮(zhèn)江市中心支行。