投資管理豈能任性

陸懷華

本案講述的是某集團(tuán)公司下屬某航空制造企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)）對投資管理開展的一次管理審計，審計過程中，審計人員運(yùn)用中醫(yī)望、聞、問、切診斷方法，對企業(yè)投資管理存在的問題逐一解剖分析，提出具有針對性、建設(shè)性的審計建議和意見，取得了明顯的審計效益。

一、案例背景

上世紀(jì)80年代開始，A企業(yè)在軍品任務(wù)下降、整體效益下滑的形勢下，從軍品線上分流了4 000多名職工，組建了40余家投資企業(yè)。在投資初期，這些企業(yè)確實為養(yǎng)活分流人員，助力主業(yè)度過難關(guān)發(fā)揮了積極作用，但隨著市場競爭的不斷加劇，這些企業(yè)缺乏戰(zhàn)略引領(lǐng)、偏重機(jī)會導(dǎo)向等先天不足就逐漸暴露出來。近十年來不僅沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，投資收益日益降低，還因債務(wù)問題給企業(yè)帶來了經(jīng)濟(jì)和法律上的巨大風(fēng)險，成為企業(yè)沉重的包袱，投資企業(yè)成了雞肋，食之無味，棄之可惜。

“十二五”期間，A企業(yè)所屬集團(tuán)公司對各成員單位的投資管理提出了新的要求，明確對外投資要突出主業(yè)，嚴(yán)格控制非主業(yè)投資比例，要求充分論證投資收益預(yù)期，不得低于國內(nèi)同行業(yè)同期利率水平，對于投資項目經(jīng)營惡化，或連年出現(xiàn)虧損且扭虧無望的明確要求主動退出。按照這一要求，A企業(yè)管理高層要求審計部對企業(yè)的對外投資管理情況開展一次管理審計。

審計組確定此次審計目標(biāo)是：摸清家底、查找投資管理存在的問題及風(fēng)險事項，分析投資低效背后的原因，并有針對性提出改進(jìn)措施和管理建議，為公司下一步投資管理改革打好基礎(chǔ)。

二、審計過程及方法

（一）審計思路的確定

類似此次的管理審計，A企業(yè)審計部以前從沒開展過。為了做好這項工作，審計部門特邀投資管理主管部門一起研討項目審計思路：圍繞審計目標(biāo)，首先應(yīng)摸清家底，即了解投資企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，這個目標(biāo)可以用財務(wù)數(shù)據(jù)分析法來實現(xiàn)；其次要找出癥結(jié)，即這些投資企業(yè)發(fā)生了哪些事件導(dǎo)致投資受到損失，這些事項需要收集歷史資料，這些資料投資管理部門、財務(wù)部門和審計部門的檔案資料中有所記載；順著癥結(jié)找出病因，這部分可以運(yùn)用內(nèi)部控制評價法實現(xiàn)，找到病因后就可以有針對性的提出下一步改進(jìn)建議了。

（二）審計資源配置的考慮

此次審計與以往的財務(wù)審計不同，涉及到了投資管理的制度建設(shè)和歷史資料。為了使審計能夠順利地獲取各項資料，也為了讓投資管理主管部門能夠更深刻、更全面地了解現(xiàn)行投資管理存在的問題，為下一步投資改革做好準(zhǔn)備。此次審計創(chuàng)新了審計組織形式，打破了傳統(tǒng)的部門界限，由審計部、財務(wù)部、企業(yè)管理部分別派出專家組成聯(lián)合審計組，相互補(bǔ)充、相互協(xié)作，共同開展對外投資管理的專項審計。

（三）審計過程與技術(shù)方法的運(yùn)用

該項目在管理審計的方法上做新的嘗試，審計組成員發(fā)揮各自的專業(yè)強(qiáng)項，由制度入手，結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)，融入中醫(yī)望、聞、問、切四診法，由表及里，逐層剖析。

