組織文化LIPISA發(fā)展策略與冰山模式研究

○ 王曉紅

(中國人民銀行 鄭州培訓學院， 河南 鄭州 450011)

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組織文化LIPISA發(fā)展策略與冰山模式研究

○ 王曉紅

(中國人民銀行 鄭州培訓學院， 河南 鄭州 450011)

如果說“組織文化”是組織成員與組織之間的一種心理契約，以及組織內(nèi)部不成文的行事規(guī)則，那么，作為維持組織與其成員關系的內(nèi)隱力量，先進的組織文化更是組織于復雜多變和高度關聯(lián)的大環(huán)境之中得以生存且可持續(xù)發(fā)展的重要保障。該應用性研究從文化、組織文化和先進組織文化內(nèi)在屬性新解讀，以及調(diào)研揭示的我國組織文化發(fā)展定位和存在的問題著手，以組織心理學和認知科學諸多理論為支撐，以“策略層”研究為主線、“模式層”研究為輔線，創(chuàng)新性地探索了我國新時期組織文化發(fā)展的“LIPISA策略”與“冰山模式”，以及其內(nèi)在關聯(lián)與創(chuàng)新性發(fā)展途徑。

基赫慈文化定義；布赫高尼組織文化分類；LIPISA策略；冰山模式

在一個知識更新飛速、網(wǎng)絡化、高度關聯(lián)與復雜多變的大環(huán)境之中，先進的組織文化是組織得以生存且可持續(xù)發(fā)展的重要條件之一。葛瑞斯(Gareth)曾明確指出：“組織文化可以用來增強組織的有效性”〔1〕，它決定著組織中人們的共同愿景、履職態(tài)度、行為模式以及職業(yè)潛能的釋放。本研究以“文化”“組織文化”和“先進組織文化”內(nèi)涵的新解讀，以及調(diào)研揭示的我國組織文化發(fā)展定位及存在的問題為起始點，以“策略層”研究為主線、“模式層”研究為輔線，科學且因地制宜地探索了我國新時期組織文化發(fā)展的“LIPISA策略”與“冰山模式”，以及實現(xiàn)擬定策略與模式的各種內(nèi)在關聯(lián)與創(chuàng)新性發(fā)展途徑。

一、文化與組織文化之新解讀

世界各國、各個組織、不同范疇，乃至不同學派對于“文化”和“組織文化”的內(nèi)涵與外延的界定，不盡相同。本研究以基赫慈(Geertz)的“文化”、布赫高尼(Burgoyne)的“組織文化”，以及布赫高尼的“組織文化分類”為藍本，對其內(nèi)在屬性進行了較為新穎的分析與解讀，并嘗試在此基礎上探索與發(fā)展我國清晰可循的組織文化發(fā)展策略與模式。

(一)“文化”的可塑性與不可拋棄性

美國人類學家基赫慈對“文化”獨特的定義，生動地詮釋了文化的內(nèi)在屬性。他說“人是懸掛在一張由自己吐絲、織結、并加入大網(wǎng)上的動物，文化就是這張宏大的網(wǎng)”〔2〕。這個定義揭示了文化的兩個深層的、內(nèi)在的屬性，即文化的可塑性與不可拋棄性。

文化的可塑性。基赫慈認為文化是人們“吐絲、織結”出來的，它詮釋了文化的可塑性。這種可塑性包括它的歷史性與發(fā)展性。莫里斯也指出“每一種文化都反映了特定群體當前的信念與行為方式，以及塑造他們的歷史”〔3〕。文化又是可發(fā)展的，人們當下的價值觀、思維與行為模式會影響該文化進一步發(fā)展。與此同理，“組織文化”也具有可塑性、歷史性與發(fā)展性，它在組織發(fā)展進程中不斷倡導、實踐、強化與完善。

文化的不可拋棄性?；沾壬鷦拥卦忈屃宋幕牟豢蓲仐壭蕴匦?，他認為文化就是“宏大的網(wǎng)”，作為社會人，誰都不能徹底地離開這張網(wǎng)，人們的思維和行為均會受其所處環(huán)境與文化的影響。與此同理，“組織文化”也具有不可拋棄性，會深深地影響著該組織環(huán)境之中人們的價值取向和履職模式。

