溫氏價值倍增背后的邏輯

文｜ 施煒

溫氏價值倍增背后的邏輯

文｜ 施煒

企業(yè)的價值創(chuàng)造活動是怎么運行的？價值流是怎么流動的？價值是哪個或哪幾個環(huán)節(jié)創(chuàng)造出來的？為什么能創(chuàng)造附加價值？可以從溫氏的商業(yè)模式中找到答案……

有人說溫氏成功沒有密碼，或者說沒有秘密。這個觀點當然是對的。普遍性和特殊性是集于一體的，普遍性寓于特殊性之中。我們換個角度思考，企業(yè)成功的基本規(guī)律下蘊含的內(nèi)在、差異化的原因，即特殊性是非常重要的。而溫氏的成功密碼，我把它概括成兩句話：以科學方法做事，以君子之道待人。大家會發(fā)現(xiàn)，這兩句話顯現(xiàn)的管理方式和管理理念是中西合璧的。

以科學方法做事

對于農(nóng)牧企業(yè)而言，“事”可以分幾個層次：結(jié)構(gòu)——運營——作業(yè)。

第一層的“事”，是結(jié)構(gòu)，即商業(yè)模式和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)，這是企業(yè)戰(zhàn)略層面上最大的事。農(nóng)牧行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈如果抵達食品消費終端的話，包括育種、養(yǎng)殖、屠宰、加工、流通多個環(huán)節(jié)。其中養(yǎng)殖環(huán)節(jié)還包括飼料、獸藥、技術服務等細分環(huán)節(jié)。溫氏的主體產(chǎn)業(yè)在農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的上游，即育種，養(yǎng)殖，再加上生豬流通。下游食品加工環(huán)節(jié)才開始涉足，在產(chǎn)值中所占比例很少。目前在肉食加工環(huán)節(jié)做的最大的是雙匯，還有金鑼、得利斯等。

那么，在中國有沒有從上游到下游把這些環(huán)節(jié)都做完的企業(yè)呢？有一家——正大，如它的“雞蛋”一條龍，從育種到進入超市。正大未來的戰(zhàn)略是要從養(yǎng)殖這個環(huán)節(jié)往后移，成為中國最大的中央廚房，做深度加工，甚至建副食連鎖店。同時，正大也是國內(nèi)飯盒食材的最大供應商之一。

有人會問，為什么雙匯不往上游走，溫氏不往下游走呢？養(yǎng)殖太困難了，而且大都是農(nóng)民在養(yǎng)。在中國凡是農(nóng)民做的事情其他人就很難做，因為他們不計算工資、無稅收、不繳納土地使用費、固定資產(chǎn)不折舊，成本是最低的。雙匯在河南有那么大的生豬收購體量，都沒敢去養(yǎng)豬。但河南的牧原股份為什么養(yǎng)豬養(yǎng)得好呢？因為它形成了一個三角配方——小麥、玉米、豆粕，哪個成本低用哪個，但是不影響和改變豬的料肉比。牧原根據(jù)河南農(nóng)業(yè)大省的優(yōu)勢進行了飼料原料整合，可以小麥、玉米互換，這個很厲害。但是牧原現(xiàn)在也沒有大規(guī)模涉足屠宰加工環(huán)節(jié)。如果企業(yè)要橫跨整個產(chǎn)業(yè)鏈，對企業(yè)自身的資源、能力，包括文化都提出了挑戰(zhàn)。正大這個企業(yè)底子很厚，在某些品種上可以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的封閉。

中國的農(nóng)牧企業(yè)要么做前端，要么做后端，原因不光是資源問題，還有文化問題。做前端的文化和做后端的文化不太一樣。前端環(huán)節(jié)的文化實際上是一種準制造文化，注重規(guī)模、成本控制等，后端環(huán)節(jié)的文化更多的是營銷文化。目前情況下，農(nóng)牧企業(yè)做到行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的半程封閉的程度是比較合理的。溫氏的結(jié)構(gòu)優(yōu)勢在于在生豬、雞鴨屠宰之前的產(chǎn)業(yè)鏈條上占了主導地位。

