變色龍創(chuàng)新：如何在激進(jìn)與漸進(jìn)中保持增長

徐建新

（杭州電子科技大學(xué)管理學(xué)院，浙江杭州310018）

變色龍創(chuàng)新：如何在激進(jìn)與漸進(jìn)中保持增長

徐建新

（杭州電子科技大學(xué)管理學(xué)院，浙江杭州310018）

企業(yè)存在兩種創(chuàng)新模式，一種是改變范式的突破性創(chuàng)新（或者叫激進(jìn)式創(chuàng)新），一種是“修修補(bǔ)補(bǔ)”的漸進(jìn)性創(chuàng)新。文章探討優(yōu)秀企業(yè)如何通過“變色龍創(chuàng)新”來排除創(chuàng)新中的三類障礙，并整合創(chuàng)新中的三個(gè)階段，將突破性創(chuàng)新和漸進(jìn)性創(chuàng)新結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長。

突破性創(chuàng)新；漸進(jìn)性創(chuàng)新；變色龍創(chuàng)新

一、研究背景：變色龍創(chuàng)新的三個(gè)特征

戰(zhàn)略管理研究的核心問題之一就是優(yōu)秀企業(yè)如何能夠持續(xù)地獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并創(chuàng)造價(jià)值，如《追求卓越》[1]、《基業(yè)長青》[2]、《從優(yōu)秀到卓越》[3]等商業(yè)暢銷書，討論的就是類似問題。但是不難發(fā)現(xiàn)，他們的研究對(duì)象都是20世紀(jì)成長壯大起來的企業(yè)巨人，如IBM、寶潔、通用電氣、迪斯尼等，關(guān)注的是這些巨無霸企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新。在創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活動(dòng)頻繁的21世紀(jì)，如何解釋Facebook、Uber、Airbnb這類新興企業(yè)的崛起？

我們把巨無霸企業(yè)的創(chuàng)新模式稱為“分步式創(chuàng)新”（Fractional Innovation），這一模式假定，突破性創(chuàng)新和漸進(jìn)性創(chuàng)新是不能共存的，原因在于開拓全新市場(chǎng)和發(fā)展壯大既有的市場(chǎng)需要完全不同的技能、資源，思維模式也不盡相同。既有的創(chuàng)新模式通常認(rèn)為，“小快靈”的創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)現(xiàn)了新市場(chǎng)，但是它們?nèi)狈髣?，所以持續(xù)壯大市場(chǎng)的任務(wù)就要交給后來居上的巨無霸，它們接管并收獲利基市場(chǎng)，把市場(chǎng)規(guī)模做大。換句話說，傳統(tǒng)思維認(rèn)為，這個(gè)世界由兩類企業(yè)組成，一類是突破性創(chuàng)新的企業(yè)，它們作為先行者，發(fā)現(xiàn)并打開了新市場(chǎng)；另一類是漸進(jìn)性創(chuàng)新的企業(yè)（如Jim Collins們的研究對(duì)象），它們鞏固并擴(kuò)大了這一市場(chǎng)。

圖1 突破性創(chuàng)新與漸進(jìn)性創(chuàng)新的比較

但是，回顧最近若干年來的企業(yè)發(fā)展歷史，我們可以發(fā)現(xiàn)，越來越多的證據(jù)表明，分步式的創(chuàng)新模式已經(jīng)落伍了，谷歌和英特爾等公司的發(fā)展歷程表明，企業(yè)完全可以將創(chuàng)業(yè)與守成，將“打江山”與“坐江山”統(tǒng)一起來，盡管這有悖于分步式創(chuàng)新所堅(jiān)持的“快速跟隨（Fast-second）”戰(zhàn)略[4]。換言之，一家企業(yè)完全可以將漸進(jìn)性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新整合起來，這就是所謂的“變色龍創(chuàng)新”。

（一）變色龍的神奇本領(lǐng)

