有一種格局叫放權(quán)

尚春萍

“老板，單位的網(wǎng)又?jǐn)嗔?，大家都上不了網(wǎng)了?！?/p>

“好的，我立馬聯(lián)系聯(lián)通公司?！?/p>

“老板，今天我要去談一個(gè)客戶，我把話述發(fā)給您，您幫我把把關(guān)唄?！?/p>

“好的，我馬上幫你修改?！?/p>

“老板，今天有一家廣告公司要找我們合作，我把他們的資料發(fā)給您，您看看是否有必要再聯(lián)系。”

“好的，我一會(huì)兒看?！?/p>

三年前，王祥創(chuàng)辦一家網(wǎng)絡(luò)公司。創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)約人力成本，王祥把自己一人分成兩半，大小事情都親自操刀。隨著公司規(guī)模逐漸擴(kuò)大，部門多起來(lái)，員工也隨之增加，可是他那事必躬親的作風(fēng)卻依然如舊。員工漸漸掌握老板的脾氣，也是事事請(qǐng)示。有時(shí)，王祥自己也納悶：為何員工越來(lái)越多，自己反而處理的事情越來(lái)越瑣碎。斷網(wǎng)這種小事兒，應(yīng)該是后勤部門的職責(zé)?。?/p>

王祥作為管理者，之所以越來(lái)越累，簡(jiǎn)言之，就是不懂得放權(quán)。抓權(quán)，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，在特定時(shí)期是必要的。但如果想把公司做大，一定要聚集公司所有員工的智慧，充分授權(quán)，激發(fā)其內(nèi)在潛力。

抓權(quán)淚滿襟

歷史上最不懂得放權(quán)的人，要屬諸葛亮了。《三國(guó)志·蜀書(shū)·諸葛亮傳》中記載：“政事無(wú)巨細(xì)，咸決於亮?！薄段菏洗呵铩酚涊d：“罰二十以上，皆親攬焉?！弊鳛檐娭兄鲙?，一國(guó)之相，縣吏的任免都要親批，試問(wèn)要吏部官員何用？士兵二十板子也要過(guò)問(wèn)，試問(wèn)軍中將領(lǐng)與執(zhí)紀(jì)官有何用？

所有事情親力親為，即使晝夜不休不眠，也無(wú)法顧及全面。就像司馬懿所說(shuō)：“孔明食少事繁，其能久乎？”果不其然，諸葛亮積勞成疾，終病死在五丈原。而在他死后，蜀國(guó)又成為三國(guó)中最快滅亡的一方。

這種“其人存，則其政舉；其人亡，則其政息”悲劇的發(fā)生，與他事事追求完美而不敢放權(quán)是有直接關(guān)系的。假如諸葛亮能善于放權(quán)，三國(guó)的歷史又會(huì)怎樣改寫(xiě)呢？

作為管理者，諸葛亮個(gè)人能力極其優(yōu)秀，自我要求也極其嚴(yán)格。在諸葛亮眼里，下屬的能力都在自己之下，他用起來(lái)自然不放心，所以權(quán)力不敢輕易下放。

偌大的國(guó)家要有多少事處理？就算日理萬(wàn)機(jī)，也未必能夠盡數(shù)做完。更何況一個(gè)人的效率始終太慢。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是用人多過(guò)做事，而不是以一當(dāng)十地辦盡所有事?？酌骼鬯懒俗约阂采枇怂耍浣Y(jié)果乃是雙輸。憑借一己之力根本改變不了國(guó)家滅亡的大局。幾經(jīng)朝代更迭，正如那句詩(shī)詞，出師未捷身先死，長(zhǎng)使英雄淚滿襟。說(shuō)到底，諸葛亮還是缺少海納百川的大格局大氣魄。

放權(quán)喜笑顏

前幾日，和一好友N先生聊天。人逢喜事精神爽，N先生眉宇間透著一股喜悅之情。問(wèn)及原由，原來(lái)是職場(chǎng)得意。N先生是一家電器公司的人力資源總監(jiān)，近幾年生意慘淡，公司上下員工士氣低落。一次參加業(yè)內(nèi)展會(huì)，N先生認(rèn)識(shí)一位瑞士公司中國(guó)區(qū)的總經(jīng)理，二人相談甚歡，這位總經(jīng)理很是欣賞N先生的個(gè)人魅力，并拋出橄欖枝，想要和N先生的公司合作。