第二個層面的事情是運營。結(jié)構(gòu)確定之后，下面的問題是：企業(yè)的價值創(chuàng)造活動是怎么運行的？價值流是怎么流動的？價值是哪個或哪幾個環(huán)節(jié)創(chuàng)造出來的？為什么能創(chuàng)造附加價值？成本為什么會低？有的企業(yè)結(jié)構(gòu)雖然是對的，但是沒有創(chuàng)造出價值。順便說一下，沒有一個結(jié)構(gòu)或商業(yè)模式是別人完全不能去模仿的。

有人說淘寶不可模仿，其實不然。我認識一個年輕朋友，南開大學數(shù)學系畢業(yè)，他搞了個小阿里，叫楚楚街，是95后人群的淘寶。這是目標客戶的垂直切分，切分多了，淘寶的業(yè)務就會受到影響。同理，百度搜索也可能被各種各樣的服務功能給替換掉。結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣，差別只在于被模仿程度的大小而已，在于模仿屏障的高低而已。同樣的結(jié)構(gòu)，有人運營并且創(chuàng)造了價值，有人運營不好就無法創(chuàng)造價值。好多人把運營不好歸罪于結(jié)構(gòu)，這不夠科學。當然，結(jié)構(gòu)和運營肯定是相互聯(lián)系的。結(jié)構(gòu)太復雜或太高高在上，運營能力無法支撐，反過來說明結(jié)構(gòu)不具有可行性。

從價值鏈運營角度看，溫氏的利潤從哪里來呢？首先是優(yōu)良品種。也就是育種環(huán)節(jié)。以豬為例，溫氏很長時間內(nèi)提供給農(nóng)民養(yǎng)的品種是瘦肉型豬，是“外三元”，這個品種的優(yōu)勢在于市場定價高于其他品種。例如，土雜的生豬價格每斤8.5元的話，良雜的生豬每斤8.8元，“外三元”的生豬就是9.2元。還有，溫氏斷奶后的小豬交給農(nóng)民去養(yǎng)，把風險較大的母豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)給農(nóng)民去掉了。

價值流進入了養(yǎng)殖過程，溫氏有了眾所周知的模式創(chuàng)新——公司+農(nóng)戶。溫氏選擇農(nóng)民，幫助農(nóng)民建設養(yǎng)殖設施，提供豬崽或雞苗，以及飼料，同時提供養(yǎng)殖技術服務。不要小看這個服務，它非常非常重要。溫氏扶持農(nóng)戶養(yǎng)豬（或養(yǎng)雞及其他品種），事先就定好了合同，定好了價格。這樣就排除了農(nóng)民最擔心的經(jīng)營風險，他們可以安心地養(yǎng)豬。市場行情低的時候怎么辦？溫氏照樣履行合同。前幾年豬價跌到谷底時溫氏也虧損過，但也按照合同承諾，總要讓農(nóng)民有利益可圖，否則農(nóng)民就不跟你合作了。當然豬價高漲的時候，公司和農(nóng)戶可以分享市場的更多利益。

根據(jù)我的了解，溫氏在選農(nóng)戶的時候，不是選一般的農(nóng)戶，主要選那些有一定資金、有學習能力、愿意跟著導入科學養(yǎng)殖方法的新型農(nóng)戶。我的考察得出的感覺是，那些農(nóng)民與溫氏合作，所擔任的角色就是“車間主任”。他們不用承擔太多資本和市場行情上的風險，一年下來能做到收益和規(guī)模成正比，有的能達到幾十萬，所以形成了穩(wěn)定的合作關系。這種經(jīng)營模式其實是保護了農(nóng)民在養(yǎng)殖這種周期性行業(yè)的驚濤駭浪中不翻船。補充說明一下，在“公司+農(nóng)戶”模式中，農(nóng)民養(yǎng)的豬、雞，產(chǎn)權(quán)是溫氏的，雙方是代養(yǎng)關系，農(nóng)民不能隨意處置，這樣的契約也有效防止了農(nóng)民的投機行為。

