多元視角下的顛覆性思維創(chuàng)新

魏煒+張振廣+朱武祥

從IBM的自我顛覆到蘋果手機(jī)的橫空出世，從令人津津樂道的特斯拉到正走向世界的優(yōu)步，這一系列商業(yè)傳奇故事都被人們打上了顛覆性創(chuàng)新的標(biāo)簽。但顛覆性創(chuàng)新理論大師克里斯坦森卻不這樣認(rèn)為，他擔(dān)心這種籠統(tǒng)的理解將損害整個理論的實(shí)用性。為此，他特意撰寫了《什么才是顛覆性創(chuàng)新》一文加以澄清。具體而言，在位企業(yè)聚焦于高需求（通常也是利潤最豐厚的）顧客改善產(chǎn)品和服務(wù)；新進(jìn)企業(yè)聚焦于被在位企業(yè)所忽略的另一些細(xì)分需求領(lǐng)域，通過提供更合適的功能（往往價格也更低）獲得立足之地。而在位企業(yè)忙于在高要求細(xì)分市場中追逐高盈利，無暇對新進(jìn)企業(yè)做出回應(yīng)。新進(jìn)企業(yè)得以向市場高端移動，提供在位企業(yè)的主流顧客需要的性能；當(dāng)主流顧客開始轉(zhuǎn)向新進(jìn)企業(yè)時，顛覆就發(fā)生了。如果說持續(xù)性創(chuàng)新是在已有的競爭維度上做“加法”的話，顛覆性創(chuàng)新則是反其道而行之，通過做“減法”獲得在位企業(yè)所不可比擬的競爭優(yōu)勢。

以顛覆性思維拓展競爭維度

雖然顛覆性創(chuàng)新理論只是創(chuàng)新理論中的一種，但克里斯坦森為我們更好地理解競爭創(chuàng)新打開了一扇窗，啟迪人們發(fā)掘與持續(xù)性創(chuàng)新不同的競爭維度，為商業(yè)競爭注入新的活力。如果我們將之視作一種顛覆性思維，我們就會發(fā)現(xiàn)當(dāng)企業(yè)通過定義具有根本性差異的競爭維度，試圖重構(gòu)競爭格局時，顛覆都可能發(fā)生。不論是新進(jìn)企業(yè)、在位企業(yè)還是跨界的競爭對手，能主動進(jìn)行顛覆性思考的嘗試，并成功實(shí)施創(chuàng)新策略的企業(yè)最終都能夠在新的競爭格局中占據(jù)重要的席位。洞察新的競爭維度需要我們以嶄新的視角解構(gòu)競爭格局：當(dāng)我們站在不同的高度對商業(yè)本質(zhì)進(jìn)行抽象分析，就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)間的競爭存在于戰(zhàn)略、商業(yè)模式和共生體物種三個層面的空間，決勝每層空間的競爭邏輯不同，這也拓展出了多樣的競爭維度。