N先生立馬向老板匯報(bào)情況，老板聽(tīng)后當(dāng)即決定，將此次合作所有事項(xiàng)全權(quán)交由N先生負(fù)責(zé)。經(jīng)過(guò)三個(gè)月的考察、參觀、談判，最后瑞士公司決定與N先生的公司合作，并簽署了三千萬(wàn)元的訂單。在正式簽合同的前三天，N先生將擬好的合同呈交給老板，告訴老板簽署合同的時(shí)間、地點(diǎn)和具體事項(xiàng)。

老板卻說(shuō)：“整件事情都是由你獨(dú)立完成，因此三天后，你代表我去簽字?！盢先生很吃驚，對(duì)方是由總經(jīng)理簽署合同，而自己僅僅是公司的人力資源總監(jiān)。老板接著說(shuō)：“如果換作是我去負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，都未必有你做得好，因此你完全有資格去簽這個(gè)合同。這個(gè)項(xiàng)目使公司扭虧為盈，作為首席功臣，你要用力蓋好我們的公章！”

老板的一席話讓N先生既興奮又感動(dòng)。自己三個(gè)月的努力沒(méi)有白費(fèi)，還能代表公司與對(duì)方公司的總經(jīng)理簽署合同，這是一種信任，更是一種榮譽(yù)。一種職業(yè)自豪感瞬間爆棚。

N先生和他公司的故事還在繼續(xù)，相信他們會(huì)創(chuàng)造更多的驚喜和輝煌。在我們給N先生記頭功的同時(shí)，也不要忘記給他的老板點(diǎn)個(gè)贊。試想，如果老板不懂放權(quán)，親力親為，可能這個(gè)項(xiàng)目就無(wú)法順利談成。因?yàn)樵S多時(shí)候，對(duì)方是先認(rèn)可個(gè)人，再有興趣了解其背后的公司。更值得嘉許的是，在簽合同這樣隆重的事情，老板也能交給N先生去辦，要知道，公司已經(jīng)連續(xù)幾年虧損。一筆簽下去，代表的是公司的效益和未來(lái)。在落筆和蓋章的那一刻，是無(wú)限榮耀的。想必，那一剎那，N先生也是心懷感恩的吧。

這讓我不禁想起當(dāng)年阿里在美國(guó)上市的情景。2014年9月19日晚間，阿里巴巴集團(tuán)在紐交所正式上市。敲響開(kāi)市鐘的那一刻，八張陌生的面孔站在臺(tái)上接受整個(gè)世界的注目，他們是當(dāng)晚的敲鐘嘉賓。“我們奮斗了這么多年，不是為了讓我們自己站在那里，而是為了讓他們站在臺(tái)上?！瘪R云在紐交所現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)。

敲鐘人共有八位——兩位網(wǎng)店店主、快遞員、用戶代表、一位電商服務(wù)商、網(wǎng)絡(luò)模特和云客服，還有一位是來(lái)自美國(guó)的農(nóng)場(chǎng)主皮特·維爾布魯格，他的果園盛產(chǎn)車?yán)遄?，而這些水果通過(guò)天貓賣到了遠(yuǎn)在地球另一端的中國(guó)。

和絕大多數(shù)公司完全不同，阿里巴巴的敲鐘人并不是公司高管和他們的朋友。在這一刻，馬云和阿里巴巴的合伙人們、員工代表一起站在臺(tái)下，為敲鐘人久久鼓掌。

上市敲鐘是交易所最隆重的慶祝儀式，阿里巴巴此刻選擇“全球最獨(dú)特”的敲鐘方式向世人亮相，馬云說(shuō)，“我們不是靠某幾項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新，或者幾個(gè)神奇創(chuàng)始人造就的公司，而是一個(gè)由成千上萬(wàn)相信未來(lái)，相信互聯(lián)網(wǎng)能讓商業(yè)社會(huì)更公平、更開(kāi)放、更透明，更應(yīng)該自由分享的參與者們，共同投入了大量的時(shí)間，精力和熱情建立起來(lái)的一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)?！?/p>

N先生的公司雖不及阿里規(guī)模，但其老板的智慧與馬云如出一轍。再智慧的管理者，也必須要靠成千上萬(wàn)人的創(chuàng)新來(lái)造就公司。而現(xiàn)實(shí)中許多像諸葛亮一樣的領(lǐng)導(dǎo)卻遲遲不肯放權(quán)。一是不敢放，即對(duì)外聘的經(jīng)理人心里沒(méi)底，不放心將自己辛辛苦苦打下的江山交到經(jīng)理人手中，尤其作為本來(lái)家底就不厚實(shí)的中小企業(yè)，實(shí)在是折騰不起，擔(dān)心一旦出現(xiàn)失誤可能就會(huì)使公司陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己對(duì)企業(yè)的控制，喪失在公司中的權(quán)威，甚至可能會(huì)受制于手中掌握大量市場(chǎng)資源的經(jīng)理人，這對(duì)長(zhǎng)期在企業(yè)內(nèi)部一言九鼎的中小企業(yè)老板來(lái)說(shuō)是個(gè)相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。