(二)“組織文化”的群體、潛規(guī)則與心理契約屬性

組織文化核心內(nèi)涵應包括組織成員共同擁有的心理與行為特征。布赫高尼認為“組織文化是組織/機構中每一個人與組織/機構之間無形的、心理上的契約。這個契約很大程度上講，是不成文的行事規(guī)則；也就是事情在這里會怎樣做，怎樣發(fā)生，包括它的學習與發(fā)展”〔4〕，其詮釋了組織文化三個重要內(nèi)在屬性，即群體屬性、潛規(guī)則行為屬性和心理契約屬性。

組織文化之“群體”屬性。組織文化是組織中“每一個人”同組織之間的內(nèi)在關聯(lián)〔5〕，是組織的群體表現(xiàn)形式，是組織在長期生存與發(fā)展過程中逐漸形成的、為組織“多數(shù)成員”所共同擁有的價值趨向、組織愿景、團隊歸屬感、相互作用著的行為準則，以及工作氛圍等。

組織文化之“潛規(guī)則”行為屬性。組織文化是“不成文的行事規(guī)則”〔6〕，它類似于人們說的“潛規(guī)則”行為。組織文化雖然不是制度、政策、法律或法規(guī)，不是任何一種成文的、書面化的硬性規(guī)定；但是，作為一種“潛規(guī)則”，它確實發(fā)揮著或激勵、或制約其組織成員行為的作用，乃至影響著組織制度的貫徹與執(zhí)行。

組織文化之“心理契約”屬性。組織文化是組織成員與組織之間的“心理契約”〔7〕，是存在于組織與其成員之間的一系列無形的、以感知為基礎的期望與影響，是組織激發(fā)其成員的“正/負能量”、喚起或壓抑其履職潛能的內(nèi)隱的力量。這種內(nèi)隱的力量是組織可持續(xù)發(fā)展的靈魂與根基。

(三)“支持”與“成就”之先進性

組織文化不僅具備獨特性、地域性、行業(yè)特色及時代特點，也有先進與否之分。布赫高尼的組織文化分類理論在西方社科類文獻中引用率較高。一般地講，組織文化類型可分為傳統(tǒng)的“等級文化”與較為先進的“平行文化”。布赫高尼把它們演化為角色文化、權力文化、成就文化和支持文化四種類型〔8〕。

角色文化(role cultures)是存在于等級制機構中，以正式角色及其工作起主導作用的組織文化，也稱為“等級文化”；

權力文化(power cultures)是發(fā)生在等級制中的一種派系的、交易的和策略性聯(lián)絡的組織文化；

成就文化(achievement cultures)是產(chǎn)生于平行組織，依據(jù)特定目標和專長組成團隊，并以團隊的力量取得成就的組織文化；

支持文化 (support cultures)是產(chǎn)生于人文主義平行組織，通過關注組織成員真實需求、工作成就感、個性化發(fā)展與超越來促進組織有效性的組織文化。

布赫高尼(Burgoyne)的“成就文化”與“支持文化”類似于“平行文化”，它們是社會認知主義哲學思想指導下的，通過人文關懷、鼓勵團隊和個人超越來促進組織可持續(xù)發(fā)展的、較為先進的組織文化類型。

二、基于調(diào)研的發(fā)展定位與問題明晰

該系列性調(diào)研范圍涵括：作者率國家社科規(guī)劃基金項目組在國家機關和大中型企業(yè)中進行的問卷式調(diào)查，共獲有效信息反饋6362份；作者攜兩屆中國人民銀行縣/市支行行長班研究團隊進行的組織文化專項調(diào)研，獲有效信息反饋1037份；以及作者對中國人民銀行鄭州培訓學院14位中高層領導進行的一對一組織文化訪談式調(diào)查等。這些由相關理論指引的漸進式調(diào)研使得該組織文化發(fā)展定位與問題解決方案具備較強的科學性、本土性及時代特色。

(一)LIPISA發(fā)展“需求”

明晰“需求”是為了因地制宜地定位組織文化的發(fā)展方向及實現(xiàn)策略。

青睞學習、創(chuàng)新、務實與廉政組織文化。在關于組織文化發(fā)展定位的多項選擇調(diào)查中，高達93%的被調(diào)查者認為應大力發(fā)展“學習文化”，86%、65%和71%的被調(diào)查者分別選擇了“創(chuàng)新文化”“務實文化”和“廉政文化”。其它諸如“和諧文化”“服務文化”與“調(diào)研文化”的選擇率分別是51%、30%和24%。見圖1。