生物學(xué)家的研究發(fā)現(xiàn)，變色龍有許多神奇的本領(lǐng)。

第一，它的眼睛可以360度轉(zhuǎn)動(dòng)，并且可以在同一時(shí)間將兩只眼睛分別聚焦于兩個(gè)不同的物

體，這使得它沒有任何盲點(diǎn)。而在發(fā)現(xiàn)獵物時(shí)，它又能夠?qū)芍谎劬劢褂讷C物，從而準(zhǔn)確判斷出對(duì)方的形狀特征和距離。

第二，它可以保持長時(shí)間一動(dòng)不動(dòng)，靜靜等待獵物上鉤。當(dāng)獵物接近時(shí)，它迅速彈出細(xì)長而且有粘性的舌頭，將獵物捕獲。

第三，它可以審時(shí)度勢(shì)，改變皮膚的顏色，或者為了適應(yīng)環(huán)境，或者緣自“情緒”的影響，比如面臨險(xiǎn)境，要背水一戰(zhàn)。

（二）變色龍創(chuàng)新的三個(gè)特征

如果拿變色龍與優(yōu)秀的創(chuàng)新型企業(yè)相比，可以發(fā)現(xiàn)，它們有非常有趣的相似之處。

第一，優(yōu)秀的創(chuàng)新者能夠很好地處理突破性創(chuàng)新和漸進(jìn)性創(chuàng)新之間的關(guān)系。一方面，它能夠通過持續(xù)的業(yè)務(wù)重塑，創(chuàng)造新的產(chǎn)品并進(jìn)入新的市場(chǎng)，與此同時(shí)，它又能夠加強(qiáng)并鞏固原有業(yè)務(wù)的地位。這就像變色龍一樣，一只眼睛盯住近處，一只眼睛瞄著遠(yuǎn)方。

第二，優(yōu)秀的創(chuàng)新者能夠?qū)⒛托暮退俣日掀饋怼Ｒ环矫?，通過長期觀察與戰(zhàn)略定位，等待最佳的市場(chǎng)機(jī)遇，機(jī)會(huì)到來則迅速行動(dòng)。這就像變色龍一樣，能夠在定位和移動(dòng)的策略方面達(dá)到平衡。

第三，優(yōu)秀的創(chuàng)新者能夠靈活地利用內(nèi)部和外部能力。它重新定義公司的邊界，利用開放的平臺(tái)與外部伙伴合作，將所有必要的互補(bǔ)性資源及能力整合起來，贏得市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)也很像變色龍，或者與環(huán)境融為一體，或者在環(huán)境中特立獨(dú)行，以達(dá)到吸引同伴、欺騙獵物或者嚇阻敵人的目的。

盡管漸進(jìn)性創(chuàng)新可以確保企業(yè)在短期內(nèi)的市場(chǎng)地位，但從更長時(shí)期來看，突破性創(chuàng)新才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。根據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group）的研究①David Küpper，Markus Lorenz，Andreas Maurer，Kim Wagner，Managing the“Unmanageable”：Radical Innovation，BCG Perspectives，September，2013.，盡管漸進(jìn)性創(chuàng)新有助于最大限度地提高現(xiàn)有投資的回報(bào)，但突破性創(chuàng)新卻可以確保企業(yè)在更長時(shí)期內(nèi)的盈利能力（見圖2）?？梢院敛豢鋸埖卣f，突破性創(chuàng)新是整個(gè)社會(huì)發(fā)展的基石?！白兩垊?chuàng)新”的企業(yè)的可貴之處就在于可以將兩者很好地結(jié)合起來。

圖2 突破性創(chuàng)新與其他模式的比較

二、研究分析：變色龍創(chuàng)新的三重障礙

當(dāng)前的商業(yè)社會(huì)已經(jīng)不同于20世紀(jì)，金磚國家的崛起，產(chǎn)品生命周期的縮短，專利數(shù)量的成倍增長，都使得一家企業(yè)要想在全球取得成功，必須掌控“變色龍創(chuàng)新”的技能。

