資金管控加速效益提升

文/章儀　黃艷　王濤

資金管控加速效益提升

文/章儀黃艷王濤

以資金管理為中心，全面加強(qiáng)預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制是推動供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、實(shí)現(xiàn)效益提升的重中之重。

目前，我國經(jīng)濟(jì)尚處在尋底或筑底的后階段，以往靠海量投資推動、數(shù)量規(guī)模型發(fā)展模式已走到盡頭，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整任重道遠(yuǎn),產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級知易行難，“三去一降一補(bǔ)”剛剛起步。對于隨之而來的“錢緊”或“錢荒”，拋開僵尸企業(yè)不談，相當(dāng)部分正常運(yùn)營的企業(yè)也是感受度日如年。為穿過東風(fēng)帶，走進(jìn)春天里，就須積極應(yīng)變、主動求變、轉(zhuǎn)變發(fā)展理念、重構(gòu)發(fā)展模式，并通過苦練內(nèi)功，夯實(shí)管理會計(jì)基礎(chǔ)，推動管理變革，搞好自身的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，實(shí)現(xiàn)效益提升。其中尤為重要的就是以資金管理為中心，全面加強(qiáng)預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制。

01　重事前防控

A公司是央企三級子公司，主營智慧城市與工業(yè)自動控制，細(xì)分市場優(yōu)勢明顯。近年來，隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速拓展、項(xiàng)目規(guī)模不斷擴(kuò)大，資源配置要求越來越高，資金需求也越來越大，但由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相融度不夠，管理手段滯后、管控能力不足的隱憂有所體現(xiàn)，管控壓力也水漲船高。有鑒于此，公司決策層、管理層在以技術(shù)創(chuàng)新為抓手，繼續(xù)保持并持續(xù)加強(qiáng)核心競爭力的同時(shí)，更將管理創(chuàng)新作為公司效率加速器來看待，以期打造強(qiáng)大的軟實(shí)力。而通過信息化手段優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，在客戶信用評價(jià)體系建設(shè)、項(xiàng)目預(yù)算管理、業(yè)務(wù)過程控制、事業(yè)部管理報(bào)表等前期工作基礎(chǔ)上，根據(jù)精益管理要求，在財(cái)務(wù)總監(jiān)力推主抓下，形成公司層面的月度資金預(yù)算報(bào)表，就是事前防控風(fēng)險(xiǎn)、提升管理效益的具體舉措之一。

就月度資金預(yù)算報(bào)表編制，公司確立了三項(xiàng)基本原則：一是以收定支、杜絕赤字；二是總量平衡、留有余地；三是全面客觀、實(shí)事求是。以收定支、杜絕赤字，即在資金使用管理上，根據(jù)企業(yè)未來某個(gè)期間或某個(gè)時(shí)點(diǎn)的資金狀況，合理配置資金來源并安排相關(guān)業(yè)務(wù)支出，避免入不敷出窘境；總量平衡、留有余地，即盡管資金流入有不同的來源渠道，資金流出也有不同的業(yè)務(wù)類型，某類活動的現(xiàn)金流，在某個(gè)階段、某個(gè)時(shí)點(diǎn)可能會出現(xiàn)流出大于流入的情況，但在公司層面則須總量平衡，并在保有20%的現(xiàn)金余量基礎(chǔ)上，加強(qiáng)現(xiàn)金的盈余管理，實(shí)現(xiàn)資金時(shí)間價(jià)值，體現(xiàn)管理會計(jì)價(jià)值；全面客觀、實(shí)事求是，則是要求業(yè)務(wù)部門在編制資金預(yù)算時(shí)，應(yīng)根據(jù)職責(zé)分工與業(yè)務(wù)實(shí)際，做到子項(xiàng)不重復(fù)、不遺漏，時(shí)點(diǎn)不提前、不滯后。

02　綱目并舉

報(bào)表結(jié)構(gòu)體系上，整套資金預(yù)算報(bào)表共由10張報(bào)表組成，且為1＋3＋6。其中一張主表即月度現(xiàn)金預(yù)算總表，三張附表為經(jīng)營活動現(xiàn)金預(yù)算表、籌資活動現(xiàn)金預(yù)算表、投資活動現(xiàn)金預(yù)算表，六張補(bǔ)充表包括事業(yè)部計(jì)劃回款匯總表、事業(yè)部計(jì)劃回款明細(xì)表、事業(yè)部采購支出明細(xì)表、管理費(fèi)用支出明細(xì)表、營業(yè)費(fèi)用支出明細(xì)表、其他經(jīng)營活動收支明細(xì)表。至于報(bào)表之間的內(nèi)在聯(lián)系，主表為綱，是公司一定期間或時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金狀況的總括反映，附表為目，分門別類反映相關(guān)業(yè)務(wù)活動的現(xiàn)金流情況，補(bǔ)充表則是對經(jīng)營活動現(xiàn)金預(yù)算表的細(xì)化分解，表間具有內(nèi)部勾稽關(guān)系，設(shè)置公式鏈接并自動復(fù)核.。下面結(jié)合有關(guān)表格內(nèi)容簡要說明如下：

