華潤萬家 轉(zhuǎn)型之路

B2C電子商務(wù)模式的快速崛起，讓傳統(tǒng)商業(yè)大咖們原本雄心勃勃的跑馬圈地運(yùn)動戛然而止。一路金戈鐵馬，氣吞萬里如虎的網(wǎng)絡(luò)銷售，仿佛在一夜間紅遍了大江南北，導(dǎo)致傳統(tǒng)商業(yè)賣場銷售額明顯下降，市場和渠道都亮起了紅燈。他們搞不懂得是昔日眼中那個“過家家”式電子商務(wù)發(fā)展竟然如此強(qiáng)勢。2013年“11.11”支付寶一天就有350億的銷售額，2014年更是在38分鐘里突破100億。在大數(shù)據(jù)時代的商超將何去何從？

《品牌傳播》以國內(nèi)最大的零售巨頭華潤萬家的的轉(zhuǎn)型為典型，看看傳統(tǒng)商業(yè)的運(yùn)營模式發(fā)生了什么樣的變化。

流光容易把人拋，紅了櫻桃，綠了芭蕉

2013年之前，華潤萬家的經(jīng)營之路還是可圈可點的。利用可靠的進(jìn)貨渠道和完善的售后服務(wù)以及家門口的便利等優(yōu)勢，幾乎讓每一位消費(fèi)者都能得到一站式的服務(wù)，個性化的自選模式、溫馨的購物環(huán)境、穩(wěn)定的客戶群體，使華潤萬家迅速建立起龐大的商業(yè)王國。在商品快速流通，為居民的購物提供了便利的同時，華潤萬家的荷包也日漸豐厚起來。

跑馬圈地運(yùn)動既是對市場領(lǐng)地的占領(lǐng)，更蘊(yùn)含著商業(yè)圈中的博弈。換言之就是既要有效保障開店的盈利，還要有效打擊對手。他們在選址上有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，要求人口規(guī)模在50萬以上，城市化水平在30%以上，或依據(jù)中小城市規(guī)?；虺青l(xiāng)一體化區(qū)域，眾多繁雜的數(shù)據(jù)，決定著店面的規(guī)模、廳高、深度、面積等等。商業(yè)業(yè)態(tài)則以生活百貨為主，還有諸如位置、交通、商圈、物業(yè)等也都有選址必備的標(biāo)準(zhǔn)。

華潤萬家的運(yùn)籌帷幄最終都取得了好收成。華潤萬家新業(yè)店的一位運(yùn)營主管對《品牌傳播》記者說：“那個時候只要是嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行選址的超市，幾乎是開一家盈利一家，20個POS機(jī)全開，買單顧客每天都能見到排隊，一遇周末，每個POS機(jī)后面能各排20米的隊”。華潤萬家的華南版圖也大都是在這個時期完成的。

忽如一夜春風(fēng)來 千樹萬樹梨花開

馬云多年的堅持成就了阿里巴巴和淘寶，早在九十年代馬云就預(yù)言未來的時代必將是互聯(lián)網(wǎng)時代，也必將是電子商務(wù)的時代。但對于一個在北京混不下去跑回杭州的人來說，可信度有多少？商業(yè)大咖們的“提袋經(jīng)濟(jì)”是根深蒂固的，市場和需求決定著他們的判斷。

其實受到?jīng)_擊的遠(yuǎn)不止只有華潤一家，同時躺槍的不乏沃爾瑪、佐藤等海外的商業(yè)大鱷。其中服飾行業(yè)最是首當(dāng)其沖，華潤萬家服飾專柜成為了名副其實的“網(wǎng)絡(luò)體驗店”。二樓服飾專柜的助理對《品牌傳播》記者說：“現(xiàn)在購買衣服的人少了，試衣服的人每天都有，服務(wù)員忙乎半天幫顧客拿衣服試衣服，結(jié)果成交不了。好多人來的目的就是看看貨號、顏色、大小什么的，方便網(wǎng)上購買時搜索和查找。”

市場是無情的，引領(lǐng)商業(yè)潮流和主宰商品大流通的“武林盟主”已成明日黃花，80、90后成長起來的人逐漸成為主要的消費(fèi)群體，足不出戶便能享受到送貨上門的樂趣，C2C和B2C都是他們積極參與的方式。華潤萬家如何從單一地做渠道銷售轉(zhuǎn)型，利用地利優(yōu)勢迎合這樣的消費(fèi)群體便成為了重中之重。

蝶破莊周夢，兩翅駕東風(fēng)

華潤萬家已經(jīng)清楚地意識到，分眾營銷會替代傳統(tǒng)商業(yè)模式，全而概的百貨態(tài)勢被80、90后遺棄，畢竟購買蔬菜糧油不是他們的事情。既然無望延續(xù)輝煌，必須做出有效的轉(zhuǎn)型。

華潤萬家首先是采用了引進(jìn)來戰(zhàn)略，建立和開展自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù)是華潤萬家的首選，與馬云展開全方位的合作，借助天貓平臺，把握商品的采購價，確保B2C模式的運(yùn)作，以大手筆參與市場的競爭。其次，在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)上，借助與英國Tesco的融合契機(jī)實施走出去戰(zhàn)略，華潤萬家華南大區(qū)103家門店與樂購15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店將實現(xiàn)商品、采購、庫存、財務(wù)等方面的對接。此后，華北、東北、華東大區(qū)將陸續(xù)參照進(jìn)行。

如此一來，將英國Tesco的先進(jìn)管理經(jīng)驗和華潤萬家的龐大規(guī)模進(jìn)行了有機(jī)融合，在華潤萬家CEO洪杰看來，Tesco全球供應(yīng)鏈體系能幫助企業(yè)實現(xiàn)國際化、走出去的戰(zhàn)略；強(qiáng)大IT系統(tǒng)和客戶分析能力可加速企業(yè)從經(jīng)營渠道向經(jīng)營商品、經(jīng)營客戶轉(zhuǎn)變；電商的運(yùn)營經(jīng)驗恰恰滿足了華潤萬家“觸電”發(fā)展需求，而Tesco在華缺少的本土化經(jīng)驗與千億銷售規(guī)模卻正是華潤萬家所長。

借融合推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，這在洪杰腦海中已形成一條清晰的變革“捷徑”。他用“The end of the beginning”防守階段來形容當(dāng)下華潤萬家所處的環(huán)境與現(xiàn)狀。這是二戰(zhàn)時英國首相丘吉爾在慶祝阿拉曼戰(zhàn)役（盟軍從戰(zhàn)略防御轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略反攻的決戰(zhàn)）時發(fā)表的演講標(biāo)題。

讓所有的商品全“觸電“，我們就是要網(wǎng)體相結(jié)合。華潤萬家洪杰認(rèn)定，建立分撥中心，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋中國一至六線城鎮(zhèn)，采購、分撥產(chǎn)品都通過地利這個平臺，以實現(xiàn)渠道扁平化，既能提高流通效率以及整合營銷、節(jié)約成本，又不會失去年輕一族青睞的購物模式。供應(yīng)鏈一體化，為企業(yè)或個人提供包括從采購、配貨到資本流通，再到分銷執(zhí)行和配送的一系列服務(wù)，是他們破繭化蝶的必經(jīng)之路。