圖1 關于組織文化發(fā)展方向的調(diào)查

青睞支持與成就組織文化。該復合式單項選擇題包含了“對當前組織文化的認定”和“對理想組織文化的期盼”兩部分內(nèi)容。見圖2。在對當前組織文化評估中，分別有4%和19%的人認為當前組織文化類型接近于布赫高尼定義的先進的“支持文化”和“成就文化”；而高達59%的被調(diào)查者認為接近于“角色文化”，18%的人認為接近于“權力文化”。這揭示出我國當前組織文化是以“角色文化”為主流文化，同時具備“成就文化”與“權力文化”的某些特征或痕跡。與此迥異的是對未來組織文化的期盼值。高達50%的被調(diào)查者認為我們應該發(fā)展“支持文化”，35%的人認為應發(fā)展“成就文化”，僅有14%的人選擇了“角色文化”，不足1%的人選擇“權力文化”。總計高達85%的被調(diào)查者青睞發(fā)展先進的“支持”與“成就”組織文化。該項調(diào)研揭示出我國主流組織文化有從“角色文化”向賦予組織激活能力的“支持與成就文化” (Support & Achievement Culture)轉(zhuǎn)變的可能性、可行性與必要性。

圖2 關于當前與理想組織文化的調(diào)查

兩項需求調(diào)查揭示出我國干部群體(被調(diào)查者)對于倡導與發(fā)展新時期LIPISA——學習(Learning)、創(chuàng)新(Innovative)、務實(Pragmatic)、廉政(Incorrupt)和支持與成就(Support & Achievement) ——組織文化，有較為統(tǒng)一的認知與期待。

(二) 缺乏系統(tǒng)性與有效性“問題”

明晰“問題”是為了有針對性地思考問題解決方案和組織文化發(fā)展策略與模式。

缺乏系統(tǒng)性、持續(xù)性與方向性。在一多項選擇調(diào)查中，90%被調(diào)查者認為當前組織文化建設缺乏系統(tǒng)性和尚未形成體系；86%的人認為組織文化發(fā)展缺乏持續(xù)性；63%的人認為組織文化發(fā)展方向尚不明確，未形成至上而下的、深層的組織文化發(fā)展共識。該信息反饋是對我國組織文化發(fā)展體系確立的一種呼喚。

缺乏科學且有效的方法。高達94%的被調(diào)查者認為當前組織文化建設缺乏有效性。它一是表現(xiàn)在組織文化建設多流于口號化與形式化，難以得到組織成員的深度認同；二是表現(xiàn)在缺少科學且有滲透力的引領手段。追其原因，這是由于人們對組織文化內(nèi)涵理解上有些許偏差。該信息反饋是對科學探索組織文化發(fā)展模式的一種呼喚。

三、LIPISA組織文化發(fā)展策略

在明晰了世界先進的組織文化內(nèi)涵、我國新時期組織文化發(fā)展需求，以及現(xiàn)存的諸如缺乏方向性與系統(tǒng)性等問題的基礎上，本文以“策略層研究”為主線，有針對性地提出我國新時期組織文化的LIPISA發(fā)展策略，即倡導與發(fā)展基于認知科學的學習文化(Learning Culture)、基于境遇與決策人的創(chuàng)新文化(Innovative Culture)、以問題解決為核心的務實文化(Pragmatic Culture)、抵制“去抑制性”的廉政文化(Incorrupt Culture)，以及賦予組織激活性的支持與成就組織文化(Support and Achievement Culture)等。

(一)基于認知科學的學習文化(Learning Culture)

“學習組織文化”是指組織擁有良好的終生學習氛圍，并以學習力帶動組織發(fā)展能力的組織文化環(huán)境。它是一個組織在全球化和信息化大環(huán)境之中得以生存，且不斷地發(fā)展其創(chuàng)新力、問題解決力、核心競爭力，以及可持續(xù)發(fā)展力的基礎。而要實現(xiàn)“學習組織文化”，我們需了解認知科學。