1、預(yù)算編制方法。月度資金預(yù)算報(bào)表以公司年度預(yù)算為基礎(chǔ)、項(xiàng)目現(xiàn)金收付為主線，通過直接法來編制月度資金的滾動預(yù)算，且力爭細(xì)化到周。參照現(xiàn)金流量表的分類情況，現(xiàn)金流入包括經(jīng)營活動現(xiàn)金流入、投資活動現(xiàn)金流入、籌資活動現(xiàn)金流入三大類，相應(yīng)的，現(xiàn)金流出則包括經(jīng)營活動現(xiàn)金流出、投資活動現(xiàn)金流出、籌資活動現(xiàn)金流出三大塊。

2、編制責(zé)任主體。根據(jù)業(yè)務(wù)活動性質(zhì)及資金收支屬性，以具體業(yè)務(wù)部門為資金預(yù)算的編制責(zé)任主體，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部是整個(gè)資金預(yù)算管理工作的牽頭部門。對于獨(dú)立核算的事業(yè)部，在簡政放權(quán)、充分發(fā)揮其積極性的同時(shí)，也得套上緊箍咒，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，在經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算范圍及核算總額內(nèi)，當(dāng)期開支多少你可以說了算，但得卡著回款指標(biāo)辦，指標(biāo)沒完成，一切等于零。經(jīng)營性活動資金預(yù)算編制主體為各業(yè)務(wù)部門，包括事業(yè)部及職能部門，比如工資薪金支出預(yù)算由管理運(yùn)營部負(fù)責(zé)，而勞務(wù)費(fèi)支出預(yù)算則由相關(guān)事業(yè)部編制。投資性活動資金預(yù)算編制主體為產(chǎn)業(yè)發(fā)展部，籌資性活動資金預(yù)算編制主體為財(cái)務(wù)資產(chǎn)部。在資金預(yù)算的編制過程中，必然會有一個(gè)責(zé)任主體，但其他部門得根據(jù)業(yè)務(wù)需要提供相關(guān)支持服務(wù)，做到全員參與、全面覆蓋，即人人都是責(zé)任主體、事事皆為成本中心。

表1　月度現(xiàn)金預(yù)算總表

表2　事業(yè)部計(jì)劃回款匯總表

表3　事業(yè)部計(jì)劃回款明細(xì)表

3、預(yù)算編制程序。先業(yè)務(wù)預(yù)算，后資金預(yù)算；先經(jīng)營預(yù)算，后籌資預(yù)算，且業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，經(jīng)營預(yù)算是根本，籌資預(yù)算是重點(diǎn)，投資預(yù)算是關(guān)鍵。特別是在當(dāng)前的宏觀環(huán)境下，更是先量力而行求生存，后勵精圖治謀發(fā)展。經(jīng)營活動必須以收定支，通過開展項(xiàng)目邊際利潤與經(jīng)營性現(xiàn)金流測算，實(shí)行一票否決，不再打腫臉充胖子、干賠本賺吆喝的買賣，做到項(xiàng)目利潤事前算盈、現(xiàn)金流量為正，公司設(shè)立目的、企業(yè)存在意義即為股東創(chuàng)造投資價(jià)值、為社會增加就業(yè)機(jī)會、為員工提供發(fā)展平臺；充分發(fā)揮績效考核目標(biāo)的導(dǎo)向引領(lǐng)作用，個(gè)人績效同樣遵循二八法則，即主要與質(zhì)量效益（包括預(yù)算完整性、回款及時(shí)性、利潤真實(shí)性等）掛鉤，不講苦勞看功勞。

投資規(guī)模堅(jiān)持量入為出，籌資結(jié)構(gòu)嚴(yán)控杠桿風(fēng)險(xiǎn)，避免當(dāng)下騎虎難下、日后飲鴆止渴。產(chǎn)融結(jié)合是企業(yè)或集團(tuán)做大做強(qiáng)做優(yōu)的重要方式，能夠做到“拆東墻，補(bǔ)西墻，墻墻不倒；借新債，還舊債，債債還清”的資本運(yùn)營高手不多，而一招失手滿盤皆輸?shù)睦訁s比比皆是。根據(jù)企業(yè)邊界理論，所有投資均有或內(nèi)部或外部的交易成本，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化、投資效率最優(yōu)化，新增投資、并購重組、戰(zhàn)略聯(lián)盟均是可以選擇的方式。要加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，充分利用產(chǎn)能，始終保持恰當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)與適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)規(guī)模。項(xiàng)目投資審慎決策，做到量力而行，既充分估算資金需求與邊際收益，更充分考慮融資成本與機(jī)會成本，做到看菜吃飯、量體裁衣，切忌貪大求全。倘若在經(jīng)濟(jì)上行階段，短債長投、資源錯(cuò)配，尚未形成產(chǎn)能、創(chuàng)造效益，而貸款到期難以償還，或形勢反轉(zhuǎn)項(xiàng)目停擺，欲進(jìn)無力、欲退不甘。因而要全面客觀論證可行性，規(guī)避砸錢項(xiàng)目，杜絕釣魚工程。