然而，做變色龍式的創(chuàng)新不容易做到，企業(yè)必須在三個(gè)方面清除障礙，包括客戶需求、核心競(jìng)爭(zhēng)力和最佳實(shí)踐。

（一）客戶需求方面的障礙

企業(yè)需要克服的第一個(gè)障礙是擺脫“客戶需求型”創(chuàng)新的窠臼。顯然，了解和把握客戶需求是保障企業(yè)短期內(nèi)業(yè)績的基礎(chǔ)。然而這里有一個(gè)問題，如果企業(yè)僅僅聚焦于當(dāng)下，會(huì)變得視野狹隘，當(dāng)技術(shù)和市場(chǎng)范式轉(zhuǎn)移的時(shí)候，會(huì)遭遇滅頂之災(zāi)，因?yàn)榻裉斓目蛻羝脤?duì)明天的市場(chǎng)需求并沒有太大意義。鑒于突破性創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)，將戰(zhàn)略重點(diǎn)著眼于當(dāng)下的企業(yè)對(duì)此很難接受，它們只是沉溺于滿足當(dāng)前的客戶需求，在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行“修修補(bǔ)補(bǔ)”的增量式、漸進(jìn)性創(chuàng)新，缺乏對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的承受力。諾基亞的衰落是一個(gè)典型的例子。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的障礙

企業(yè)需要克服的第二個(gè)障礙是核心競(jìng)爭(zhēng)力的“剛性”。任何企業(yè)在構(gòu)建自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，都會(huì)同時(shí)失去進(jìn)入其它市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，這就是Leonard-Barton（1992）所說的核心剛性（Core Rigidities）[5]。當(dāng)企業(yè)使命和創(chuàng)新產(chǎn)生沖突時(shí)，企業(yè)往往會(huì)選擇犧牲創(chuàng)新。一般來說，專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，傾向于保護(hù)自己長期積累的經(jīng)驗(yàn)，哪怕這些“陳年老窖”已經(jīng)是昨日黃花，老朽不堪。這樣一來，核心能力就變了味，形成了核心剛性，柯達(dá)

公司的破產(chǎn)就是一個(gè)經(jīng)典注腳。與糾結(jié)于特定核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)不同的是，變色龍創(chuàng)新者會(huì)通過自身能力與外部資源的整合，不斷重塑自身的能力結(jié)構(gòu)，構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力，與變化的外部環(huán)境匹配。

（三）最佳實(shí)踐方面的障礙

企業(yè)需要克服的第三個(gè)障礙是所謂的“最佳實(shí)踐”。很顯然，最佳實(shí)踐總結(jié)的是企業(yè)過往的成功關(guān)鍵因素。而對(duì)于突破性創(chuàng)新的企業(yè)來說，要“立新”，更要“破舊”，一方面要為未來發(fā)展儲(chǔ)備競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)還需要淘汰能力結(jié)構(gòu)中過時(shí)的部分。用“下一次實(shí)踐”來代替“最佳實(shí)踐”，將愿景、現(xiàn)狀及過往的典型經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新變革。

破除了上述“三重障礙”，企業(yè)就能夠清晰定位這兩種創(chuàng)新，處理好兩者之間的關(guān)系。在漸進(jìn)性創(chuàng)新模型中，顧客對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)因變量，是變色龍創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。這種情況下，企業(yè)就好比一個(gè)“客戶實(shí)驗(yàn)室”，受需求驅(qū)動(dòng)，按需生產(chǎn)，對(duì)客戶需求變動(dòng)做出及時(shí)準(zhǔn)確的反應(yīng)。“客戶實(shí)驗(yàn)室”的使命在于把客戶需求和企業(yè)生產(chǎn)匹配起來，獲取客戶、留住客戶，維系客戶關(guān)系，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角。面對(duì)突破性創(chuàng)新，變色龍創(chuàng)新者的任務(wù)是探索和利用技術(shù)的可行性，為企業(yè)開創(chuàng)全新業(yè)務(wù)指引方向。在這種情況下，企業(yè)就好比一個(gè)“技術(shù)測(cè)試工廠”，獨(dú)立于客戶，先行一步，并將產(chǎn)品或服務(wù)最終推向市場(chǎng)。