1.個性化學習與團隊學習的結合

激勵深入于心的“個性化學習”與以解決組織重大問題為核心的“團隊學習”的有機結合，是學習組織文化發(fā)展的重要法寶之一。

“個性化學習”是指學習者以個人特異的方式創(chuàng)建著個人知識的過程；“主動性學習”則是指學習者在內(nèi)需驅(qū)動下對新信息進行的、使信息得以深化的認知活動〔9〕。唯有激發(fā)起組織成員的個性化與主動性學習，方能產(chǎn)生深入于心的、深層的、對學習者產(chǎn)生重要意義的學習。簡言之，學習的“個性化”與“主動性”特性是“認知主義”哲學思想指導下諸多學習理論之核心，是激發(fā)組織成員“深層學習”，使其實現(xiàn)自我塑造與超越之核心，也是學習組織文化發(fā)展之核心。

“團隊學習”是指基于“社會認知主義”哲學思想的諸如“社團練習”“頭腦風暴”和“同等人效應”等學習理論的組隊學習、探討與研發(fā)方式。西方教育學家文格(Wenger)指出，“社團練習”(community of practice或COP)是指有共同愛好或?qū)I(yè)背景的人們在追尋共同事業(yè)中的一種不間斷地分享知識技能并創(chuàng)造出集體財富的學習方式〔10〕。積極的參與者可以通過社團活動來吸納他人的經(jīng)驗與觀點，通過不斷地反思來完善個人的知識結構，最終使社團或組織得以不斷地發(fā)展〔11〕。此外，我們的一項干部學習需求調(diào)查曾揭示出：“問題解決”位于我國干部職工學習需求之首〔12〕，而“問題解決”單靠個人的力量是不夠的。協(xié)作性的“團隊學習”可以通過集體智慧的釋放、碰撞與升華來解決組織發(fā)展中存在的重大問題；因此，它是組織結構中不可或缺的部分，也是學習組織文化發(fā)展中的重要組成部分。

2.適應性學習與生成性學習的結合

學習型組織之父彼得·圣吉(Senge)將“組織學習”分為“適應性學習”(Adaptive learning)和“生成性學習”(Generative learning)兩大類〔13〕?！斑m應性學習”是指緊緊圍繞著工作、為了適應新環(huán)境而進行的學習；而“生成性學習”旨在提升學習者的創(chuàng)新潛能、整體素質(zhì)與生命品質(zhì)等。

圖3 關于干部學習需求類型的調(diào)查

如圖3所示，在一項關于干部學習需求類型的調(diào)查中，21%的干部職工選擇為“提高履職水平”而學習，9%的人選擇為“跟得上形勢發(fā)展”而學習，無人選擇為“更多晉升機會”而學習；即總計30%的被調(diào)查者選擇了對職業(yè)生涯產(chǎn)生直接影響的“適應性學習”。而高達70%的被調(diào)查者選擇了“提升綜合素質(zhì)與生命品質(zhì)”，即間接影響其履職潛能的“生成性學習”。因而，要發(fā)展群體自發(fā)的、非強制性的學習組織文化，我們既要激勵組織成員進行與履職密切關聯(lián)的“適應性學習”，又要激勵其為提升生命品質(zhì)及創(chuàng)新潛能進行“生成性學習”，二者相輔相成、缺一不可。

至于學習的焦點，“適應性組織學習”應該聚焦在相關領域里的新理念、新技術，以及組織內(nèi)部亟待解決的問題；“生成性組織學習”則應源于每一位干部職工深層的學習需求。

(二)基于境遇與決策人的創(chuàng)新文化(Innovative Culture)

創(chuàng)新組織文化是一種激發(fā)組織內(nèi)部創(chuàng)造性思維與行為、使組織適應于復雜多變大環(huán)境的組織文化類型?！八蚕⑷f變和高度競爭的世界要求當今的組織不斷地適應與改變”，“不斷地革新從而維持生存與市場份額”?！?4〕而要有效地發(fā)展創(chuàng)新組織文化，我們需認識創(chuàng)新文化與創(chuàng)新實踐，以及創(chuàng)新文化與組織決策人之間的關系。

1.創(chuàng)新文化與創(chuàng)新實踐的關系

當用常規(guī)方法無法解決實際問題時，我們就需要制定全新的問題解決方案；然而，僅有創(chuàng)新方案是不夠的。唯有發(fā)展有利于創(chuàng)新的組織文化環(huán)境方能夠使組織創(chuàng)新不斷地得以實踐。因為，成功的創(chuàng)新完全是一種相互作用著的能量流〔15〕。