重新定義需求。重新定義需求是在戰(zhàn)略空間層面展開的思考，焦點(diǎn)企業(yè)（所要分析的目標(biāo)企業(yè)，下同）從自身、客戶和競爭企業(yè)三個維度出發(fā)，不斷選擇深得客戶認(rèn)可且競爭企業(yè)優(yōu)勢不明顯的競爭定位，從而獲得持續(xù)成長的競爭空間的一種創(chuàng)新角度。重新定義需求能夠帶來戰(zhàn)略空間的顛覆，具體有兩種思路。一種是對現(xiàn)有需求的內(nèi)涵再定義，將業(yè)務(wù)推向新的高度，必勝客在國外是專業(yè)比薩店，進(jìn)入中國后一直被認(rèn)定為是“快餐”，這就影響了必勝客的客單價，于是必勝客悄然轉(zhuǎn)型為歡樂餐廳，走休閑餐飲路線，“歡樂”的定義帶來了巨大的市場想象空間。另一種是拓展需求邊界，通過增加和創(chuàng)造在位企業(yè)未曾提供的元素，服務(wù)于新需求所創(chuàng)造的顧客或需求從未被滿足的潛在顧客，從在位企業(yè)力所不及的增量空間展開競爭：太陽馬戲團(tuán)在保留了傳統(tǒng)馬戲的帳篷、小丑和經(jīng)典雜技表演這些關(guān)鍵元素的同時，引入了戲劇的故事線索、富有藝術(shù)氣息的音樂和舞蹈以及多套演出作品等新元素；同時去除了動物表演、馬戲明星這些傳統(tǒng)馬戲中的昂貴元素，將成本顯著降低，創(chuàng)造了一種與傳統(tǒng)馬戲和戲劇都迥異的現(xiàn)場娛樂形式。許多顧客在新的產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)之前并不能清楚地知道或描述自己的潛在需求，太陽馬戲團(tuán)的觀眾直到欣賞到這種充滿戲劇風(fēng)格的馬戲后，才知道自己喜歡這種新的娛樂形式。

商業(yè)模式空間。商業(yè)模式空間則需要企業(yè)站在所處商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的高度思考，生態(tài)系統(tǒng)中不同利益相關(guān)方通過不同的交易結(jié)構(gòu)組織在一起，商業(yè)模式就是基于利益相關(guān)方訴求的不同假設(shè)，對交易結(jié)構(gòu)的一種設(shè)計安排。焦點(diǎn)企業(yè)在發(fā)現(xiàn)解決所在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)核心痛點(diǎn)、創(chuàng)造出生態(tài)系統(tǒng)的價值和效率改進(jìn)空間的基礎(chǔ)上，設(shè)計自身的商業(yè)模式：定位自己在生態(tài)系統(tǒng)中的角色，進(jìn)而構(gòu)建焦點(diǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)、盈利模式與現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。

競爭維度發(fā)掘四種類型

1.透過廣角鏡拓展整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值空間。每個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)都是一個價值創(chuàng)造、傳遞和實(shí)現(xiàn)的閉環(huán)主體，通過引入新的利益相關(guān)方完善商業(yè)解決方案，使得小買賣變成大生意。我們可以從現(xiàn)有利益相關(guān)方著手，發(fā)現(xiàn)客戶的客戶，供應(yīng)商的供應(yīng)商，利益相關(guān)方的利益相關(guān)方，從而拓寬價值發(fā)現(xiàn)視野。2013年成立的Zenefits是一種在線人力資源管理軟件，公司總部位于美國舊金山。Zenefits為企業(yè)的人力資源管理（如入職、工資、福利、休假跟蹤等等）基礎(chǔ)服務(wù)提供免費(fèi)的云服務(wù)，但它通過提供保險服務(wù)獲取傭金收入，如企業(yè)可以用Zenefits來為員工購買醫(yī)療保險。在這種情況下，Zenefits是保險經(jīng)紀(jì)人，收取經(jīng)紀(jì)人費(fèi)。到2015年5月份， Zenefits已在C輪融資中獲得了由富達(dá)和TPG領(lǐng)投的5億美元投資，估值為45億美元。此外，站在利益相關(guān)方的視角再定義自身業(yè)務(wù)的價值空間，不同視角下的價值空間估值邏輯可能會本質(zhì)不同。如果我們把滴滴出行看作是一種連接乘客與租車之間的更為有效的出行解決方案，固然沒錯。但如果我們把滴滴出行類的應(yīng)用看成移動支付的一個入口，是培養(yǎng)客戶移動支付習(xí)慣的有效閉環(huán)，那打車類應(yīng)用的戰(zhàn)略價值就會凸顯，因?yàn)橐苿又Ц逗痛蜍噾?yīng)用的價值空間根本不在同一層面。2014年爆發(fā)于滴滴與快的兩個打車應(yīng)用之間的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，背后實(shí)質(zhì)是爭奪未來移動支付領(lǐng)域主導(dǎo)權(quán)的一場前哨戰(zhàn)。透過廣角鏡這個視角，我們就可以找到適于自己的最佳估值方案，在融資過程中清晰地判斷出是應(yīng)該選擇戰(zhàn)略投資者還是風(fēng)險投資者。滴滴和快的不約而同選擇了騰訊、阿里這樣的戰(zhàn)略投資者，正是因?yàn)橥顿Y方與被投資方都能認(rèn)識彼此間的價值是什么。滴滴與快的間補(bǔ)貼大戰(zhàn)的劇本在引入戰(zhàn)略投資者的那一刻已經(jīng)寫就；而當(dāng)打車類應(yīng)用進(jìn)入雙巨頭時代之后，二者對于移動支付的增量價值趨緩，價格戰(zhàn)逐漸演變?yōu)橄膽?zhàn)，雙方偃旗息鼓也就在情理之中了。