第一步：望——通讀管理制度，初判體系設(shè)計。

審計組首先取得對外投資管理的組織架構(gòu)，通讀了公司有關(guān)對外投資的各項制度，并對規(guī)章制度中的主要內(nèi)容進(jìn)行了摘記，運(yùn)用表格完整反映投資管理制度的重要內(nèi)容。

通過對組織架構(gòu)和制度的了解，審計組初步發(fā)現(xiàn)管理體系中存在的主要缺陷，如：未建立投資管理委員會、對外投資管理辦公室；對外投資管理職責(zé)分散，且采用分段式管理，缺乏統(tǒng)管部門；有些制度在銜接上出現(xiàn)相互矛盾；投資戰(zhàn)略規(guī)劃方面制度缺失等問題，通過對制度設(shè)計的研讀初步判斷投資企業(yè)的頂層策劃不到位。

第二步：聞——分析財務(wù)數(shù)據(jù)，確診運(yùn)營成效。

審計組收集了投資公司2007年至2011年以來的財務(wù)數(shù)據(jù)，包括投資額、營業(yè)收入、收益狀況、期末凈資產(chǎn)狀況等，清晰反映投資企業(yè)的經(jīng)營成效。

2007年～2011年公司對外投資情況明細(xì)表

單位：萬元

在此基礎(chǔ)上，對投資企業(yè)的投資構(gòu)成、投資收益、未來盈利能力、債權(quán)收回可能性均進(jìn)行了逐項分析，并運(yùn)用圖表法清晰展現(xiàn)分析結(jié)果如下：

公司對外投資成本和債權(quán)損失率分析

單位：萬元

通過分析投資企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)，審計組對公司對外投資管理運(yùn)營成效得出結(jié)論：對外投資總體來說比較失敗，2007年至2011年，投資收益的年均收益率僅0.25%，年均現(xiàn)金收益率僅0.94%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銀行存款利率；投資損失和債權(quán)損失預(yù)計在3.8億元。

第三步：問——調(diào)研關(guān)鍵控制點(diǎn)，掌握內(nèi)控狀況。

審計組充分運(yùn)用內(nèi)控指引，對投資業(yè)務(wù)的內(nèi)控管理設(shè)計了診斷表，從投資立項、論證、實施、過程管控、處置、后評估等重要環(huán)節(jié)，擬定了32項關(guān)鍵控制點(diǎn)，逐項進(jìn)行調(diào)研分析，對公司主管領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)主管部門、子公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行了專項訪談詢問，通過深入細(xì)致的調(diào)研，審計組更為透徹地了解了企業(yè)投資管理的內(nèi)控狀況。

對外投資內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷表（部分）

第四步：切——對照內(nèi)控指引，確診內(nèi)控缺陷。

通過調(diào)研，審計組對照32項管控要點(diǎn)，對公司投資管理的內(nèi)控狀況進(jìn)行了客觀描述，并對內(nèi)控執(zhí)行有效性進(jìn)行了穿行測試，運(yùn)用內(nèi)控狀況圖，直觀反映了32個控制點(diǎn)的制度設(shè)計有效性和執(zhí)行有效性的分布狀況。

對外投資內(nèi)部控制狀況圖

審計人員對公司對外投資管理設(shè)置的32個控制點(diǎn)進(jìn)行分析診斷，結(jié)果是：有9個控制點(diǎn)制度設(shè)計完善并得到有效執(zhí)行，有1個控制點(diǎn)制度設(shè)計完善，但未完全執(zhí)行，有7個控制點(diǎn)制度設(shè)計不完善，但執(zhí)行有效，有21個控制點(diǎn)無相關(guān)制度設(shè)計，且控制不到位，從這一結(jié)果看，管控基本失效。管理缺陷主要為公司對外投資管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、組織體系較散、工作流程、制度體系不完善、過程控制不嚴(yán)格、轉(zhuǎn)讓評估不完善、信息溝通不暢、制度執(zhí)行不力導(dǎo)致公司對投資企業(yè)管理失控。

