基于黃金圈法則的制造業(yè)轉型升級路徑研究

吳青

摘 要：本文分析了黃金圈法則對企業(yè)轉型升級的啟示意義，闡釋了“互聯(lián)網(wǎng)+制造”的本質(zhì)。并結合湖南省實際情況，從技術改造、商業(yè)模式、管理方式、組織架構等維度論述了黃金圈法則在湖南省制造業(yè)轉型升級中的具體運用和實踐路徑，擬供決策參考。

關鍵詞：黃金圈法則；“互聯(lián)網(wǎng)+制造”；路徑

一、黃金圈法則對企業(yè)轉型的啟示

西蒙·斯涅克黃金圈法則從理論上闡述了企業(yè)自我變革和顛覆的必要性和可行性，提出了極具操作性的指導規(guī)范。實踐層面應按“Why—What—Who”法則和邏輯重新審視企業(yè)發(fā)展理念，先想和多想“Why”，后想和少想“Who”， 以此跳出既有的思維定勢，實現(xiàn)查爾斯·漢迪“第二曲線”的遷移和躍升，擺脫“創(chuàng)新者的窘境”。當前，湖南一些大型制造企業(yè)尤其是工程機械龍頭企業(yè)實際已面臨階段性的瓶頸，陷入“創(chuàng)新者的窘境”，原有的發(fā)展思路難以為繼。光靠“走出去”和產(chǎn)品層面的多元化戰(zhàn)略并不能有效化解困境。從企業(yè)發(fā)展周期理論的視角來看，有的企業(yè)已進入“第一曲線”的過渡和衰減區(qū)段，在彷徨和蹣跚前行中已悄然越過“黃金A點”而渾然不覺，這是危險的信號。因此，企業(yè)要摒棄“我是誰（Who）”的思維模式，優(yōu)先考慮“我為什么要這樣（Why）”。諸如：我只能做工程機械？ 我為什么要生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品？畢竟，“我是誰（Who）”更容易強化自我認同，更容易陷入既往成功的禁錮和陷阱。用過去的經(jīng)驗應對未知的挑戰(zhàn)，結果往往鎩羽而歸?？逻_和蘋果的境遇證明未雨綢繆遠勝亡羊補牢?？逻_為什么要固守膠卷？蘋果又是一家怎樣的公司呢？萬達集團2015年總收入超2900億，同比增長19.1%，王健林卻將2016年萬達集團地產(chǎn)預期收入砍掉至少640億，預期總收入下調(diào)12%，①減速換擋，集中精力跨界打劫，轉型升級。在中國千億級別的企業(yè)中，萬達最早開始轉型，提前布局電影、體育、旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融等迅速增長領域和新興領域，成效明顯。2016年我國經(jīng)濟工作重點是發(fā)力供給側改革，去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。作為企業(yè)，就要敢于壯士斷腕、自我革新，擺脫既有支撐產(chǎn)業(yè)和成功套路，湖南制造業(yè)應該深思。企業(yè)應站在外部看內(nèi)部，站在市場看企業(yè)，站在未來看既往，謀劃企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。當然，這樣的轉變注定坎坷和陣痛，只有付出代價才能穿越“死亡之谷”，最終越過臨界B點，實現(xiàn)“第二曲線”的躍升。與產(chǎn)品多元化相比，市場多元化是“Why”的最好解答，是實現(xiàn)企業(yè)轉型升級的關鍵，從市場多元化入手，再到發(fā)展戰(zhàn)略多元化和組織變革，最終實現(xiàn)企業(yè)的自我變革和顛覆。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+制造”是制造業(yè)轉型升級的契機

