崗位評估不看顏值看賦值

于彬彬+蔣建軍

經(jīng)常聽到企業(yè)老板抱怨，為什么公司離職率那么高？為什么我滿意的薪酬體系，卻得不到員工的認(rèn)可？為什么公司給員工加薪卻造成更多員工的不滿？為什么那么多員工干活出工不出力，天天混日子？

其中一個(gè)很重要的原因就是：老板沒有“分好錢”。有人說，普通的老板會(huì)做事，優(yōu)秀的老板會(huì)用人，卓越的老板會(huì)分錢。這里所謂的會(huì)分錢，指的就是一個(gè)可以讓員工得到激勵(lì)、獲得回報(bào)、感受公平、享受滿足的大平臺，即薪酬分配體系。然而，分好錢有一個(gè)重要的前提——如何分？憑什么分？

“崗位評估”是“分好錢”的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。如果我們想確定一個(gè)點(diǎn)的位置，需要經(jīng)度和緯度兩條線相交來表示才準(zhǔn)確。同理，如果要確定所有崗位在企業(yè)內(nèi)部合理的等級和工資水平，需要兩種方法互相驗(yàn)證?！皪徫粌r(jià)值評估法”可以評估所有崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價(jià)值高低，這是企業(yè)付酬價(jià)值觀（內(nèi)部公平性）的真實(shí)表現(xiàn)；使用同行業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告參照對標(biāo)，可以清楚了解崗位在外部人才市場上的價(jià)格（外部公平性）。

崗位價(jià)值決定管理難度

我們都知道，選美時(shí)不能只以“臉蛋漂亮”作為標(biāo)準(zhǔn)，還有身材、三圍、體重等多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)組合在一起就是“選美評估模型”。同理，在做崗位價(jià)值評估時(shí)也需要考慮多個(gè)方面，需要多個(gè)評估要素，比如“對組織的影響”、“管理的難度”、“解決問題的難度”等，這些評估要素組合到一起就成為“崗位評估要素模型”。崗位價(jià)值評估模型是由若干崗位評估要素組成，所以崗位價(jià)值評估模型是企業(yè)付酬理念的集中體現(xiàn)。

崗位評估要素也稱為付酬因素，是企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意為崗位支付報(bào)酬的因素，是崗位存在的價(jià)值所在。它是評估崗位內(nèi)部價(jià)值的尺子，反映了企業(yè)對崗位的要求，也就是說，企業(yè)愿意在這些方面為崗位付酬。一個(gè)崗位“管理難度”越大，代表崗位價(jià)值越大，所以“管理難度”可以作為崗位評估要素?！捌脸潭取彪m然在前臺、秘書崗位非常重要，但是企業(yè)不會(huì)為所有崗位的“漂亮程度”支付報(bào)酬。所以，在一般情況下，“漂亮程度”不能作為崗位價(jià)值評估要素。

模型一：海氏崗位評估

Hay集團(tuán)（合益集團(tuán)）是一家全球性管理咨詢公司，在全球43個(gè)國家設(shè)立了78個(gè)辦事處，眾多“世界500強(qiáng)”公司都曾經(jīng)或正在使用Hay提供的服務(wù)。Hay集團(tuán)于1951年開發(fā)出崗位價(jià)值評估系統(tǒng)，簡稱“海氏系統(tǒng)法”。它包含3個(gè)要素：“智能水平”、“解決問題能力”和“風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任”。

1.智能水平

智能水平指的是要使工作績效達(dá)到可接受的水平，所必需的專業(yè)知識及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的綜合。這些知識和技能可能是技術(shù)性的、專業(yè)性的，也可能是行政管理性的。智能這一因素包含以下3個(gè)維度。

專業(yè)知識：對該職位要求的理論、實(shí)際方法與專門性知識的了解。

管理技巧：為達(dá)到要求的績效水平而具備的計(jì)劃、組織、執(zhí)行、控制及評價(jià)的能力與技巧。

人際技巧：該職位所需要的主動(dòng)而活躍的有關(guān)激勵(lì)溝通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面的活動(dòng)技巧。

2.解決問題的能力

解決問題的過程包括考察與發(fā)現(xiàn)問題，分清問題的主次輕重，診斷問題產(chǎn)生的原因，有針對性地?cái)M出若干備選對策，在權(quán)衡與評價(jià)這些對策各自利弊的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，然后據(jù)此付諸實(shí)施等環(huán)節(jié)。解決問題的能力可以分解為以下兩個(gè)維度。