三、解決方案：變色龍創(chuàng)新的三階段整合

變色龍式的創(chuàng)新者是個(gè)多面手，它能夠?qū)l(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、孵化解決方案和主導(dǎo)市場(chǎng)三個(gè)階段銜接起來。

（一）發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)

在機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)階段，變色龍創(chuàng)新者分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提出新的創(chuàng)意。其實(shí)，創(chuàng)意并非天外飛仙，靈光一現(xiàn)，也遠(yuǎn)不是單打獨(dú)斗。很多學(xué)者的研究都表明，創(chuàng)造性活動(dòng)也是可以后天習(xí)得的，而且可以復(fù)制和擴(kuò)散。可以說，變色龍創(chuàng)新者把創(chuàng)新活動(dòng)從單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)型成了團(tuán)隊(duì)實(shí)踐。

現(xiàn)在企業(yè)界有很多優(yōu)秀的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以使初始的商業(yè)萌芽和創(chuàng)意在商業(yè)化的過程中更順利。比如，可以甄選一些“創(chuàng)意冠軍”，并通過成熟的、行之有效的創(chuàng)新方法進(jìn)行培訓(xùn)（如MMA（形態(tài)分析方法）、TRIZ（創(chuàng)新問題解決理論）、ZMET（薩爾特曼隱喻誘引技術(shù)）等），當(dāng)然，變色龍創(chuàng)新也不囿于組織和地域的邊界。

圖3 變色龍創(chuàng)新三階段模型

（二）孵化方案

在孵化階段，需要比較上一階段突破性創(chuàng)新所發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并探討其商業(yè)和技術(shù)的可行性。為了達(dá)到這一目的，變色龍創(chuàng)新者可以建立“技術(shù)工廠”。技術(shù)工廠要掌握三種技能，將創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)化。

圖4 明晰與利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)

第一，技術(shù)工廠需要掌握未來的技術(shù)演進(jìn)趨勢(shì)，在趨勢(shì)中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)與威脅，這其實(shí)是在考驗(yàn)變色龍創(chuàng)新者對(duì)未來趨勢(shì)的把握程度。

第二，技術(shù)測(cè)試工廠必須擅長“試驗(yàn)”，充分利用建模和仿真工具，檢驗(yàn)潛在的解決方案。當(dāng)前很多行業(yè)如汽車、半導(dǎo)體、醫(yī)藥等，都面臨著縮短交付時(shí)間和降低新產(chǎn)品開發(fā)成本的壓力。變色龍創(chuàng)新者可以通過優(yōu)秀的建模和仿真手段實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目的。

第三，技術(shù)工廠還要擅長“試水”市場(chǎng)，考慮將可靠的突破性創(chuàng)新的成果商業(yè)化，低成本、快節(jié)奏地進(jìn)入并占領(lǐng)不同的利基市場(chǎng)，并對(duì)外聲明“這是我的地盤”。

（三）收獲市場(chǎng)

這一階段的任務(wù)是將突破性創(chuàng)新的商業(yè)成果最大化，并盡量延展其生命周期。為了達(dá)到這一目的，變色龍創(chuàng)新者設(shè)立客戶實(shí)驗(yàn)室（Customer lab）。如果說技術(shù)工廠的任務(wù)是孵化突破性創(chuàng)新，并將

技術(shù)驅(qū)動(dòng)放在第一位，那么，客戶實(shí)驗(yàn)室更側(cè)重客戶驅(qū)動(dòng)，將孵化成果放大為客戶滿意的真實(shí)產(chǎn)品。為了經(jīng)濟(jì)有效地實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，客戶實(shí)驗(yàn)室要充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，并從全球視角整合合作伙伴，獲取外部的最優(yōu)資源，以彌補(bǔ)自身的不足。