圖4詮釋了社會或組織文化進步度與創(chuàng)新實踐的關系。假若橫坐標代表社會或組織文化環(huán)境的進步度，縱坐標代表該環(huán)境中人們的創(chuàng)新思維度，那么，這條斜線就代表著創(chuàng)新實踐線，或者說在特定社會或組織文化環(huán)境下，創(chuàng)意得以實現(xiàn)的可能性。“A區(qū)”顯示過往社會或組織文化環(huán)境與創(chuàng)新實踐的關系?！癇區(qū)”揭示在社會或組織文化進步度不高的情況下，由于環(huán)境或文化上的制約，一些有利于組織發(fā)展的創(chuàng)意易于夭折。“C區(qū)”揭示著在創(chuàng)新思維度與社會或組織文化進步度均高的情況下，創(chuàng)意易于實現(xiàn)、創(chuàng)新性問題解決方案易于推動。“D區(qū)”則表示社會或組織文化環(huán)境良好，但個人或團隊創(chuàng)新思維能力弱，他/團隊將跟不上社會和組織發(fā)展的步伐或被邊緣化。簡言之，進步的組織文化和社會環(huán)境是創(chuàng)新思維得以實現(xiàn)的境遇保障；而持續(xù)性的創(chuàng)新實踐活動則會反過來帶動創(chuàng)新組織文化的發(fā)展。

圖4 組織文化與創(chuàng)新關系圖

2.創(chuàng)新文化與決策人的關系

格林伍德和蘇達比(Greenwood & Suddaby)認為組織中的精英與核心成員在組織變革中起著橋梁的作用〔16〕。假若創(chuàng)新思維與創(chuàng)新實踐之間有一條或深或淺的溝壑，那么，跨越這條溝壑的最佳途徑是“決策人”或“決策團隊”在對該創(chuàng)新性工作深刻理解、對組織內(nèi)外部環(huán)境審時度勢的基礎上，做出的科學且具前瞻性的“創(chuàng)新決策”。

組織決策可以分為與日常工作相關的、重復性強的“程序化決策”(Programmed decisions)和不在組織正常安排之列的“非程序化決策”(Nonprogrammed decisions)兩類。后者是一個組織的決策人在應對變化著的、不確定因素不斷增強的組織環(huán)境時，做出的具有創(chuàng)建性與革新性的決策〔17〕。因此，“決策人”或“決策團隊”應是具備變革取向和創(chuàng)新精神、并能夠激勵他人的有效的領導者〔18〕，是組織創(chuàng)新實踐之門的開啟人〔19〕，更是創(chuàng)新組織文化發(fā)展的引路人。

(三)以問題解決為核心的務實文化(Pragmatic Culture)

倡導“務實組織文化”要以解決組織發(fā)展中大家共同關注的或瓶頸性的“問題”為核心。

在管理學領域，人們將“問題解決力”視為組織發(fā)展及個人成長的終生財富。在認知心理學領域，“復合認知”(complex cognition)是指一種多維度的、開放性和高智商的思維展示，它包括問題解決、批判性思維、推論式推理和創(chuàng)造性思維四種復雜的認知方式〔20〕；而“問題解決”位于復合認知的首位。我們倡導“以問題解決為核心的務實組織文化”，就是要發(fā)展有利于提升干部復合認知能力，特別是其發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題能力的組織文化環(huán)境。

(四)抵制“去抑制性”的廉政文化(Incorrupt Culture)

在西方領導心理學研究中，奇珀尼斯(Kipnis)率先指出：權力擁有者的自我中心主義會滋生優(yōu)越感和導致腐敗行為。麥基等人則深入探討了包括果敢決策的“行為定向性”(action-oriented)，以及在社會或組織制約缺乏時被激活的“去抑制性”(disinhibition)等特征的領導者“權力心理效應”〔21〕。一方面，擁有較大權力的人會更加果敢地決策與行動，這種“行為定向性”既可以帶來積極的社會效應，也可能產(chǎn)生諸如缺少協(xié)商或沖動決策等消極后果。另一方面，擁有權力的領導者在“行為定向性”不斷增強的同時，也會面臨對誘惑控制力的削弱；即在社會制約缺乏或者組織有章不循時，領導者的“去抑制系統(tǒng)”會被激活、抵制腐敗的敏感度會降低。而要調(diào)節(jié)“權力心理效應”之消極因素，并創(chuàng)建抵制“去抑制性”和腐敗現(xiàn)象出現(xiàn)的廉政組織文化環(huán)境，我們就需要創(chuàng)新組織的廉政機制，例如增強領導者對組織行為的個人責任，以及加大領導者權力維持條件的不確定性、可變性與挑戰(zhàn)性等。