思維環(huán)境：環(huán)境對任職者思維所設(shè)定限制的松緊程度，從幾乎一切都按規(guī)定辦的第一級（高度常規(guī)的），到只有含混規(guī)定的第八級（抽象規(guī)定的），此成分共分8級。

思維難度：解決問題時(shí)當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度，從幾乎無須動(dòng)多少腦筋只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無規(guī)范可供借鑒的第五級（無先例的），此成分共設(shè)了5級。

3.職位所承擔(dān)的責(zé)任

職位所承擔(dān)的責(zé)任指，職務(wù)行使者的行動(dòng)對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小。職位所承擔(dān)的責(zé)任分為3個(gè)維度。

行動(dòng)的自由度：職位能在多大程度上對其工作進(jìn)行個(gè)人性的指導(dǎo)與控制。這一方面共9級，是從自由度最小的第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一般性無指引的）。

職務(wù)對后果形成所起的作用：這方面共分4級，第一、第二兩級的作用屬于間接性的、輔助性的，第三、第四兩級的作用屬于直接性的、主角性的。

職務(wù)職責(zé)：可能造成經(jīng)濟(jì)性的正負(fù)后果，也分為4級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。

模型二：美世國際職位評估（IPE）

美世咨詢崗位價(jià)值評估模型有7個(gè)因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件），2000年后美世的崗位價(jià)值評估模型減少至4個(gè)因素（影響、溝通、創(chuàng)新和知識）、10個(gè)維度、104個(gè)級別，總分1225分。

1.影響

影響因素主要考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍，并以貢獻(xiàn)作為修正。它主要從以下3個(gè)維度來考慮。

組織規(guī)模。組織是指崗位所處的組織規(guī)模，此規(guī)模數(shù)在準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進(jìn)行評估。

為了確定組織規(guī)模的級別，企業(yè)需要進(jìn)行如下工作：一是確定本身屬于哪一類型的組織；二是用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算；三是用經(jīng)濟(jì)表列出每個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別；四是確定人員表，根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，然后將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除以二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。

職位在組織內(nèi)部的影響。其分成5個(gè)層級：一是交付性，根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說明交付工作成果；二是操作性，獨(dú)立工作以達(dá)到操作性目標(biāo)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；三是戰(zhàn)術(shù)性，基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實(shí)施某業(yè)務(wù)/職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃；四是戰(zhàn)略性，根據(jù)組織的愿景，建立和實(shí)施著眼于長遠(yuǎn)（典型的為3～5年）的公司級的中長期戰(zhàn)略；五是遠(yuǎn)見性，帶領(lǐng)一個(gè)組織發(fā)展和實(shí)現(xiàn)其使命、愿景和價(jià)值觀。

職位的貢獻(xiàn)大小。它同樣分為5個(gè)層級：一是有限，對于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻(xiàn)；二是部分，對于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是間接的貢獻(xiàn)；三是直接，對于決定結(jié)果取得的行動(dòng)過程有直接和清晰的影響；四是顯著，對于結(jié)果的取得，具有顯著或根本的影響；五是首要，對于結(jié)果的取得起著決定性的作用。

2.溝通

溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型；其次，再選定對職位最困難和最具挑戰(zhàn)性的溝通描述。

溝通因素主要從溝通性質(zhì)和溝通情景兩個(gè)維度來考慮。而溝通性質(zhì)需要從5個(gè)層次來理解，一是傳達(dá)，通過陳述、建議、手勢或表情等進(jìn)行信息傳遞；二是交互和交流，通過靈活的解釋、表述，使對方理解；三是影響，通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變；四是談判，通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達(dá)成一致；五是戰(zhàn)略性談判，控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)影響的溝通。

美世公司崗位評估模型與海氏公司的模型有一些共同點(diǎn)：崗位評估的要素少、維度多，要素權(quán)重分布不能隨意調(diào)整，給人的感覺很專業(yè)、很復(fù)雜，但是不能完全符合企業(yè)的付酬價(jià)值觀。不能與公司付酬價(jià)值觀吻合，這是所謂成熟崗位價(jià)值評估模型最大的弱點(diǎn)。