在鞏固市場(chǎng)地位階段，由于方向已經(jīng)明確，變色龍創(chuàng)新者更聚焦于突破性創(chuàng)新所獲得的優(yōu)勢(shì)，此舉也可以最大化現(xiàn)金流，從而確保機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)和孵化階段的資金需求。這個(gè)過程中，變色龍創(chuàng)新者也會(huì)選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和分拆。比如，寶潔曾經(jīng)創(chuàng)建了一家叫Emmperative的軟件公司，這家軟件公司所開發(fā)的軟件幫助其他企業(yè)加快將創(chuàng)意市場(chǎng)化。在變色龍創(chuàng)新者看來，突破性創(chuàng)新與漸進(jìn)性創(chuàng)新同樣重要，不可或缺，兩者就像相互咬合的齒輪，而后者為前者提供了牽引力。

圖5 突破性創(chuàng)新與漸進(jìn)性創(chuàng)新的整合

（四）變色龍創(chuàng)新的組織

設(shè)計(jì)合理的組織價(jià)格是變色龍創(chuàng)新者的一大挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩大特征。其一，習(xí)慣于把創(chuàng)新活動(dòng)看成是研發(fā)部門的職能，將創(chuàng)新束縛于組織架構(gòu)的高墻之內(nèi)；其二，正因如此，企業(yè)更多地把創(chuàng)新視為利用內(nèi)部資源的內(nèi)部活動(dòng)，閉門造車，忽視了開放式的創(chuàng)新平臺(tái)的建設(shè)，也忽視了對(duì)外部資源的整合。

來自理特咨詢的建議認(rèn)為，可以打破原有的傳統(tǒng)架構(gòu)，建立“創(chuàng)新中心”，將“技術(shù)工廠”與“客戶實(shí)驗(yàn)室”納入創(chuàng)新中心，作為創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的中樞，整合內(nèi)外部資源，完成機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)意孵化和市場(chǎng)化的整個(gè)過程。

同時(shí)，變色龍創(chuàng)新者也是外部資源整合的主體，通過整合外部資源而形成無邊界的創(chuàng)新社區(qū)。畢竟，在我們這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)新者隊(duì)伍的主力軍是那些遍布全球、不同文化背景、孜孜以求的學(xué)者和研發(fā)人員?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展也為創(chuàng)新社區(qū)中成員之間的交流提供了便利，實(shí)現(xiàn)了跨地域、跨文化合作以及互補(bǔ)性資源的整合。

創(chuàng)新中心可以是一個(gè)實(shí)體，也可以是一個(gè)分布式的虛擬中心。

作為傳統(tǒng)企業(yè)的代表，西門子在保持原有研發(fā)中心的同時(shí)，建立了一系列創(chuàng)新中心，通過SAP的企業(yè)軟件系統(tǒng)，將德國的創(chuàng)意、上海的機(jī)械設(shè)計(jì)、北京的軟硬件整合以及巴西的制造一體化，每個(gè)員工都成為全球創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中的一員。為了鼓勵(lì)突破性創(chuàng)新活動(dòng)，西門子建立了“3Is”（Ideas，Impulses and Initiatives）計(jì)劃。公司上下，英雄不問出處，只要對(duì)公司核心業(yè)務(wù)有好的想法或者有新的技術(shù)，都會(huì)得到“西門子技術(shù)加速工廠”及“西門子技術(shù)轉(zhuǎn)換中心”的支持。西門子還建立了一系列“創(chuàng)新加速章程”，并創(chuàng)建了過濾、概念化、實(shí)施和啟動(dòng)的四階段流程，以確保好的創(chuàng)意能夠脫穎而出。在過濾階段，西門子把來自企業(yè)內(nèi)部及外界的想法及創(chuàng)意篩選出來，保留那些有價(jià)值的創(chuàng)意。在概念化階段，審核及討論這些創(chuàng)意可能帶來的成果，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，并且邀請(qǐng)合作伙伴參與進(jìn)來。在實(shí)施階段，確定公司最終計(jì)劃，與主要合作伙伴談判，發(fā)布研究成果并展示樣品，組織團(tuán)隊(duì)并為實(shí)施商業(yè)化做準(zhǔn)備。啟動(dòng)階段，確定公司的最終藍(lán)圖，注冊(cè)西門子商標(biāo)，獲取商標(biāo)所有權(quán)，最后，西門子集團(tuán)開始向創(chuàng)業(yè)公司注資。