2.透過多棱鏡發(fā)現(xiàn)并利用商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的沉睡資源能力。每個利益相關(guān)方的資源能力具有不同的價值屬性，人們往往拘泥于傳統(tǒng)框架下思考，對商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)利益相關(guān)方的資源能力屬性的看法相對固定，而對利益相關(guān)方的資源能力進(jìn)行分解重構(gòu)往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的突破點(diǎn)。入選2013年福布斯美國小型公司100強(qiáng)的Medifast，這家減肥食品公司就是把他們的顧客變成健康教練，健康教練通過拓展新的客戶獲得產(chǎn)品銷售分成。健康教練用自身的成功減肥經(jīng)驗(yàn)幫助新的客戶減肥，在促進(jìn)產(chǎn)品銷售的同時也能帶給客戶更好的消費(fèi)體驗(yàn)。Medifast正是看中了每個顧客真實(shí)的減肥成功案例比明星代言更具有感知力，通過把自己的顧客變成產(chǎn)品宣傳和銷售的合作伙伴，以病毒傳播般的速度構(gòu)建起銷售拓展網(wǎng)絡(luò)。

3.透過聚焦鏡提升商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)作效率。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由不同的利益相關(guān)方以交易結(jié)構(gòu)為紐帶緊密聯(lián)系在一起的。每個利益方的愿景目標(biāo)、業(yè)務(wù)規(guī)模、風(fēng)險承擔(dān)能力各有不同，發(fā)展速度也不同步，這就要求我們不斷檢討不同利益相關(guān)方角色和交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，而這就為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)效率的改進(jìn)創(chuàng)造了空間。我們可以從三個方面檢視：一是整個業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)中，通過將活動環(huán)節(jié)切割重組，調(diào)整各個利益相關(guān)方的角色與資源的投入；二是結(jié)合各個利益方對結(jié)果的影響力與利益訴求，匹配盈利模式；三是設(shè)計推演各個利益相關(guān)方的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，保障商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)的順暢，因?yàn)楫?dāng)今的商業(yè)世界互相影響，一榮俱榮、一損俱損，如果一家企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，有可能因此影響生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)展。戴爾電腦的崛起是商業(yè)上的成功而非技術(shù)上的進(jìn)步。在當(dāng)時各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)已趨于成熟的電腦組裝產(chǎn)業(yè)，戴爾電腦通過直銷的商業(yè)模式，先獲得顧客的訂單再購買配件組裝生產(chǎn)。戴爾取代了分銷商的角色將銷售的業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)攬入懷中，先款后貨的方式不僅降低了電腦配件的采購規(guī)模和風(fēng)險，而且使得其現(xiàn)金流從初始投入運(yùn)轉(zhuǎn)就是正的且越來越健康。在技術(shù)更新?lián)Q代極快的電腦產(chǎn)業(yè)中，戴爾的直銷模式改善的是整個電腦組裝商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的成品與零配件的存貨水平與周轉(zhuǎn)速度，現(xiàn)金流的運(yùn)轉(zhuǎn)也更為流暢，這種做法重構(gòu)了整個生態(tài)系統(tǒng)的成本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險結(jié)構(gòu)，戴爾電腦也在生態(tài)系統(tǒng)效率提升過程中成為最大贏家。