“互聯(lián)網(wǎng)+”最早由易觀國際CEO于揚在2012年11月提出。學術界對“互聯(lián)網(wǎng)+”解讀各異。于揚認為“互聯(lián)網(wǎng)+”是所在行業(yè)的產(chǎn)品和服務在與未來多屏全網(wǎng)跨平臺用戶場景結合之后所產(chǎn)生的一種化學反應。陸首群認為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新引擎+傳統(tǒng)行業(yè)重構新業(yè)態(tài)”。馬化騰認為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎，利用信息通信技術與各行業(yè)的跨界融合，推動產(chǎn)業(yè)轉型升級，并不斷創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新業(yè)務與新模式，構建連接一切的新生態(tài)?！?。②阿里巴巴認為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是在DT時代以云計算和大數(shù)據(jù)為支撐的網(wǎng)絡業(yè)態(tài)和技術向社會各個領域深入滲透的過程。筆者認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”在文明范式層面寓意信息文明與工業(yè)文明的沖突與融合，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面則意味著消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合。消費互聯(lián)網(wǎng)以消費者為主體，主要定位于衣、食、住、行、教、娛等領域，主要從屬于需求端；產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以企業(yè)為主體，主要定位于研發(fā)、生產(chǎn)、交易、融資等領域，從屬于供給端。兩者的融合意味著供給端和需求端的對接與互動，因此，“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是連通供給和需求，重構供需關系。制造業(yè)從用戶發(fā)起需求至需求滿足所經(jīng)過的環(huán)節(jié)多、涉及面廣、時間長，是典型的長價值鏈行業(yè)。因此，所謂“互聯(lián)網(wǎng)+制造”其實是“制造+互聯(lián)網(wǎng)”，從重構效率入手，以量變換質(zhì)變，從技術到模式，最終實現(xiàn)重構供需，這才是 “互聯(lián)網(wǎng)+制造”的真正內(nèi)涵和正確邏輯！從西蒙·斯涅克黃金圈法則視角來看，“互聯(lián)網(wǎng)+制造”恰恰是制造業(yè)擺脫由盛而衰周期宿命，破局“What”，重塑“Who”的有效途徑和有利契機。

三、黃金圈法則在湖南制造業(yè)轉型升級中的具體運用

1.轉變商業(yè)模式

DT時代，信息不對稱的日益消弭迎來了用戶主權的回歸，消費者成為產(chǎn)業(yè)鏈中真正的上帝。用戶驅(qū)動成為一切商業(yè)模式的原點和關鍵。邁克爾·波特提出的價值鏈終將轉變?yōu)橐杂脩魹閳A心的價值環(huán)。制造業(yè)的商業(yè)模式必然由B2C轉向C2B/C2F。用戶感知、社群維系、數(shù)據(jù)驅(qū)動成為DT時代企業(yè)持續(xù)發(fā)展和快速響應的重要架構。為此，湖南企業(yè)必須調(diào)整原有的從采供、研發(fā)、生產(chǎn)再到銷售和服務的鏈式產(chǎn)供銷體系，踐行互聯(lián)網(wǎng)思維，圍繞用戶中心，重構發(fā)展戰(zhàn)略，重組以生產(chǎn)、研發(fā)、銷售為主的業(yè)務層和以行政、人力資源、IT、后勤為主的組織層。對內(nèi)推進流程標準化、模塊化和生產(chǎn)組裝柔性化，為承接大規(guī)模定制打牢基礎；對外建設用戶交互體系，通過網(wǎng)站、微信微博、移動APP等多渠道、多方式感知市場動態(tài)和用戶信息，服務用戶需求，加快生產(chǎn)型制造向服務型制造的轉型步伐。如此方能真正回答彼得·德魯克的經(jīng)典之問——“你的客戶是誰？”

2.由生產(chǎn)型制造轉向服務型制造

一切業(yè)務數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)業(yè)務化是生產(chǎn)型制造向服務型制造轉變的重要基礎和依托。首先，要加快企業(yè)運營互聯(lián)網(wǎng)化。升級改造現(xiàn)有的ERP、CRM等系統(tǒng)，研發(fā)部署適應本企業(yè)需求的智能銷售系統(tǒng)和iMES（互聯(lián)網(wǎng)制造執(zhí)行系統(tǒng)）系統(tǒng)，全面獲取和適應市場需求，為C2B生產(chǎn)奠定基礎。其次，要實施精細化管理。推動精益生產(chǎn)方式落地，踐行TOC（約束理論）、6Sigma等管理方法。提高管理績效，降低生產(chǎn)成本。尤其是在制造業(yè)分布式生產(chǎn)日趨主流的背景下，關注供應鏈優(yōu)化、注重整體績效的TOC模式更適合基于供應鏈協(xié)同的分布式生產(chǎn)方式，更符合工業(yè)4.0和智能制造的發(fā)展趨勢。最后，要不斷提升設備運維水平。設備運行維護水平直接關系生產(chǎn)流程的順暢和計劃任務的實施。構建和完善TnPM（全面規(guī)范化生產(chǎn)維護）體系，實施ISO 9000、OHSAS 18000等標準是不斷提升設備運維保障水平的重要途徑。