新興企業(yè)的代表是禮來（Eli Lilly）贊助的InnoCentive公司，這家公司本質(zhì)上是一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)新社區(qū)，面向來自全球的科學(xué)家和面臨一些研發(fā)難題的業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，撮合兩者之間的創(chuàng)新合作。它提供了一個(gè)強(qiáng)大的在線論壇，確?？萍紕?chuàng)新可以得到資金支持。業(yè)內(nèi)企業(yè)作為“搜尋者”與InnoCentive取得聯(lián)系，并將研發(fā)難題在線展示，科學(xué)家們以“方案解決者”的身份注冊(cè)，并將研發(fā)的解決方案在線提交。“搜尋者”企業(yè)評(píng)價(jià)和遴選最佳的方案，InnoCentive則向提供方案的科學(xué)家給予獎(jiǎng)勵(lì)。

當(dāng)然，放眼全球，還有很多成功的、可圈可點(diǎn)的變色龍創(chuàng)新者。如華為公司通過2012實(shí)驗(yàn)室的建立、谷歌通過實(shí)驗(yàn)室Google X的設(shè)立，向業(yè)界展示了如何將突破性創(chuàng)新和漸進(jìn)性創(chuàng)新結(jié)合起來，成為變色龍創(chuàng)新者的典范。

四、結(jié)論

二十多年前，彼得·德魯克（Druker，1993）就強(qiáng)調(diào)過創(chuàng)新的重要性（The only thing that matters is innovation）[6]。在今天，很多大公司領(lǐng)導(dǎo)者仍然對(duì)那些“亂拳打敗老師傅”而一名驚人的無名小子們困惑不已，他們的突破性創(chuàng)新讓很多大公司陷入困境。

如何走出這一尷尬境地，答案自然就是轉(zhuǎn)型與變革，從分步式創(chuàng)新向“變色龍創(chuàng)新”轉(zhuǎn)型。正如前文所述，只有向變色龍式創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，才能夠?qū)⑼黄菩詣?chuàng)新和漸進(jìn)性創(chuàng)新融為一體，整合內(nèi)外部資源，通過機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)、方案孵化和市場(chǎng)占領(lǐng)，推動(dòng)組織的持續(xù)繁榮。

[1]Peters，Thomas J.In Search of Excellence；Lessons from America's Best.Warner Books，1993.

[2]Collins，Jim，Porras，I.Jerry，Built to Last：Successful Habits of Visionary Companies，Harper Business，1997.

[3]Collins，James Charles.Good to great：Why some companies make the leap...and others don't.Random House，2001.

[4]Markides C.，Geroski P.A.，2005.Fast Second-How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets，Jossey-Bass，2005.

[5]Dororthy Leonard-Barton，Core Capabilities and Core Rigidities：A Paradox in Managing New Product Development，Strategic Management Journal，Vol.13，Special Issue：Strategy Process：Managing Corporate Self-Renewal（Summer，1992）：111-125.

[6]Peter F.Drucker，Innovation and Entrepreneurship，Harper Collins，1993.

[7]David Küpper，D.，Lorenz M.，Maurer A.，Wagner K..Managing the“Unmanageable”：Radical Innovation，BCG Perspectives，2013.

（責(zé)任編輯：C校對(duì)：L）

F273.1

A

1004-2768（2016）11-0126-04

2016-09-12

國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（71402042）；浙江省軟科學(xué)研究課題（2013C25061）；浙江省信息化與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展研究中心研究課題“大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的浙江制造業(yè)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新”

徐建新（1971-），男，江蘇人，博士，杭州電子科技大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向：戰(zhàn)略管理、區(qū)域經(jīng)濟(jì)。