四強(qiáng)推激活力創(chuàng)效益構(gòu)建市場(chǎng)化運(yùn)作新模式

文/武際文 欒青松

四強(qiáng)推激活力創(chuàng)效益構(gòu)建市場(chǎng)化運(yùn)作新模式

文/武際文 欒青松

按照山東省國資委的總體部署，山東能源龍礦熱電公司將內(nèi)部市場(chǎng)化作為應(yīng)對(duì)復(fù)雜嚴(yán)峻形勢(shì)的重要抓手，本著真抓實(shí)干、穩(wěn)步實(shí)施的原則，抓細(xì)節(jié)，重管理，控過程，嚴(yán)考核，內(nèi)部市場(chǎng)化總體框架基本形成，價(jià)格體系、結(jié)算體系和交易規(guī)則基本建立，市場(chǎng)化理念、機(jī)制、流程和考核方式實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)變，有力推動(dòng)了公司管理提升、效益提高。

一、強(qiáng)推內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作，破除思想觀念桎梏

內(nèi)部市場(chǎng)化能否推得動(dòng)、行得通，關(guān)鍵在班子、在各級(jí)干部。突出三個(gè)重點(diǎn)：

一是把市場(chǎng)化運(yùn)作作為行政一把手工程來抓?？偨?jīng)理帶頭解放思想，進(jìn)一步完善領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工，主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓、分管領(lǐng)導(dǎo)靠上抓，建立內(nèi)部市場(chǎng)化制度體系、價(jià)格體系、計(jì)量體系和結(jié)算體系，梳理和規(guī)范組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人力資源配置等，實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)化運(yùn)作與“原有管理模式”合二為一，一體化運(yùn)作，避免了兩張皮問題。

二是廣泛開展了“三破除、三提升”大討論活動(dòng)。破除“等靠要”思想，樹立“自己的事自己辦，不找領(lǐng)導(dǎo)找市場(chǎng)”的自立意識(shí)，提升攻堅(jiān)克難、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)木珰馍瘢黄瞥笆袌?chǎng)恐懼”心理，樹立“誰不研究市場(chǎng)，市場(chǎng)就淘汰誰”的自危意識(shí)，提升直面市場(chǎng)、勇闖市場(chǎng)的本領(lǐng)和能力；破除被動(dòng)應(yīng)付思想，樹立“不干則已、干則一流”的自強(qiáng)意識(shí)，提升弛而不息推進(jìn)市場(chǎng)化的恒心和毅力。通過學(xué)習(xí)討論和強(qiáng)化宣傳教育，引導(dǎo)全體干部員工了解市場(chǎng)化、支持市場(chǎng)化、融入市場(chǎng)化，懂得市場(chǎng)交易規(guī)則，實(shí)現(xiàn)從“要工資”到“掙工資”轉(zhuǎn)變。

三是外出對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)市場(chǎng)化經(jīng)驗(yàn)提境界。先后組織了班子成員及經(jīng)營科等有關(guān)人員，赴淄礦許廠、新礦翟鎮(zhèn)、兗礦東灘等單位對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)，組織廣大干部交流心得體會(huì)。讓廣大干部員工看到內(nèi)部市場(chǎng)化對(duì)提升管理的巨大推動(dòng)力，充分認(rèn)識(shí)到推行內(nèi)部市場(chǎng)化的重要性和必要性，從被動(dòng)“推”到主動(dòng)“干”，真正把市場(chǎng)化運(yùn)作作為企業(yè)度危求進(jìn)、扭虧解困、轉(zhuǎn)型發(fā)展的“利器”，用市場(chǎng)化的手段來解決企業(yè)體制僵化、機(jī)制不活、人浮于事等深層次矛盾和問題。

二、強(qiáng)推市場(chǎng)交易保障體系，確保運(yùn)行機(jī)制順暢

以創(chuàng)造價(jià)值與節(jié)約成本為目標(biāo)，著力完善內(nèi)部市場(chǎng)化制度體系、價(jià)格體系和計(jì)量體系建設(shè)，為內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營提供有力支撐。突出“三確立、一中心”市場(chǎng)化交易平臺(tái)：

一是確立市場(chǎng)主體。熱電本部的主要產(chǎn)品是電、汽，所有收益都來源于發(fā)電和供熱。電、汽全部產(chǎn)于運(yùn)行車間，公司將收益的主體定為運(yùn)行車間。其他單位圍繞運(yùn)行車間進(jìn)行成本（支出）管控，從運(yùn)行車間賺取績(jī)效薪酬。形成了以運(yùn)行車間為交易主體，公司以電、汽與運(yùn)行車間進(jìn)行交易，其他單位以運(yùn)行車間要產(chǎn)生電、汽所必需的管理服務(wù)、檢修維護(hù)與發(fā)電車間進(jìn)行交易的一級(jí)市場(chǎng)。

二是確立結(jié)算價(jià)格。解決受工資總額的限制及工資總額趨于下降的問題。熱電公司的價(jià)格體系每年修訂一次，與上一年的工資收入相結(jié)合；與集團(tuán)公司年度的工資管控相結(jié)合；與考核單位所承擔(dān)的指標(biāo)相結(jié)合。

三是確立考核制度。根據(jù)同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，把各單耗指標(biāo)作為評(píng)價(jià)一個(gè)單位運(yùn)行質(zhì)量的重要依據(jù)，在進(jìn)行市場(chǎng)化交易的同時(shí)，對(duì)各單耗指標(biāo)根據(jù)年初測(cè)算的情況進(jìn)行考核，考核情況按照市場(chǎng)化的原則進(jìn)行兌現(xiàn)。