在公司內(nèi)從頭開(kāi)始推動(dòng)放權(quán)確實(shí)相當(dāng)困難。但是，一旦推動(dòng)成功，能讓上下員工主動(dòng)思考，怎樣做才是對(duì)顧客、對(duì)自己?jiǎn)挝蛔詈玫木駬?。筆者在這里為老板推薦成功放權(quán)的十項(xiàng)要訣：

要訣一：不要只問(wèn)“懂了嗎”

管理者習(xí)慣性會(huì)問(wèn)員工“懂了嗎”、“我講的你明白了嗎”。這種情況下，許多對(duì)細(xì)節(jié)還不太懂的員工都會(huì)反射性地回答“知道”、“明白”，他們不想當(dāng)場(chǎng)被主管看扁。

要訣二：明確績(jī)效指標(biāo)與期限

員工必須了解自己在放權(quán)下必須達(dá)到哪些具體目標(biāo)，以及在什么時(shí)間內(nèi)完成，清楚了這些才能有基本的行動(dòng)方向。放權(quán)不是單單把事丟給員工，還要讓他明白管理者的預(yù)期目標(biāo)。

要訣三：放權(quán)后也要適時(shí)聞問(wèn)

放權(quán)以后不能不聞不問(wèn)，等著他把成果捧上來(lái)。你可以不必緊盯人，但仍要注意員工的狀況，適時(shí)給予“這兒不錯(cuò)”、“那樣可能會(huì)比較好”之類的意見(jiàn)提點(diǎn)。如果任務(wù)特別需要“準(zhǔn)時(shí)”，也可以提醒他注意進(jìn)度與時(shí)間。

要訣四：為下次放權(quán)做“檢討”

每次的放權(quán)后，管理者應(yīng)找員工討論他這次的表現(xiàn)，以便檢討改進(jìn)。管理者可以讓員工描述自己在這次過(guò)程中學(xué)到了什么，再配合管理者自己觀察到的狀況，作為下次放權(quán)的參考。

要訣五：放權(quán)不一定要是大事

即使只是一次再尋常不過(guò)的小事，都可以是“放權(quán)”，未必一定要是關(guān)乎生死存亡的大方案、大計(jì)劃，才叫放權(quán)。尤其對(duì)于新進(jìn)員工，從小事放權(quán)起，可以訓(xùn)練他們負(fù)責(zé)任的態(tài)度，也建立他們的自信。

要訣六：先列清單再放權(quán)

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根據(jù)“不可取代性”以及“重要性”刪去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放權(quán)事項(xiàng)清單”了。這會(huì)更有系統(tǒng)、有條理。

要訣七：放權(quán)的限度要弄明白

有些員工會(huì)自作主張，做出一些超出放權(quán)的事。因此最好在放權(quán)時(shí)能特別交待“底限”，一旦快觸碰到了，他們就應(yīng)該剎車，這可以防止他們擅自跨過(guò)界限。

要訣八：找對(duì)你打算放權(quán)的人

你所指定的人，如果經(jīng)驗(yàn)多但對(duì)于該項(xiàng)任務(wù)不擅長(zhǎng)或意愿較低，未必會(huì)比經(jīng)驗(yàn)較淺、有心學(xué)習(xí)而躍躍欲試的人適合。

要訣九：排定支持措施

告知員工，當(dāng)他們有問(wèn)題時(shí)，可以向誰(shuí)求助，并且提供他們需要的工具或場(chǎng)所。當(dāng)管理者把自己的工作分配給員工時(shí)，確定也把權(quán)力一起轉(zhuǎn)交。此外，還要讓員工了解，他們?nèi)蘸筮€是可以尋求領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)和支持。

要訣十：放了權(quán)就該適度放手

與其緊迫盯人，不如在開(kāi)始時(shí)就交待清楚，然后放手讓員工做。這樣管理者既可以省一些精力，員工也可以試一試自己的能力。

想必文章開(kāi)始提到的王祥老板還在為公司斷網(wǎng)的事情奔波，勸君一句，有一種格局叫放權(quán)，及早脫身吧。

責(zé)編/齊向宇