評估模型如何個(gè)性化

針對上面兩個(gè)成熟的崗位價(jià)值評估模型，如果你公司的業(yè)務(wù)規(guī)模非常大，機(jī)構(gòu)設(shè)置遍布全球，那么這類評估模型就非常合適。但是如果公司沒有發(fā)展到這個(gè)地步，那么，成熟的崗位評估要素模型將會(huì)有一定的局限性。

所以，設(shè)計(jì)一個(gè)屬于自己企業(yè)的崗位價(jià)值評估模型很有必要，而且方法非常簡單，主要工作包括選擇評估要素、設(shè)計(jì)評估要素維度、分配權(quán)重、賦值4項(xiàng)工作。

如何選擇評估要素？

首先，針對崗位而不針對任職人。崗位評估要素是評估崗位的，要體現(xiàn)崗位價(jià)值，即公司憑什么因素給崗位付酬。它不是評估任職人的，人的性格、意志、愛好、潛力等都不適合作為評估要素。

其次，針對通用的崗位但不針對具體崗位。雖然有一些評估要素是針對某些崗位的，比如形象（某些崗位要求形象出眾），但這樣的評估要素并不適合所有崗位。因?yàn)橐靡粋€(gè)評估要素模型評估所有崗位，就是用一把尺子測量所有崗位。所有評估要素是跨職能、跨職務(wù)的，針對崗位但不針對具體崗位，這就要求尺子必須通用。通用的意思就是每個(gè)評估要素都要在不同的崗位上有所體現(xiàn)，不能只在某一類崗位上體現(xiàn)。

最后，只選擇符合公司付酬價(jià)值觀的要素。這是最重要的原則。選出的評估要素必須符合公司的付酬價(jià)值觀，公司愿意為具有這些特點(diǎn)的崗位支付薪酬，這也是在檢驗(yàn)崗位存在的價(jià)值。從某種意義上說，離公司付酬價(jià)值觀越遠(yuǎn)的崗位，存在的意義越小，甚至可以通過外包服務(wù)來替代完成。

在實(shí)際操作中很多人會(huì)問，到底多少個(gè)崗位評估要素為好呢？在此沒有絕對的答案，憑經(jīng)驗(yàn)來說可以確定7～10個(gè)為好。按照對“企業(yè)重要性”給崗位打分或排序，也可以完成實(shí)現(xiàn)崗位評價(jià)的目的，而且評價(jià)結(jié)果與多因素評價(jià)結(jié)果吻合度很高。但是，如果評估要素太少，給員工的印象是缺乏技術(shù)性，缺乏科學(xué)性；另外，要素?cái)?shù)量過少，要素顯得過于抽象，就不能全面、清楚地反映公司付酬價(jià)值。其次，評估要素不宜過多。評估要素過多，一方面容易造成部分要素含義重疊，重疊部分權(quán)重自然加大，失去平衡；另一方面，容易造成評估時(shí)耗費(fèi)的精力較大。

設(shè)計(jì)評估要素的維度

從前面介紹的評估要素模型來看，每個(gè)評估要素大多使用兩個(gè)以上維度進(jìn)行分析，這樣評估更準(zhǔn)確。比如“解決問題難度”是一個(gè)評估要素，解決問題難度一方面受問題難易程度本身的影響，另一方面還要受崗位解決問題的頻次影響。也就是說，遇到問題很難而且遇到很難問題的頻次很高，這樣的崗位重要性就強(qiáng)，內(nèi)部價(jià)值就高；反之則相反。所以，解決問題的頻次和難易程度是“解決問題難度”這個(gè)要素的兩個(gè)維度。

評估要素一定要?jiǎng)澐謨蓚€(gè)以上維度嗎？一個(gè)維度可不可以？

按道理說，一個(gè)要素只使用一個(gè)維度進(jìn)行評估當(dāng)然可以，但是一個(gè)維度在劃分等級的過程中需要非常繁瑣的文字進(jìn)行描述。評估者在進(jìn)行崗位評估時(shí)需要花費(fèi)很多時(shí)間和精力閱讀這些繁瑣文字，同時(shí)要比較不同等級繁瑣文字意義的區(qū)別，這是非常痛苦的過程，可能影響評估結(jié)果的準(zhǔn)確性。因此，單一維度的情況現(xiàn)在已經(jīng)很少見了。