（四）審計突破方法

該項目是A企業(yè)開展管理審計的一次全新探索，過程開展并不順利，每一個方法都是審計組經(jīng)過多輪討論摸索出來的，其中對投資管理領(lǐng)域設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)花費(fèi)的時間最多，內(nèi)控指引在這個章節(jié)上非常簡略。為了取得更好的效果，審計組借鑒2009年財政部發(fā)布的內(nèi)部控制征求意見版，編制了適應(yīng)本企業(yè)的投資管理內(nèi)控要求，并作為投資管理達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)對照表，為后期投資管理改進(jìn)提供了參照執(zhí)行與評價的標(biāo)準(zhǔn)。

（五）遇到的問題及解決方案

審計過程中，審計人員遇到最大的問題就是資料的收集。由于審計涉及40多家企業(yè)，時間跨度5年，部分企業(yè)已停業(yè)或破產(chǎn)，還有幾家企業(yè)長期未取得聯(lián)系，資料很難收集完整，為了使審計報告能夠盡量完整地反映投資管理現(xiàn)狀，審計人員運(yùn)用了自身的資源優(yōu)勢，在各自部門的歷史檔案中搜索投資企業(yè)的相關(guān)材料，盡力把投資企業(yè)的情況拼接完整，歷史檔案給此次審計提供了豐富的材料，也為管理分析提供了有力的證據(jù)支持。

三、審計結(jié)果與成效

（一）審計報告得到公司高層的充分肯定

通過審計，投資企業(yè)的整體運(yùn)行狀況、投資低效背后的管理問題一一被揭示出來。審計建議和意見對癥下藥，從制定公司對外投資發(fā)展戰(zhàn)略，完善對外投資管理的組織機(jī)構(gòu)和制度建設(shè)，加強(qiáng)對投資立項的過程控制，過程管理的控制，建立工作報告制度，完善重大事項審批制度，開展投資分析，定期實行跟蹤檢查，增強(qiáng)激勵和約束機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)控等多個方面逐項提出了較為詳細(xì)的解決方案。

為了能夠取得良好的審計效果，審計組在對審計報告的編制上進(jìn)行了精心設(shè)計：突出反映問題，分析過程以附件形式附在報告后面，這樣做既突出了主題，又有充分的證據(jù)支撐審計結(jié)論。審計報告得到A企業(yè)董事長的高度重視，他對報告的價值給予了充分肯定，并批示班子成員認(rèn)真學(xué)習(xí)，共同研究對策。

（二）審計意見的采納落實情況

根據(jù)審計建議和意見，A企業(yè)立即開展了投資管理清理整頓工作。首先，成立了投資管理委員會，負(fù)責(zé)審定公司對外投資管理發(fā)展戰(zhàn)略，明確了企業(yè)管理部為對外投資管理的統(tǒng)管機(jī)構(gòu)；其次，建立了對外投資管理頂層基本制度，完成了投資企業(yè)經(jīng)營計劃管控、財務(wù)管控、人力資源管控、投資審計等10項二級規(guī)章制度；再次，對投資企業(yè)采取了分類管理方法加強(qiáng)管控，對于戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較大的企業(yè)，采取戰(zhàn)略管控型模式，對戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度較小的企業(yè)，則采取收益管控模式，確保投資收益高于銀行同期利息，通過建立完善的管控體系，明確了投資企業(yè)與母公司的權(quán)力和責(zé)任；最后，對投資企業(yè)進(jìn)行了清理整頓及規(guī)劃整合，至2014年底，公司已清理注銷4家公司，轉(zhuǎn)讓17家公司。