4.通過加速器助力整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的復(fù)制與擴(kuò)張。加速器可以同時打破整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)價值空間天花板和效率瓶頸，幫助生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)入加速度成長的軌道。典型的加速器是金融工具的應(yīng)用，金融如同是在生態(tài)系統(tǒng)中的潤滑劑，將資產(chǎn)類資源的潛力釋放并重新配置，降低了系統(tǒng)性的風(fēng)險。金融工具的運(yùn)用第一可以將固定資產(chǎn)活化，如擔(dān)保抵押的固定收益融資，包括信貸、信托和租賃三個來源；第二是基于投資價值的融資，借助未來的資源，包括證券市場公開融資、VC/PE兩個來源突破時空限制；第三可以通過引入不同利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計，有效控制風(fēng)險。

共生體物種空間。在共生體物種空間中，對不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行抽象，只留下不同利益相關(guān)方的角色和業(yè)務(wù)活動，我們就可以發(fā)現(xiàn)不同的價值創(chuàng)造邏輯。例如優(yōu)步（Uber）解決人們出行需求的邏輯就是如何充分利用社會中閑置的私家車資源，而非買車、租車或使用出租車等傳統(tǒng)解決方案，新的價值創(chuàng)造邏輯是判別一個新共生體物種的關(guān)鍵。只有處于一個具有蓬勃生命力的共生體物種之中的企業(yè)才有未來。

共生體創(chuàng)造的三種競爭維度

1.利用革命性技術(shù)推動了共生體物種的進(jìn)化。如汽車的出現(xiàn)是對馬車的顛覆，電話的出現(xiàn)則顛覆了電報，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)更是顛覆了眾多傳統(tǒng)行業(yè)。這些劃時代產(chǎn)品或技術(shù)的出現(xiàn)帶給客戶全新的消費(fèi)體驗(yàn)或者是關(guān)鍵性能指標(biāo)的突破性改進(jìn)。電動汽車就是一款革命性產(chǎn)品，電動汽車的機(jī)械結(jié)構(gòu)簡單，沒有發(fā)動機(jī)、水箱、油箱和傳動軸等大件，其難點(diǎn)在于充電樁網(wǎng)絡(luò)的搭建，而以特斯拉為代表的電動汽車一旦獲得市場的認(rèn)可，將改變整個汽車行業(yè)的壟斷性競爭格局，這也成為特斯拉獲得高估值的一個重要原因。

2.重置價值創(chuàng)造的商業(yè)邏輯。思路一是對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)進(jìn)行抽象，從更本質(zhì)或者更大的層面設(shè)計全新解決方案：例如酒店行業(yè)本質(zhì)上提供的是滿足住宿的需求，而解決住宿需求的方案是不是只有去酒店呢？Airbnb給出的答案是酒店并非唯一的選擇，當(dāng)?shù)鼐用窦抑械拇罅孔∷拶Y源也是解決問題的可選項(xiàng)，而且能使外來游客更好地了解本地人的生活和文化，而這種體驗(yàn)是酒店的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)做不到的；循著這個思路思考，酒店行業(yè)的供求關(guān)系瞬間發(fā)生變化，而傳統(tǒng)酒店業(yè)的競爭優(yōu)勢在面對Airbnb一類的競爭對手時也不得不重新梳理。思路二則是將兩個及以上的共生體物種進(jìn)行雜交，創(chuàng)造出新的商業(yè)邏輯：典型案例如傳統(tǒng)零售業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合之后，新形成的互聯(lián)網(wǎng)電商兼具了兩者的優(yōu)勢甚至有更佳表現(xiàn)，直接顛覆了零售業(yè)的競爭格局。