但是我們也不推薦將評估要素劃分為三個(gè)或更多的維度。雖然在知名咨詢公司的評估模型中能夠看到三個(gè)以上維度的情況，但仍然不推薦企業(yè)自己在設(shè)計(jì)時(shí)候使用。因?yàn)樽稍児镜膷徫辉u估模型進(jìn)行復(fù)雜化設(shè)計(jì)有其內(nèi)在需要，越復(fù)雜越能體現(xiàn)咨詢公司的專業(yè)性，不易被模仿和復(fù)制。而企業(yè)自己設(shè)計(jì)則越簡單越好，越容易理解越好，因而兩個(gè)維度是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，方便理解和評估打分。

崗位評估要素的維度確定后，接下來就是給每個(gè)維度劃分若干等級。一個(gè)維度劃分幾個(gè)等級沒有規(guī)定，一般劃分4～8個(gè)等級即可。維度的不同等級需要簡要語言進(jìn)行定義和區(qū)分，一般可以使用數(shù)字、頻率或語言進(jìn)行區(qū)別描述。

1. 使用頻率：從不、偶爾、經(jīng)常、總是。

2. 使用數(shù)字：管理10人以下、管理10～20人、管理20～50人、管理50～100人、管理100人以上。

3. 使用語言描述：例如評估要素“工作創(chuàng)新”的“創(chuàng)新程度”維度劃分5個(gè)等級：流程化工作，基本不需要?jiǎng)?chuàng)新；簡單分析判斷，確定工作步驟；需要調(diào)研思考，進(jìn)行判斷；需要深入全盤分析和思考，在大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素組合中，進(jìn)行判斷和較大創(chuàng)新；在解決重大實(shí)際問題中，需要通過艱難研究和探索，進(jìn)行有價(jià)值的判斷和重大的創(chuàng)新。

分配評估要素權(quán)重

當(dāng)崗位評估要素確定后，如何在各評估要素間分配權(quán)重呢？一個(gè)崗位評估要素模型的權(quán)重可以設(shè)為100，那么模型中每一個(gè)因素將按照重要程度分配權(quán)重，重要的要素賦予更多的權(quán)重，所有要素權(quán)重之和為100。使用百分制權(quán)重法，相比較其他權(quán)重分配方法，更清晰也更易理解。

為評估要素賦值

當(dāng)一個(gè)評估要素的權(quán)重被確定之后，我們要將這個(gè)權(quán)重以分?jǐn)?shù)的形式分配到由兩個(gè)維度構(gòu)成的矩陣式圖表中，矩陣式圖表可以清晰地顯示不同等級評分標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)過程被稱為賦值，如“解決問題評分表”所示。

“解決問題評分表”是“解決問題難度”矩陣式評分表。從這張?jiān)u分表可以看出，解決問題難度的權(quán)重為13%，即是13分，13分被分配在不同等級。

首先，如何賦最大值和最小值。在表中有兩個(gè)圈。右上角的圈是最大值，代表問題最難、頻次最高，它等于該評估要素的最大權(quán)重；左下角的圈是最小值，代表問題解決難度最小，頻次也最小，最小值的分?jǐn)?shù)是由設(shè)計(jì)者自行設(shè)定的。最小值的設(shè)定原則是，公司崗位在該要素評估時(shí)的最低值。這句話有些難理解，再解釋一下：公司所有崗位（包括前臺、行政專員、助理等傳統(tǒng)上價(jià)值較低的崗位在內(nèi)）就這個(gè)要素進(jìn)行比較，可能的最低分值?？赡苁?分，也可能是1分。那么可不可以是0分呢？一般不設(shè)為0分。公司選擇評估要素是通用的，可見這個(gè)要素在每個(gè)崗位都有體現(xiàn)，那么應(yīng)高于0分。

其次，設(shè)計(jì)交集分值。當(dāng)評估要素最大值和最小值確定后，其他交集賦值要按照“等差”分布。某些咨詢公司的評估模型不等差的現(xiàn)象也很普遍，例如采用“等比”分布。我們比較推薦選擇等差分布設(shè)計(jì)評估表，因其最符合統(tǒng)計(jì)規(guī)律，未來可以根據(jù)評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對評估模型的有效性進(jìn)行驗(yàn)證。

[編輯 陳俊伶]

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