(五)賦予激活性的支持與成就文化(Support and Achievement Culture)

布赫高尼組織文化分類理論之核心思想可以發(fā)展為：在“權力文化”及“角色文化”為主流的組織或機構中，其創(chuàng)新與發(fā)展的潛能會受到抑制；而后兩種組織文化類型——“支持文化”與“成就文化”則擁有通過人文關懷、鼓勵個人和團隊的超越與發(fā)展，以及成員之間相互信任與依存的環(huán)境，來激活組織創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展之活力。因此，我們倡導關注組織成員真實需求、激勵個性化發(fā)展與超越的“支持組織文化”，以及以團隊的力量取得成績和激活組織發(fā)展?jié)撃艿摹俺删徒M織文化”。在繼續(xù)發(fā)揮“角色”作用的同時，我們要有意識地淡化一些“角色文化”；而要堅決摒棄的是組織內(nèi)部充滿派系斗爭與內(nèi)耗的“權力文化”〔22〕。相信，我國主流組織文化從“角色文化”向賦予組織激活性的“支持與成就文化”轉(zhuǎn)變之過程，一定是各個組織活力不斷增強且可持續(xù)發(fā)展的過程。

四、組織文化發(fā)展之“冰山模式”

這里探討的組織文化發(fā)展“冰山模式”，是科學推進LIPISA組織文化發(fā)展的輔助手段，也是解決調(diào)研揭示出的當前組織文化建設缺乏系統(tǒng)性與有效性等問題的較為系統(tǒng)的思考。

“冰山理論”原運用于心理學研究之中。薩提亞的“冰山理論”認為人的行為似浮出水面的冰山一角，而隱藏在深水之中的龐然大物是人的態(tài)度、感受、信仰、期待、渴望及生命之靈性等。麥克利蘭的“冰山模型”則用露出水面的冰山一角比喻人的知識與技能，用潛入水中的冰山根基比喻人的社會角色、自我形象、特質(zhì)和動機等。假若“組織文化”似一座冰山，那么，進入組織首先映入眼簾的是其浮出水面的“表層文化”或“標識文化”；當我們對組織有進一步了解，可感知它或浮出水面或潛入水中的“中層文化”或“行為文化”；而對組織發(fā)展產(chǎn)生最深刻影響的往往是其深埋入水底的冰山根基，即“深層文化”或“精神文化”。本文借鑒心理學上“冰山理論”的提法，以“模式層研究”為輔線，以組織文化的“群體”“潛規(guī)則”及“心理契約”等內(nèi)在屬性為依據(jù)，有針對性地提出我國新時期LIPISA組織文化發(fā)展的“冰山模式”。見圖5。

圖5 組織文化發(fā)展之“冰山模式”

(一)發(fā)展組織愿景為導向的標識文化

一個組織的“標識文化”或“表層文化”是有別于其它組織的發(fā)展理念、組織愿景和工作氛圍?！皹俗R文化”是組織文化演進的起始環(huán)節(jié)，也是相對易操作和易見成效的環(huán)節(jié)，其核心在于發(fā)展“群體”認可的、以“組織愿景”為導向的組織標識文化。

組織標識文化的發(fā)展應該是一個“群體”參與、認可與升華的過程，而非少數(shù)人的思想或作品，即“組織共識”形成的過程。組織文化是組織中的“每一個人”同組織之間的一種內(nèi)在關聯(lián)〔23〕，唯有當組織標識文化具備了文化的“群體”屬性時，它方能發(fā)揮引導組織成員價值取向與行為模式的作用。