4、預(yù)算時(shí)間安排。每月25日前，各責(zé)任主體以部門為單位，根據(jù)業(yè)務(wù)情況及成本費(fèi)用屬性，編制次月的業(yè)務(wù)與資金預(yù)算表，每月28號財(cái)務(wù)資產(chǎn)部匯總并履行公司內(nèi)部審核、審批流程后，將經(jīng)批準(zhǔn)的資金預(yù)算反饋至各責(zé)任單位，據(jù)以安排下月業(yè)務(wù)活動。為形成資金預(yù)算管理閉環(huán)與剛性約束，每月8號前從公司、部門、項(xiàng)目三個(gè)層面，總結(jié)上月資金預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況，分析差異產(chǎn)生的具體原因，提出改進(jìn)完善措施，從而不斷提高資金預(yù)算的編制質(zhì)量與執(zhí)行效果，至于預(yù)算執(zhí)行情況，最終提交至人力資源部，根據(jù)薪酬管理規(guī)定對所有責(zé)任主體，包括每名員工進(jìn)行績效考核。

5、相關(guān)基礎(chǔ)工作。為加強(qiáng)項(xiàng)目過程的動態(tài)管控，收款合同統(tǒng)計(jì)臺賬與付款合同統(tǒng)計(jì)臺賬作為基礎(chǔ)工作，由各事業(yè)部核算員根據(jù)新簽合同、合同變更、收付款數(shù)據(jù)等實(shí)時(shí)更新，每月報(bào)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部留存?zhèn)洳?。?nèi)部管理會計(jì)報(bào)表中，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部只負(fù)責(zé)提供公司及各個(gè)部門的收支總額，每位客戶、每個(gè)項(xiàng)目、每份合同的具體執(zhí)行情況由業(yè)務(wù)部門掌握，并實(shí)時(shí)登記臺賬，且與財(cái)務(wù)資產(chǎn)部相互核對，保持一致，所有上會材料、對外報(bào)送數(shù)據(jù)均以財(cái)務(wù)資產(chǎn)部為準(zhǔn)。

03　資金為王

企業(yè)一切的業(yè)務(wù)活動，最終都會反映為資金運(yùn)動，因而公司管理，或者說財(cái)務(wù)管理的核心就是資金管理。

有人曾做過統(tǒng)計(jì)分析，在此輪供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，民企的成本費(fèi)用下降空間約為10%，國企或國有控股企業(yè)約為15%-25%，且該部分成本費(fèi)用支出或損失主要表現(xiàn)為投資決策失誤、關(guān)聯(lián)方不當(dāng)利益輸送與不合格品質(zhì)量損失。結(jié)合其他管理手段的運(yùn)用，A公司實(shí)施月度資金預(yù)算管理一年多來，由于績效管理理念的導(dǎo)入、業(yè)務(wù)操作層面的完善，應(yīng)該說事前揭示規(guī)避、事中預(yù)警防控、事后反饋完善的作用初步顯現(xiàn)，相關(guān)風(fēng)控工作基本達(dá)成預(yù)期，從而避免了戰(zhàn)略失誤與重大錯(cuò)誤。作為項(xiàng)目經(jīng)理或負(fù)責(zé)人，要將本求利、學(xué)會算賬，做到心中有數(shù)，不僅事要做好，錢更要收到?？冃Э己松希?guī)則面前人人平等，一切以數(shù)字說話，不遷就特殊，不照顧例外，也在一定程度上推進(jìn)著業(yè)財(cái)相融向深度、廣度發(fā)展。在此基礎(chǔ)上，試水供應(yīng)鏈金融，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)證券化，將是我們進(jìn)一步發(fā)揮管理會計(jì)價(jià)值創(chuàng)造作用、加強(qiáng)資金管控、提升企業(yè)效益的努力方向。

表4　事業(yè)部采購支出預(yù)算表

表5　管理（經(jīng)營）費(fèi)用預(yù)算表

表6　公司籌資活動現(xiàn)金預(yù)算表

(作者分別為中船重工第七一○所子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、湖北三峽職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授)