大家可能要問，其他企業(yè)能不能做這種模式？像雞和豬做這么大規(guī)模的，全國只有溫氏這一家。這種模式非常難做，其艱難程度遠遠超過自己建工廠養(yǎng)殖。自建工廠很快捷，只要給施工方足夠的錢，他可以幫你把整個養(yǎng)豬場建起來。有些農(nóng)牧企業(yè)沒有辦法采取“公司+農(nóng)戶”模式，只能自建工廠?，F(xiàn)在的成本和豬價一比較，還是賺錢的，但成本一定比溫氏高，這是毫無疑問的。

為什么“公司+農(nóng)戶”很難拓展，原因何在？很簡單，缺少服務體系。這個不是一朝一夕的功夫能做成的。工業(yè)化養(yǎng)殖是看不見人的，養(yǎng)一萬頭豬都沒幾個人，像美國的養(yǎng)殖業(yè)都是工業(yè)化流程，只要把飲水、通風、照明、飼料等各個系統(tǒng)搞定之后，豬自己就會長。但是，在“公司+農(nóng)戶”模式中，一千萬頭豬得有多少服務人員？服務人員隊伍不是一天兩天積累起來的，這是一個慢功夫。

第三個層面就是作業(yè)，是創(chuàng)造價值的作業(yè)過程，是基層人員做事的方法、流程和規(guī)范，這是“事”中最細致的層面。

日本人的工業(yè)工程IE，就厲害在作業(yè)這個層面。舉個例子，豐田用攝像機拍攝并研究工人的動作，以秒為單位計算，分析每個動作怎么做最合理。工匠精神往往體現(xiàn)在這個層面。中國人其實一點也不缺工匠精神，比如中國乒乓球隊“誰也打不過”，像張繼科他們每一個動作都是千錘百煉的，訓練得非常精準。這說明中國人是有這個能力的。為什么缺少工匠精神呢？壓力不夠，或者說是激勵不夠。

溫氏最開始做雞的育種養(yǎng)殖，后來做豬，都很成功，就是因為嚴格的養(yǎng)殖管理。給農(nóng)戶提供技術服務，怎么喂料，怎么飲水，都有科學的方法。我舉個例子，中國的農(nóng)民自己養(yǎng)一百頭豬，至少要死五頭，平均存活率95%，而溫氏指導農(nóng)民養(yǎng)豬只死兩頭到三頭，少死的兩頭就是溫氏創(chuàng)造的利潤，因為市場價格是根據(jù)平均存活率下的成本來定的。對于溫氏而言，少死兩頭就是純利潤，這就是經(jīng)濟學里的超額利潤。

大家別小看少死兩三頭豬，這個目標非常難達成。除了品種優(yōu)良之外，溫氏的服務流程和作業(yè)模式非常嚴格，非常細致。這里沒有奧秘，就是遵循科學規(guī)律，按專業(yè)方法辦事。我曾經(jīng)碰到一個和溫氏合作的農(nóng)民，他告訴我，豬舍的前面種什么樹，后面種什么樹，溫氏是有規(guī)定的，這就叫細致。其他企業(yè)目前我沒見到這么細致。種什么樹，含有多個變量，都需認真思考。比如樹蔭，是大葉子還是小葉子，豬其實是很怕熱的；樹本身有沒有毒；樹能不能釋放新鮮的空氣出來；樹的材料能不能循環(huán)利用，將來能不能有利于環(huán)保；種樹該種幾棵？間隔多大？豬舍里面的要求就更嚴格了。所以，怎么養(yǎng)豬或如何養(yǎng)雞，這些細節(jié)才是真正的科學方法。它們來自于一線的經(jīng)驗和總結(jié)，也來自于華南農(nóng)大、華中農(nóng)大等高校老師們的努力。