3.推進企業(yè)組織變革

平等、開放、共享是互聯(lián)網(wǎng)的核心價值取向。而傳統(tǒng)工業(yè)化條件下，金字塔型的控制型管理模式及組織結構與互聯(lián)網(wǎng)精神格格不入，越來越顯得步履蹣跚，以致成為企業(yè)轉型的桎梏。在互聯(lián)網(wǎng)思維框架下，用戶是中心，貼近用戶就是關鍵。這意味著企業(yè)的決策方式和組織結構必須轉變，決策權力必須下放，決策過程必須短平快，讓看得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗。阿米巴模式正是因為組織結構的分解而實現(xiàn)了自上而下和自下而上的整合，符合互聯(lián)網(wǎng)去中心化的發(fā)展趨勢，具備強大的生命力?！盎ヂ?lián)網(wǎng)快時尚”第一品牌韓都衣舍2008年初創(chuàng)時銷售額僅130萬，2014年銷售額達15億。其獨門絕技就是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”。每一款產(chǎn)品，從設計、選款、生產(chǎn)、拍攝、銷售、促銷等都以“產(chǎn)品小組”為核心，每個產(chǎn)品小組只有2～3人，小組之間獨立運營，獨立核算，擁有90%以上的決定權。韓都衣舍現(xiàn)有280個產(chǎn)品小組，240多家供應商。商品從下單到交貨，平均周期20天，每年生產(chǎn)銷售款式超過3萬款，打造了“多款少量，以銷定產(chǎn)”的供應鏈。①海爾則提出了“企業(yè)平臺化，用戶個性化，員工創(chuàng)客化”的“三化”舉措，以企業(yè)平臺化顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)科層制，以用戶個性化顛覆產(chǎn)銷分離制，以員工創(chuàng)客化顛覆傳統(tǒng)雇傭制，其思路與韓都衣舍異曲同工。湖南制造企業(yè)要按照“包產(chǎn)到戶、騰籠換鳥、筑巢引鳳、浴火重生”的總原則調(diào)整組織架構。

首先，要以項目為單位分解權責。以項目為單位下放經(jīng)營決策權，按照經(jīng)營績效分配資源。用戶全程參與，倒逼管理升級，重構KPI考核體系，實行全員客服，真正發(fā)揮市場配置資源的決定性作用，最終實現(xiàn)企業(yè)“大平臺+小前端”的外部云端制、內(nèi)在結構網(wǎng)狀化、調(diào)控方式自激勵、單元規(guī)模小微化、組織邊界開放化的組織架構。

其次，要破除規(guī)制藩籬。特別是對于國有大型制造企業(yè)，要在中央關于國企改革的總方針和大政策的框架下，充分利用長株潭兩型社會先行先試的政策機遇和活動空間，用足用活政策。省級國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會等部門要結合湖南實際和企業(yè)需求，科學制定政策，明確負面清單，進一步簡政放權，掃除規(guī)制障礙和瓶頸，激活企業(yè)活力。企業(yè)決策層要強化市場意識，淡化官本位意識，營造崇尚競爭、績效為王的良好氛圍。倡導和樹立有為才有位、有為就有位、有位更有為的人才觀。

最后，要正確看待內(nèi)部競爭?；麨榱阋馕吨鴥?nèi)部競爭更加充分，盡管微觀上會帶來各單元之間的優(yōu)勝劣汰和利益懸殊，但從企業(yè)宏觀來看則充分調(diào)動了員工積極性，推動了企業(yè)的發(fā)展?！巴也俑辍辈⒎恰跋嗉搴渭薄?，而是刮骨療毒、浴火重生。正是“同室操戈”成就了微信的輝煌，也成就了騰訊的今天。《易經(jīng)》云：“傾否，先否后喜?！焙现圃炱髽I(yè)必須“傾否”，而非“否傾”， 唯有如此，才能從組織機制上確?！暗诙€”的啟動，跳出“創(chuàng)新者的窘境”。

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