3.趨勢性力量的改變。這種改變必然要求新的價值創(chuàng)造邏輯涌現(xiàn)。人口結(jié)構(gòu)、社會文化、政策變化等外部趨勢變量的變化，使得人們的需求也更加多元，這便是新的共生體物種出現(xiàn)的土壤。在國內(nèi)，有限的高校資源與巨大的考生人數(shù)之間的矛盾鑄就了高考華山一條路的局面，而隨著國人收入水平的提高和國外大學(xué)趨于開放的國際化招生政策，留學(xué)中介機(jī)構(gòu)成為應(yīng)勢而起的新物種，提高了考生與國外高校之間的匹配成功率。

顛覆性思維創(chuàng)新路徑

持續(xù)性創(chuàng)新主要針對的是已滿足和未充分滿足的顧客，不斷為主流市場中的現(xiàn)有客戶提供新的、改進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)我們對持續(xù)性創(chuàng)新之外的各個競爭維度梳理之后，就能夠獲得一份完整的顛覆性思維的創(chuàng)新圖譜。

不同的創(chuàng)新類型有著不同的適用條件，每種創(chuàng)新背后是對競爭格局的不同認(rèn)知或假設(shè)的差異化。對于企業(yè)家而言，首先應(yīng)對競爭格局進(jìn)行判斷和思考，尤其需要企業(yè)家在戰(zhàn)略、商業(yè)模式和共生體物種三個空間的現(xiàn)狀和未來的走勢都有一個清晰的判斷。在此基礎(chǔ)之上，才是創(chuàng)新類型的選擇，是持續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新？哪一個競爭維度是當(dāng)前市場忽略卻擁有潛力的？企業(yè)的優(yōu)勢與哪個競爭維度最容易產(chǎn)生協(xié)同？我們對不同創(chuàng)新類型的適用條件進(jìn)行了分析闡述，幫助企業(yè)家們能夠更為直接地找到適用的創(chuàng)新類型。

當(dāng)在位企業(yè)在主流市場具有壟斷性優(yōu)勢且專注于高端市場時，顛覆性創(chuàng)新才會有施展的空間；此外，還需要焦點(diǎn)企業(yè)能夠采用與在位企業(yè)不一樣的技術(shù)或商業(yè)模式，使其在低端市場或未滿足的新市場依然有足夠高的利潤率和增長速度，否則焦點(diǎn)企業(yè)只不過是占據(jù)了一塊“雞肋”市場而已。

重新定義需求更多地依賴于企業(yè)家對市場的獨(dú)特而深刻的洞察，他們不僅能夠比競爭對手更為本質(zhì)的理解需求，而且有能力讓業(yè)務(wù)活動與新的需求定義相互“配稱”，從而形成一道難以輕易跨越的競爭壁壘。

商業(yè)模式重構(gòu)和共生體創(chuàng)造則超越了對企業(yè)間競爭的思考，而是從企業(yè)所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)或共生體物種進(jìn)行檢視。當(dāng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)面臨巨大變革時，如互聯(lián)網(wǎng)時代的到來；或者是當(dāng)這些利益相關(guān)方的實(shí)力發(fā)展速度不同步，不同利益方之間的相互關(guān)系發(fā)生變化時；抑或是我們對商業(yè)模式的探索認(rèn)知更加深入，能夠?yàn)楝F(xiàn)有的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供更為匹配的新商業(yè)模式時，以上三種條件下都為商業(yè)模式（或交易結(jié)構(gòu)）重構(gòu)提供了土壤。共生體創(chuàng)造則是直接改變價值創(chuàng)造邏輯，有可能是價值創(chuàng)造邏輯背后的假設(shè)，如人口、社會文化等外部趨勢性力量發(fā)生了變化，有可能是新的技術(shù)或思路帶來了全新的價值創(chuàng)造邏輯，這都將從根本上顛覆既有的競爭格局。