總而言之，經(jīng)過這么多年的努力，把方法搞出來了，把養(yǎng)殖技術真正沉淀下來了， 這就是秘籍。這些秘籍其他企業(yè)千方百計在學習，但是它們擺在你的面前，你也不一定能做到。有的農(nóng)牧企業(yè)老板和我說，他們企業(yè)也有幾個經(jīng)過科學武裝的專業(yè)養(yǎng)殖服務人員，跟溫氏的人水平差不多，也能做這么細，也會這方法。但溫氏有一千個甚至更多的這樣的專業(yè)人才，那這個人力資源的差距太大了。

以君子之道待人

溫氏的管理和華為似乎是兩種風格。華為有末位淘汰、重業(yè)績評價，講的是“上甘嶺上提拔干部”，比較沉重，比較壯烈。溫氏不是完全沒有這樣做，但比較少。仔細想來，溫氏的人力資源導向，有這么幾條：

第一，長期合作。這有點兒像日本的年功序列。員工到主任得兩年，主任到經(jīng)理得兩年，提拔到中層，好幾個兩年過去了。二十歲的小伙兒參加工作后，到三十歲才能做一個區(qū)域老總，做到事業(yè)部高層，那得五十多歲，當然也有年輕一些的。這其實就是一個長期合作模式，不是高流動模式。

第二，強調(diào)歷史貢獻。溫氏的人以前有股份，現(xiàn)在還有股份。在有些企業(yè)，老板給了股份后，過了幾年，總覺得身邊的哥們兒跟不上了，老想把他的股份給剝奪了。這種現(xiàn)象特別多，表現(xiàn)為新老交替問題。但是看溫氏，沒有什么新老交替，它的梯隊交替是自然的過程。一些員工過了四十幾歲，可能做中層干部，或者去做高層，但有一些慢慢轉(zhuǎn)去做一些輔助工作。這些人有股份以后，做些小工作也無所謂。溫氏尊重歷史，這是很有意思的現(xiàn)象。而我們很多企業(yè)是人力資本原則，不是歷史原則。所以有的老板在股權(quán)激勵時，很糾結(jié)于這個人將來行不行，這是難以預測的問題。溫氏在這個問題上特別豁達，給了就給了。因為原則是不一樣的。所以我經(jīng)常批評一些老板，你年輕的時候長得不好看，又是個窮小子，人家鄰村姑娘愿意嫁給你就不錯了，過了二十年，你四十多歲了，創(chuàng)業(yè)成功了，你怎么看老婆怎么難看，也想找個年輕漂亮能干的。新人一來你給人家巨多股份，把老婆弄出去了。

第三，合情合理的考核。不能說溫氏的管理沒有考核，但它不是那么劍拔弩張。當然也有對事業(yè)部做的評價，但是基本上合情合理。比如，雞價猛漲，相關事業(yè)部應該做出更好的業(yè)績。雞價不行了，虧損，換誰來也沒法力挽狂瀾，就是大換血了，雞價也賣不上去。這個時候考核就應該有彈性， 只要盡力減少虧損了，就是好干部，可以繼續(xù)干，繼續(xù)奮斗。

第四，授權(quán)充分。溫氏不像美的，有很規(guī)范的厚厚一本分權(quán)手冊，細到燈泡誰去買，大到采購原材料、投資等，每一級的干部有多少權(quán)限一看就知道。溫氏管理沒那么嚴格，但是事情分下去之后，權(quán)限程度跟負責這件事的人有很大的關系。老板可能給有些分支機構(gòu)的老總很大的權(quán)力，基本上不過問；有些則不然。表面上看溫氏好像有點兒非規(guī)范，但實際上是一個模糊式的管理，其優(yōu)點是針對性強，管理有效。就好比我有一兒一女，我才不給他們布置考核呢，兒子調(diào)皮就對他強硬一點兒，女兒乖巧就慈愛一點兒。溫氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授權(quán)雖然模糊但是比較充分。制度肯定有，但顆粒度比較大。

溫氏這一系列的管理特點，中心詞是什么？就是兩個字——信任，它實際是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利潤你自己定；很多事情你就自己決策；這次沒做好，再給你機會下次做好。這種信任，就叫“君子之道”。

（作者系華夏基石集團領銜專家、企業(yè)戰(zhàn)略和市場營銷專家）