（三）投資改進(jìn)給企業(yè)帶來的成效

經(jīng)過3年的投資管理改進(jìn)工作，A企業(yè)的投資大為精簡，精簡后的全資及控股子公司僅余7家；投資企業(yè)對接母公司戰(zhàn)略，編制了中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，保障自身科學(xué)、高效和協(xié)同發(fā)展。通過不斷加強(qiáng)戰(zhàn)略管控，投資企業(yè)經(jīng)濟(jì)規(guī)模及效益明顯提升，如投資收入2011年2.7億元，2012年7.1億元，2013年11.2億元，2014年14.97億元，投資回報率也由審計期的年均0.25%上升至2014年的11.94%。

四、思考和啟示

對外投資管理審計是A企業(yè)審計轉(zhuǎn)型時期開展的第一個管理審計項目，在組織形式、審計方法和成果運(yùn)用上做了非常有益的嘗試。該項目讓企業(yè)切實體會到了審計工作產(chǎn)生的管理價值，也為企業(yè)內(nèi)部審計指明了發(fā)展方向，這個案例帶給我們以下思考和啟示：

一是要根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定審計目標(biāo)。準(zhǔn)確把握審計目標(biāo)，審計成果才能真正為企業(yè)所用，發(fā)揮出審計的價值。根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理需求，本案例中企業(yè)對審計結(jié)果的期待不是想單純了解投資經(jīng)營的狀況和投資管理中的個案問題，而是需要找到體制和機(jī)制上的管理弱點(diǎn)，從根源上進(jìn)行一次改革，從而使投資真正為企業(yè)帶來效益。審計部門在接受任務(wù)時對該目標(biāo)進(jìn)行了準(zhǔn)確分析，明確審計目標(biāo)不在發(fā)現(xiàn)有問題的現(xiàn)象上，而是要找到產(chǎn)生問題的根源，在投資管理的組織、流程和制度中找到控制上的風(fēng)險點(diǎn)，圍繞這一目標(biāo)，審計部門集合了集體智慧，制定出全新的審計工作方案，在全體審計組人員的努力下，良好地達(dá)成這一目標(biāo)，從而為投資管理改進(jìn)起到把脈診斷作用。

二是協(xié)同機(jī)制能夠有效提升審計效率和效果。本次管理審計采用了組建專家團(tuán)隊的方式開展，專家團(tuán)隊中吸納了投資管理部門的人員，這種新型的審計組織形式將以往審計與被審計單位間的對抗關(guān)系改變?yōu)閰f(xié)作關(guān)系，兩者目標(biāo)達(dá)到了一致，在整個審計過程中審計組與業(yè)務(wù)部門能夠做到充分溝通和理解，實現(xiàn)了審計信息、資源、成果共享，全過程自動協(xié)同，審計部門已不是“孤軍奮戰(zhàn)”，而是與業(yè)務(wù)部門同思考、同解答，正是這么一種協(xié)同機(jī)制，不僅提高了審計的工作效率，業(yè)務(wù)部門也因參加了全過程審計，能夠更深刻地體會到管理中存在的問題，思考未來的改進(jìn)目標(biāo)，因此，審計建議能夠快速被采納，并迅速轉(zhuǎn)化為管理效益。

三是要善于學(xué)習(xí)和運(yùn)用新工具。管理審計向?qū)徲嬋藛T提出一個新的挑戰(zhàn)，單一的財務(wù)分析方法已遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了新型審計業(yè)務(wù)的需求，審計人員要不斷學(xué)習(xí)新的管理工具。在本案例中，審計人員就充分運(yùn)用了內(nèi)控評價這一工具，將財務(wù)分析法和內(nèi)控評價法結(jié)合在一起運(yùn)用，用財務(wù)分析法描述了投資運(yùn)營的客觀結(jié)果，用內(nèi)控評價法一項項檢查每一個控制過程的設(shè)計和執(zhí)行情況，從而由表及里，由結(jié)果到原因，層層深入，溯源求解，取得了良好的分析效果，新工具的運(yùn)用是本次審計項目能夠取得顯著成效的關(guān)鍵要點(diǎn)。

（作者單位：江西洪都航空工業(yè)集團(tuán)公司）