競爭維度再定義的主動權(quán)是企業(yè)的一項(xiàng)關(guān)鍵優(yōu)勢，顛覆性思維創(chuàng)新圖譜則可以幫助企業(yè)在更廣闊的空間中發(fā)掘根本性差異的競爭維度展開奇襲，這種對競爭維度的創(chuàng)造性定義是創(chuàng)新的重要組成部分，驅(qū)動商界競爭走向高級與多元。以2008年的中國電腦殺毒軟件市場為例，競爭格局已經(jīng)進(jìn)入壟斷競爭階段，行業(yè)前三名為國內(nèi)企業(yè)瑞星、江民和金山所牢牢控制，國外殺毒軟件廠商如卡巴斯基、賽門鐵克等聚焦在利潤豐厚的企業(yè)級市場。長期以來，殺毒軟件廠商一直以出售軟件獲利為核心商業(yè)模式，各家廠商之間的競爭維度集中在殺毒技術(shù)的升級、品牌的打造以及不定期推出價格戰(zhàn)獲得市場份額等方面。彼時的奇虎360看到了這個市場的潛力，但作為實(shí)力相對弱小的后來者，如果與在位企業(yè)展開直接競爭的話，成功機(jī)會渺茫。奇虎360還有三種方向選擇：一是從重新定義需求思考，進(jìn)入在位企業(yè)不擅長但仍有潛力的新需求領(lǐng)域；二是采取不同的商業(yè)模式，即使在位企業(yè)能夠轉(zhuǎn)向新的商業(yè)模式也要付出巨大的轉(zhuǎn)換成本；三是創(chuàng)造一個新的共生體物種，新的共生體物種由不同于現(xiàn)有的利益相關(guān)方和業(yè)務(wù)活動構(gòu)成，能夠以全新的價值創(chuàng)造邏輯提供殺毒軟件服務(wù)。

奇虎360最終以商業(yè)模式重構(gòu)為手段，推出永久免費(fèi)殺毒服務(wù)與瑞星等在位企業(yè)展開直接競爭：奇虎360采取殺毒等基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)的方式積累用戶規(guī)模，然后推薦用戶逐漸使用360導(dǎo)航、360搜索和游戲等平臺級產(chǎn)品，這樣每天都會產(chǎn)生巨大的流量，最后通過在線廣告和以網(wǎng)頁游戲?yàn)橹鞯幕ヂ?lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)進(jìn)行變現(xiàn)。作為后來者的奇虎360跳出了瑞星們設(shè)定的游戲規(guī)則，電腦殺毒軟件的免費(fèi)對于新崛起的360而言并沒有失去什么，得到的卻是可觀的市場份額和活躍用戶量，為這些用戶提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)才是奇虎360盈利的主要來源。而瑞星等“主流”殺毒軟件廠商的技術(shù)團(tuán)隊、市場渠道策略都是圍繞著售賣殺毒軟件展開的，收入成本結(jié)構(gòu)決定了它們難以放手一搏。傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在新的競爭規(guī)則下都化為轉(zhuǎn)型的包袱，瑞星們在免費(fèi)的競爭壓力之下進(jìn)退失據(jù)，短短兩年即失去了原本穩(wěn)固的市場地位。奇虎360的商業(yè)模式重構(gòu)是從在位企業(yè)的商業(yè)模式短板入手，令其很難反制或者須付出沉重代價，以此獲得發(fā)展的空間。

顛覆性思維創(chuàng)新圖譜能夠幫助企業(yè)家們從三個空間正確認(rèn)識競爭格局，跳出原有思維框架的拘囿，系統(tǒng)發(fā)掘出那些具有顛覆力量的競爭維度，讓商業(yè)競爭煥發(fā)出創(chuàng)造力。