四是成立內(nèi)部市場(chǎng)化結(jié)算中心。解放各生產(chǎn)車間的主要領(lǐng)導(dǎo)在薪酬分配上的精力，全力做好日常及技術(shù)管理方面的工作。將一級(jí)市場(chǎng)至三級(jí)市場(chǎng)納入結(jié)算管理中心管理，保證了內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制運(yùn)行順暢。

三、強(qiáng)推市場(chǎng)化倒逼精用工，提高整體運(yùn)行效率

推進(jìn)“三項(xiàng)制度”改革，堅(jiān)定不移地推行了機(jī)關(guān)大部室、基層大工區(qū)的改革模式，形成了干部能上能下、人員能進(jìn)能出、薪酬能增能減的機(jī)制，達(dá)到了機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、人員精干、機(jī)制轉(zhuǎn)換、效率提升的預(yù)期效果。

一是人員結(jié)構(gòu)發(fā)生了新變化。管理人員占員工比例由27.08%變?yōu)?9.05%，副科級(jí)以上干部占員工比例由13.62%變?yōu)?.69%，人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化再配置，實(shí)現(xiàn)了“由科級(jí)干部多向業(yè)務(wù)技術(shù)操作層人員多”的轉(zhuǎn)變，提高了公司整體運(yùn)行效率。

二是工資結(jié)構(gòu)發(fā)生了新變化。在工資總額不變的情況下，管理人員工資占工資總額的比例降低。改革紅利更加惠及一線員工，以市場(chǎng)化運(yùn)作為載體，調(diào)動(dòng)員工“靠業(yè)務(wù)技術(shù)能力,靠提高工作服務(wù)質(zhì)量獲得相應(yīng)報(bào)酬”，實(shí)現(xiàn)了由“發(fā)工資”到“掙工資”的轉(zhuǎn)變，形成了“收入能高能低，多勞多得按勞取酬”的良好局面。

三是學(xué)習(xí)氛圍發(fā)生了新變化。公司上下學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技能、學(xué)管理的氛圍濃厚，廣大干部員工積極參加每日的“業(yè)務(wù)培訓(xùn)十分鐘”活動(dòng)，一日一題，一周一考，一季一評(píng)，不斷增強(qiáng)自身的綜合素質(zhì)。

四是主動(dòng)擔(dān)責(zé)發(fā)生了新變化。公司分別與各單位主要負(fù)責(zé)人簽訂了契約化職務(wù)聘任書，讓干部員工看到管理人員能上能下將成為常態(tài)化，競(jìng)聘上崗的感覺到有壓力，沒有競(jìng)聘上崗的感覺到有機(jī)會(huì)。實(shí)際工作中，許多職工能夠主動(dòng)擔(dān)責(zé)，在急難險(xiǎn)重的任務(wù)面前，干部以上率下，職工務(wù)實(shí)作為，確保任務(wù)圓滿完成。

四、強(qiáng)推市場(chǎng)化激活要素，增強(qiáng)降本增效能力

激活市場(chǎng)要素，不斷提高市場(chǎng)化資源配置水平，增強(qiáng)降成本、增效益的能力。

一是突出敏感元素分析。以市場(chǎng)之手，倒逼管理層從不確定性因素中找出對(duì)生產(chǎn)運(yùn)行、經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)有重要影響的敏感性元素，進(jìn)一步分析、預(yù)測(cè)或估算其影響程度，找出產(chǎn)生不確定性的根源，采取相應(yīng)有效措施加以改進(jìn)提高。同時(shí)，對(duì)異常指標(biāo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)解決，效益、成本與生產(chǎn)計(jì)劃等要素整體聯(lián)動(dòng)，邊運(yùn)行、邊優(yōu)化、邊調(diào)整，機(jī)組可靠性有了大幅度提高。

二是突出創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效。增加了科技、安全等方面的市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，并將市場(chǎng)化運(yùn)作拓展體現(xiàn)在崗位價(jià)值，徹底破除同崗位情況下“干好干壞一個(gè)樣”的弊端，充分體現(xiàn)崗位的技術(shù)價(jià)值，促進(jìn)了崗位員工自主提升業(yè)務(wù)水平的能動(dòng)性，保證公司檢修質(zhì)量、生產(chǎn)運(yùn)行參數(shù)的優(yōu)化，提高了經(jīng)濟(jì)效益。

三是突出內(nèi)部市場(chǎng)招標(biāo)。對(duì)車間需要檢修的項(xiàng)目，由于車間組織問題或勞動(dòng)力問題無法在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完工的，優(yōu)先在內(nèi)部市場(chǎng)化管理中心開展內(nèi)部招標(biāo)，由公司內(nèi)部員工自主組團(tuán)，利用休班時(shí)間進(jìn)行維修恢復(fù)，費(fèi)用由檢修車間承擔(dān)，目前公司已經(jīng)完成首次內(nèi)部招標(biāo)和5個(gè)項(xiàng)目的保溫修復(fù)工作，并按照工程管理規(guī)定進(jìn)行了驗(yàn)收，在減少外委費(fèi)用的同時(shí)，體現(xiàn)了多勞多得，減少了工作推諉拖拉現(xiàn)象。

四是突出內(nèi)部市場(chǎng)承包。對(duì)熱交換站實(shí)施了市場(chǎng)化廠內(nèi)承包，按照“收入減支出等于工資”的原則進(jìn)行結(jié)算，承包人為了獲取更大的利益，由“干了算”變成“算著干”，主動(dòng)采取消除跑冒滴漏、降低溫度、增加循環(huán)量等措施，從而達(dá)到個(gè)人和公司實(shí)現(xiàn)雙贏。

（作者單位：山東能源龍礦熱電有限公司）

（責(zé)任編輯：龐永厚）