組織標識文化的發(fā)展應是一個以組織多數(shù)成員“個人愿景”為基礎的、特定“組織愿景”不斷明晰與升華的過程。如果說“組織共識”是組織成員共同認可、擁有的發(fā)展理念；那么，“組織愿景”則不僅是一種理念，更是組織中全體成員深度分享的共同目標、使命感和內(nèi)心的愿力〔24〕。發(fā)展以“組織愿景”為導向的“標識文化”之核心是要觀察和升華組織成員的真實需求、渴望與愿力。唯有在集合、討論、調(diào)和與升華“個人愿景”為“組織愿景”基礎上發(fā)展的“組織標識文化”，才是深入于心的、能夠激發(fā)組織成員信念與行動熱情的組織文化發(fā)展途徑。

(二)發(fā)展組織記憶為導向的行為文化

社會心理學家認為社會影響的最終目標是“行為的改變”〔25〕。作為“組織內(nèi)部不成文的行事規(guī)則”(潛規(guī)則)〔26〕，“組織文化”發(fā)揮著激勵、制約或矯正組織成員“行為”的重要作用。而“組織記憶”(organizational memory)是指在組織生存與發(fā)展過程中，不斷積累和存儲于組織內(nèi)部的、影響當前決策與行為的各種數(shù)據(jù)、信息或知識。它既指一個組織的記憶庫，即組織發(fā)展中留下的各種規(guī)定和正式文獻，更指組織群體的記憶庫，即人們對組織生存環(huán)境的各種觀察、感知與經(jīng)驗等?！敖M織記憶”起著強化組織中人們的認知與行為的作用。

在社會(組織)影響過程中，認知(包括記憶)、行為和環(huán)境三者之間的相互影響是一種持續(xù)不斷的交互過程〔27〕。卡爾·維克(Weick)提出：組織文化進化模型包括生態(tài)變化、設定、選擇和保留的過程〔28〕。我們將其發(fā)展為組織成員“感知組織生態(tài)環(huán)境”“選擇適宜性行為”“組織記憶與保留”和“組織文化重塑”的進化過程。其中，有意識地改善“組織記憶”尤為重要。因為，“沒有記憶就沒有改變”“組織記憶可以被看作是一個分享價值觀與組織遺產(chǎn)的系統(tǒng)，該系統(tǒng)指導著人們的行為”〔29〕。當“LIPISA行為”持續(xù)性地受到組織的認可與褒獎，人們自然會感知、選擇、記憶和保留這些充滿正能量的行為，進而促進“LIPISA組織行為文化”的形成與發(fā)展。

(三)創(chuàng)建心理契約為導向的精神文化

組織在積累積極、正向發(fā)展理念的同時，也會存留一些消極或負面的觀念?！熬裎幕被颉吧顚游幕卑l(fā)展旨在轉(zhuǎn)變組織群體深埋于心的、負面的認知為積極、正向的認知。相對于組織“標識”和“行為”文化而言，以心理契約為導向的組織“精神文化”創(chuàng)建，是一個更為有意義且不易的演進歷程。

西方諸理論探索了隱含在組織體系中的“社會契約”，沙因(Sahein)將其界定為“心理契約”，即個體對組織和組織對個體有著雙向的、多種多樣的期望〔30〕。如果說，組織文化是其成員與組織之間的“心理契約”〔31〕，是存在于組織與其成員之間的一系列內(nèi)隱的、以感知為基礎的期望或影響，那么，它定能成為組織無形的認知向?qū)c凝聚人心之力量。

若要使LIPISA組織文化發(fā)展策略內(nèi)化于心，我們應特別關注“心理契約”，即組織與其成員之間內(nèi)隱的期望與互動關系。我們可以通過升華組織愿景來影響組織成員工作的意義與方向感，進而激活組織成員終生學習的積極性與創(chuàng)新性履職的能力；通過組織的接納與保護給予其成員歸屬感與安全感，使其樂于分享組織或團隊的目標，并積極交流與合作；通過給予成員個性化發(fā)展的尊重、認可和承諾來激發(fā)其對組織的忠誠、付出、奉獻和自我超越等。

五、結 語

本研究創(chuàng)新地運用了與國際接軌且接地氣的研究方法，從文化、組織文化和先進組織文化內(nèi)在屬性新解讀，以及調(diào)研揭示的我國組織文化發(fā)展定位和存在的問題著手，以組織心理學和認知科學領域諸多理論為支撐，以“策略層”研究為主線、“模式層”研究為輔線，科學且因地制宜地探討了我國新時期組織文化發(fā)展的“LIPISA策略”與“冰山模式”。組織文化是維持和發(fā)展組織與其成員關系的內(nèi)隱的力量，更是促進組織可持續(xù)發(fā)展的重要保障。踐行和實現(xiàn)該文倡導的我國新時期組織文化發(fā)展的“LIPISA策略”與“冰山模式”，將是一個相對復雜、持久且緩慢的系統(tǒng)工程，需要我們在真實的組織環(huán)境之中不斷地探討、實踐、反思、完善與發(fā)展。

注釋：

〔1〕〔17〕Gareth,R.Jones.Organizational Theory, Design,and Change (Sixth Edition).Prentice Hall. 2010,pp.179-346,179-346.

〔2〕Geertz,C.The Interpretation of Culture,New York:Basic Books,1973.

〔3〕〔美〕蘭登·莫里斯：《打造創(chuàng)新文化》，羅佳、田新民：《組織創(chuàng)新管理：體系建構與最佳實踐》，上海交通大學出版社，2012年，第223頁。

〔4〕〔5〕〔6〕〔7〕〔8〕〔23〕〔26〕〔31〕Burgoyne,J.,Learning at Work and Organizational Culture Learning at Work:Collected Papers.CSET University of Lancaster, UK,1994.

〔9〕Shuell,Thomas J.,Designing Instructional Computing Systems for Meaningful Learning.In M. Jones & P.H.Winne (Eds.).Adaptive Learning Environments:Foundations and Frontiers.NATO ASI Series.Volume 85, New York:Springer-Verlag,1992,pp.19-54.

〔10〕Wenger,Etienne.Communities of Practice:Learning, Meaning and Identity.Cambridge University Press,1999,pp.47-48,72-73,47-48.

〔11〕Wenger, Etienne; McDermott, Richard; Snyder, William M.Cultivating Communities of Practice:A Guide to Managing Knowledge,Cambridge, MA: Harvard Business School Press,2002,pp.27-29.

〔12〕王曉紅：《基于問題解決與創(chuàng)新力的干部網(wǎng)上學習發(fā)展研究》，《繼續(xù)教育》2013年第3期。

〔13〕Senge,Peter M.The Fifth Discipline:The Art & Practice of the Learning Organization.N.Y.:Doubleday,2006.

〔14〕〔美〕保羅E·斯佩克特(Spector,Paul E.)：《工業(yè)與組織心理學》，孟慧等譯，機械工業(yè)出版社，2010年，第261頁。

〔15〕〔美〕查爾斯·史密斯：《衡量創(chuàng)新文化及領導力的影響》，羅佳、田新民：《組織創(chuàng)新管理：體系建構與最佳實踐》，上海交通大學出版社，2012年，第212頁。

〔16〕Greenwood,Royston & Roy Suddaby.Institutional Entrepreneurship in Mature Fields:The Big Five Accounting Firms.Academy of Management Journal,2006,49,pp.27-48.

〔18〕〔21〕〔美〕大衛(wèi)·梅西克、〔美〕羅德里克·克雷默主編：《領導心理學——新視野及其研究》，復旦大學出版社，2010年，第55、254-265頁。

〔19〕王曉紅：《Web2.0時代干部網(wǎng)上學習發(fā)展策略及保障體系》，《開放教育研究》2013年第1期。

〔20〕Martinez,Michael E.Learning and Cognition:The Design of the Mind,Merrill-an imprint of Pearson.2010,pp.50-60,119-130.

〔22〕王曉紅：《我國干部網(wǎng)上學習之生態(tài)學研究》，《開放教育研究》2012年第3期。

〔24〕〔美〕彼得·圣潔：《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》，中信出版社，2009年，第8-47頁。

〔25〕〔27〕〔美〕菲利普·津巴多、〔美〕邁克爾·利佩：《影響力心理學》，人民郵電出版社，2009年，第30-39頁。

〔28〕〔30〕〔美〕卡爾·維克：《組織社會心理學——如何理解和鑒賞組織》，中國人民大學出版社，2009年，第112-137頁。

〔29〕Iandoli,Luca & Zollo,Giuseppe.Organizational Cognition and Learning—— Building Systems for the Learning Organization,Information Science Publishing,Hershey·New York,2008,pp.xx-xxii.

〔責任編輯：劉姝媛〕

王曉紅，中國人民銀行鄭州培訓學院領導科學與綜合能力提升研究中心主任、教授。